導(dǎo)語：小議浙江公司目標(biāo)成本管控一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[內(nèi)容摘要]企業(yè)經(jīng)營管理的根本目的在于如何擴大收入和降低成本，在于如何賺取最大利潤。而企業(yè)中利潤的獲得主要取決于兩個方面：一是擴大銷售，增加收入；二是控制成本，厲行節(jié)約。這就是我們常說的“開源節(jié)流”。本文結(jié)合浙江公司的實際情況，探討了該公司的目標(biāo)成本管理存在的一些問題，針對這些問題，提出加強成本管理的一些措施，以促進改善成本管理，不斷提升在市場中的競爭能力。

[關(guān)鍵詞]成本，目標(biāo)成本，管理

1目標(biāo)成本管理的基本理論

1.1目標(biāo)成本管理的含義目標(biāo)成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上,進行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進行事前測定、日常控制和事后考核,使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理,成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標(biāo),從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。因此,它是企業(yè)降低成本,增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。

1.2目標(biāo)成本管理出現(xiàn)的背景目標(biāo)成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標(biāo)成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀(jì)80年代，目標(biāo)成本管理傳入我國，先是機械工業(yè)企業(yè)擴展了目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標(biāo)成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標(biāo)成本管理。

1.3目標(biāo)成本管理的重要性目標(biāo)成本管理在今天之所以如此重要，是由當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭的環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。實施目標(biāo)成本管理，就是降低成本的有效途徑。目標(biāo)成本管理指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃，綜合測算確定目標(biāo)利潤后，以目標(biāo)利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合的特征，強化成本的超前管理。目前本公司采用的就是目標(biāo)成本管理來控制成本。

1.4目標(biāo)成本管理的主要內(nèi)容

目標(biāo)成本管理主要包括以下內(nèi)容：①年度預(yù)算。通過預(yù)算、預(yù)測可以尋求我們的目標(biāo)值，為浙江公司一年的工作任務(wù)打下堅實的基礎(chǔ)；②成本決策。做出最優(yōu)化的成本決策，是制訂成本計劃的前提；③成本分解。以數(shù)量和金額的形式規(guī)定各類目標(biāo)和成本消耗的數(shù)據(jù)，并以書面文件的形式下達個執(zhí)行單位和部門；④成本控制。在工作中嚴(yán)格按既定目標(biāo)和成本消耗的數(shù)據(jù)來控制生產(chǎn)，包括事前控制、生產(chǎn)過程控制和事后控制；⑤成本核算。成本核算是對產(chǎn)品生產(chǎn)中個勞動耗費和費用支出進行如實反應(yīng)的過程。通過成本核算為編制下期成本計劃提供資料，

還為制定產(chǎn)品價格提供依據(jù)；⑥成本分析。將本期實際成本與目標(biāo)成本，上年實際成本，國內(nèi)和國外同類產(chǎn)品的成本進行比較，用以了解成本的升降變動情況；⑦成本考核。以責(zé)任者（部門、單位和執(zhí)行人）為對象，按責(zé)任歸屬來核算和考核其成本指示完成情況，評價其工作業(yè)績和決定其懲獎。

2浙江公司目標(biāo)成本管理中存在的問題

2.1在預(yù)算決策階段存在的問題

在預(yù)測年度目標(biāo)值，編制公司年度預(yù)算的階段中各部門存在不從實際出發(fā)，憑主觀想法編制預(yù)算的問題。也就是說編制的預(yù)算沒有對照以往各年發(fā)生的實際數(shù)據(jù)，憑部門自己喜好，想預(yù)算多少就預(yù)算多少，這樣就導(dǎo)致編制的預(yù)算沒有實際操作性，有的預(yù)算很高，有的預(yù)算不足，使預(yù)算制度流于形式，沒有任何意義。該公司雖然制定年度預(yù)算，但往往未能結(jié)合實際情況作出最優(yōu)的成本決策。

2.2在分解預(yù)算及目標(biāo)值階段存在的問題

在分解預(yù)算及目標(biāo)值階段，浙江公司往往碰到下列問題：預(yù)算分解沒有細(xì)化到人和機臺，預(yù)算的分解只分到部門和工序，沒有把數(shù)量、金額、目標(biāo)下放到廣大一線員工的身上，這樣就導(dǎo)致分解不到位，員工不來承擔(dān)成本控制的責(zé)任。

2.3在成本控制階段存在的問題

在成本控制的過程中，存在人員素質(zhì)問題，責(zé)任心不強。由于部分人員的文化水平有限和理論知識不高，或者部分員工有理論知識，但由于是新員工所以實際經(jīng)驗不足，因此常常在生產(chǎn)過程當(dāng)中發(fā)生一些事故，導(dǎo)致無謂的人為損失，以致生產(chǎn)成本增加。尤其是生產(chǎn)過程當(dāng)中，一些人員責(zé)任不到位，工作積極性不高，再加上設(shè)備是半自動或全自動化的，以致部分員工麻痹大意，不注重細(xì)節(jié)問題，辦事憑經(jīng)驗，責(zé)任心不強也導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出問題。

