導語：園林施工企業管理模式探討一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:本文以園林施工企業為例,在基于層級管理理念基礎上,結合本企業經營管理模式的實際情況,分別從層級管理的信息平臺、項目組織職能、組織之間的溝通協調模式及組織績效評估模式等方面對基于層級管理的高效企業經營管理模式進行了探討。

關鍵詞:層級管理;園林施工企業;管理模式

隨著經濟的發展和企業規模的不斷擴大,一個園林施工企業往往同時承攬多個項目,這多個項目之間并不是獨立而簡單的相加,而是在人員、資金、資源設備、原材料等方面的共享,且在資源總量有限的情況下彼此之間存在一定的制約,再加上多項目環境的不確定性,使得面向多項目的企業管理過程不僅復雜且難度很大。受經濟全球化、現代技術革命的影響,尤其是信息技術革命的發展,企業的管理正逐漸趨向于信息化、系統化和一體化。合理并及時地對多項目的企業實施基于信息技術的現代化管理,不僅可以提高企業整體管理效率,而且有助于企業實現多項目整體利益最大化的宏偉目標,從而實現可持續發展[1]。層級管理是指在組織管理過程中,明確各職位的職責、權利和利益,各在其位,各司其職,嚴格按照組織程序來進行管理。本文基于層級管理理念,結合我司企業管理模式實際情況,對基于信息技術的多項目企業層級管理的相關問題,從信息平臺、項目組織職能、組織之間溝通協調、組織績效評估等方面進行了探討,以期為多項目的園林施工企業管理提供一定借鑒。

一、借助信息平臺進行園林施工企業多項目的層級管理

在多項目實施及管理過程中,必然產生大量的信息數據,企業決策層只有得到精準而全面的信息方能做出正確的決定從而進行任務分配。根據調查,園林施工企業在多項目實施過程中產生的工期延誤、不同組織之間任務相撞、成本超出預算等問題多數是由于信息斷層、失真或無法實現信息共享而引起的。為保證企業管理運作過程中信息傳遞的效率和信度,解決“信息孤島”的問題,建筑信息模型(BIM,BuildingInformationModeling)隨之產生并得到了有效地應用[2]。BIM應用前沿的數字技術創建了一個對設施所有的物理和功能特性及相關項目生命周期的可運算表達,并在設施的擁有人和管理運行人員對設施在整個生命周期的施用和維護中,作為一個信息的存儲庫[3]。BIM技術包含了貫穿于設計、施工和運營管理等整個項目全生命周期的各個階段信息,并且各種信息始終建立在一個三維模型數據庫中,具有可視化、協調性、高效性、動態性等特點。建立企業內部以及項目之間各個組織部門的網絡體系,運用BIM技術可以實現多個項目或同一項目不同階段信息的有效集成,同一項目不同階段的信息在其內部共享,對項目負責的各個組織及時關注并更新本項目的進度、質量、資源使用等相關信息,并依據信息的反饋開展工作和調整任務;不同項目之間的信息相互獨立,互不共享,并且為了保密,可對項目不同組織的信息共享范圍設置權限;項目間的信息溝通及協調由企業項目高層進行控制[4]。企業只有將自身的經營管理信息與各項目的信息有效集成起來,對其進行科學地組織管理,方能實現共贏。具體的,基于BIM平臺的企業信息集成管理過程架構圖如圖1所示:從圖1可知,目前我司經營管理模式主要是以董事會總經理為首的總部各職能部門及區域運營中心兩部分逐層進行矩陣式集中管理。各層級縱向自上而下層層把控,橫向之間相互關聯而獨立。總部各職能部門包括人才序列、工程序列、物資序列、商務序列及市場營銷序列共五大序列,作為企業層級管理的中間力量起到上傳下達,緊密連接各層級的關鍵作用。為進一步明確我司經營管理四級層級管理模式,以華北運營中心具體架構為例進行具體說明。企業總經理作為全局經營把控人,通過對華北運營中心總經理進行直接領導,對總部各相關職能部門及區域運營中心進行集權控制管理。同時,華北運營中心總經理對區域不同片區項目進行直接整體把控,片區副經理對片區內具體項目進行直接領導。由此可明確,目前我司的企業層級管理模式是以總部-區域-片區-項目四個層級自上而下來進行管理的。各層級縱向自上而下進行層級集權把控,橫向之間相互關聯又獨立,這種矩陣式層級管理模式設計簡約,布局合理,在能夠清晰、全面地反應企業管理層次的基礎上又體現出了各層級之間相互關聯而又獨立的存在關系,為提升企業運營效率,對全局的整體協調把控具有重要意義。

二、園林施工企業多項目管理的組織職能設置

企業管理實施中各項目標的實現依賴于組織結構的有效劃分,以及計劃、指揮、組織、協調等職能的正確而有序地行使。單項目組織職能有直線制、矩陣制、事業部制等,由于多項目組織比較復雜,其只能并不是單一的某種,而是多項職能形式的融合。具體的,各個項目與企業管理層中的各個部門之間構成矩陣制,而項目內部的不同組織之間則可以按照單項目的形式進行職能劃分。每個單項目都設置了項目經理,同一項目內部的溝通和協調由本項目的項目經理來進行,同時應及時更新BIM數據庫中的信息,報告本項目實施狀況并根據領導層的反饋和決議適時進行項目調整;企業內部通過設置區域副經理,由其綜合其所在片區各項目的數據信息,同時按照企業的決策和戰略監督來控制多項目的整體實施和資源配置,并負責不同項目之間必要的溝通。多項目管理過程的目標建立在宏觀層面上,并不是單單追求進度的最短、成本最低或質量最高,而是企業整體目標利益的最大化,此目標的實現需要項目內部、項目之間與企業管理組織之間達到協同工作和人性化的組織管理。

三、園林施工企業多項目管理的項目協調

在計算機、信息技術高速發展的時代,面向多項目的協調工作主要通過信息的傳遞來實現,具體包括兩個方面:項目間資源的協調分配、管理人員職責的轉換,項目內部以及項目之間信息傳遞和任務的協調。一方面,項目之間資源的協調分配由片區副經理來完成,依據項目的優先級來分配,而項目的優先級次序則根據項目對資金、資源的依賴程度,以及該項目對企業總體目標的貢獻率來共同決定。另外,在整個生命周期內,同一項目的優先級并不是一成不變的,而是隨著項目的開展和資源的利用而呈現動態的變化。同時,管理人員與項目內部組織的直接聯系將減少甚至取消,轉變為主要通過項目經理來實現,減輕管理人員工作的復雜度。另一方面,BIM的意義在于完善整個行業從上游到下游的各個管理系統和工作流程間的縱、橫項溝通和多維性交流,實現項目全生命周期的信息化慣例。故基于BIM的信息平臺可實現項目內部或項目之間的信息和任務協調,是各種任務之間的協調數字化、信息化,提高管理的效率。

四、園林施工企業的多項目管理的績效考核

目前,多數項目經理已經發現,決定項目成功的因素不再僅是項目實施過程中嚴格的執行標準,還有多項目管理環境下對資源的優先使用和共享。局部的,企業仍依據項目的進度、成本、創造的價值來評定項目的成功與否,但是這些單一的目標卻不是最終的、最主要的目標,即對多項目企業來說,企業的績效不再依賴于自身是否在規定的時間、預算的費用內完成任務等內容。因此,企業的績效評價體系也發生相應的變化,需要依據企業多項目的類型來進行。考核多項目績效時,要考慮不同項目之間的差異性,不同類型的項目進行評價的具體指標的側重點有所不同;即使是同一個項目,不同生命周期內的重點也可能不同;同時,