2.4成本分析階段存在的問題

在成本分析過程中，我們主要采用成本分析會的形式來開展成本分析工作。在分析時由于機臺、人員不同導(dǎo)致上報的各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)存在不完善、不準(zhǔn)確的個別現(xiàn)象；同時在各工序分析存在的問題后又不注重事后解決問題，這樣使上個月存在的老問題，由于沒有落實解決的人員和方法，在下月照樣出現(xiàn)同類問題，使成本工作陷入一定的惡性循環(huán)中。

2.5成本考核階段存在的問題

在成本考核階段，公司沒有把成本考核與當(dāng)月工資掛鉤，沒有采取相應(yīng)的成本獎懲措施，導(dǎo)致員工對成本的管理沒有了積極性和創(chuàng)造性，員工沒有獎勵就沒有強大的節(jié)約成本的動力，沒有懲罰也就不能對異常事故造成的損失進行有效的控制，最終使員工缺乏成本意識，無法認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性。

3加強浙江公司目標(biāo)成本管理的措施

3.1在預(yù)算階段采取的措施

預(yù)測年度目標(biāo)值。年度目標(biāo)值在浙江公司主要體現(xiàn)為生產(chǎn)目標(biāo)（制造量、合格率、開機率、損失控制率）、銷售目標(biāo)（銷售量、銷售單價、銷售金額）、成本控制目標(biāo)（材料成本、制造經(jīng)費、期間費用）、利潤目標(biāo)（凈利潤、毛利潤）等4項，浙江公司采取了嚴(yán)格手段：各部門的預(yù)算必需參照以往歷史成本數(shù)據(jù)和市場價格為依據(jù)，反映預(yù)算活動所需的財務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財務(wù)資源。并要求各預(yù)算部門規(guī)范預(yù)算，各種參考成本數(shù)據(jù)真實可靠。主要體現(xiàn)公司贏利及虧損情況，生產(chǎn)、銷售情況，投資情況，利潤情況、資金情況等重要數(shù)據(jù)。預(yù)算在上交前各部門必需嚴(yán)格討論3-5次；半年調(diào)整一次預(yù)算資料，使之更適應(yīng)實際情況。

3.2在分解預(yù)算及目標(biāo)值階段采取的措施

浙江公司在預(yù)算及目標(biāo)分解中，從組織機構(gòu)縱向分解為：公司→部門→工序→機臺→班組，由上而下層層分解，把各部門以責(zé)、權(quán)、利的形式，形成全面有效的成本控制體系網(wǎng)。其中：公司宏觀目標(biāo)值的分解與控制由綜合管理部把握，期間管理費用（綜合管理部、高管、公用經(jīng)費）目標(biāo)值的分解與控制也由綜合管理部把握，研發(fā)部目標(biāo)值的分解與控制由技術(shù)研發(fā)部把握，生產(chǎn)部目標(biāo)值的分解與控制由生產(chǎn)部門把握。在分解預(yù)算過程中應(yīng)遵循如下原則：歸口分級管理原則。目標(biāo)成本應(yīng)按職能部門歸口，分公司、部門或工序、班組三級管理層次下達指標(biāo)，進行控制；可控性原則。分解下達的成本目標(biāo)，必須是責(zé)任部門事前事中能控制的；責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。為增強成本控制的剛性，企業(yè)在賦予各責(zé)任層次單位相應(yīng)權(quán)利的同時，應(yīng)將成本控制的責(zé)任與各層次人員的經(jīng)濟利益緊密結(jié)合，實行產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、工作服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復(fù)合掛鉤的責(zé)任制；經(jīng)濟與技術(shù)相結(jié)合原則。要使公司各項業(yè)務(wù)活動處于經(jīng)濟與技術(shù)最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大；決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標(biāo)成本決策后方可實際執(zhí)行。浙江公司采取的措施是：強化責(zé)任，把成本細(xì)化到每個人員身上，大家都有成本控制的責(zé)任和義務(wù)。加強監(jiān)管，由綜合管理部門牽頭，檢查各部門是否把成本細(xì)化到員工，對不到位的部門在會議上提出批評。

3.3在成本控制階段采取的措施

預(yù)算的落實過程，也就是將預(yù)算目標(biāo)按算責(zé)任體系逐級分解為各責(zé)任單位直至具體責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，并通過編制責(zé)任預(yù)算及各項責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)值加以具體化的過程。責(zé)任落實工作是否順利，在很大程度上取決于集團預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責(zé)任層次與責(zé)任界限的清晰性。因此預(yù)算的控制和實施必須要建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協(xié)調(diào)一致地工作，可靠地實現(xiàn)目標(biāo)。浙江公司本目標(biāo)成本管理的組織結(jié)構(gòu)分三個層次：①決策層。由高管成立目標(biāo)成本管理領(lǐng)導(dǎo)組，以總經(jīng)理為組長，其他分管副總、財務(wù)負(fù)責(zé)人任副組長，構(gòu)成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負(fù)責(zé)人，構(gòu)成決策參與層。決策層負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)公司的未來成本目標(biāo)、年度成本總目標(biāo)以及專門預(yù)算項目成本目標(biāo)。②管理組織層。其任務(wù)是負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核。它由各職能部門的負(fù)責(zé)人以及財務(wù)、工藝、生產(chǎn)、設(shè)備負(fù)責(zé)目標(biāo)成本日常管理的主要人員組成。③實際執(zhí)行層。由各班組、工序人員組成執(zhí)行組織層，對目標(biāo)成本進行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由全體員工構(gòu)成，是成本管理目標(biāo)的直接實現(xiàn)者。浙江公司采取的方法是：加強員工素質(zhì)培訓(xùn)，使之增強責(zé)任心；嚴(yán)格按操作規(guī)程實施操作，這樣可減少不必要的損失。

3.4在成本分析階段采取的措施

針對成本分析中存在的統(tǒng)計數(shù)據(jù)存在不完善、不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，浙江公司采用雙審核的辦法，就是當(dāng)員工把成本資料數(shù)據(jù)上報后，各工序由工藝工程師和值班長對上報數(shù)據(jù)進行審核，通過兩方面審核確認(rèn)，就能發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不完善、不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，最終確保上報數(shù)據(jù)的真實性。針對分析了存在的問題而不解決問題的現(xiàn)象，公司及時指出在會上分析了問題同時必須提出解決問題的方法，只有問題沒有解決問題的成本資料是不合格的成本資料，要嚴(yán)肅杜絕這類現(xiàn)象。通過長期實踐，浙江公司確定以下流程：每月10號召開成本分析會，對上個月的目標(biāo)成本進行總結(jié)分析，以降低成本和保持成本水平。由綜合管理部門總結(jié)分析全公司成本，并解決存在的問題；由生產(chǎn)部門總結(jié)分析生產(chǎn)制造成本，并解決生產(chǎn)制造中存在的問題；由財務(wù)部總結(jié)分析期間費用，并解決期間費用存在的問題。

3.5實行成本考核，制定各種獎懲措施

所謂成本考核，也就是成本與工資掛鉤，實行各種獎懲措施。浙江公司成本目標(biāo)管理在強調(diào)控制方法的同時，更注重結(jié)果。因此我們按月對各部門、各工序、每個人的成本目標(biāo)執(zhí)行情況進行評審。通過評審，可以發(fā)揚成績、發(fā)現(xiàn)問題、獎優(yōu)罰劣，及時總結(jié)成本目標(biāo)執(zhí)行過程中的成績與不足，不斷完善目標(biāo)成本的管理過程。該項工作的開展，可以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，使員工不僅能獲得自我滿足感，又能認(rèn)識到自己的不足，更加積極地參與到下一期目標(biāo)的實施中。

4對浙江公司目標(biāo)成本管理的思考

浙江公司目標(biāo)成本管理控制的重點：產(chǎn)量、質(zhì)量的控制（因為產(chǎn)量和質(zhì)量是企業(yè)的生命，沒有產(chǎn)量和質(zhì)量就無從談起利潤和成本）；材料費用的控制（因為材料費用是成本控制的重點，是變動成本，因此對材料要考慮國產(chǎn)化，價格比較、各工序分解等；可控制造費用的控制（因為可控的制造費用是減少成本的切入點，主要是水電費、物料消耗、低值易耗品、辦公費、差旅費等）浙江公司目標(biāo)成本管理指導(dǎo)思想是：“堅定不移、全面推行，完善方案、注重落實，腳踏實地、再上臺階。”要實現(xiàn)這種指導(dǎo)思想，必須對形勢有一個清醒的認(rèn)識，要知難而進。

各部門有不同的情況，不同的困難。在困難面前應(yīng)有的態(tài)度是什么?應(yīng)該是知難而進。只有這樣，才能生存下去，才能振奮精神，才能抓住機遇，堅定信心。困難并不可怕，關(guān)鍵是對困難的態(tài)度。整體出現(xiàn)困難，大家都要面對，無可選擇，飯要吃，路要走，工作要干。

目標(biāo)成本管理與質(zhì)量管理的關(guān)系。目標(biāo)成本管理不以損害產(chǎn)品質(zhì)量為代價，不能片面追求產(chǎn)量,而不注重質(zhì)量。產(chǎn)量以質(zhì)量為前提。（生產(chǎn)管理、倉儲物料、安全管理、人力管理等）目標(biāo)成本管理能夠促進各項基礎(chǔ)管理的改進和完善，各項基礎(chǔ)管理的完善的提高要圍繞目標(biāo)成本管理來進行。這樣才有落腳點。

總之，目標(biāo)成本管理是一項控制成本的有效方法，浙江公司必須改進成本管理的理念，完善相應(yīng)的管理制度，實施有效的目標(biāo)成本管理，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，保證企業(yè)的生產(chǎn)進行，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升整體競爭能力。

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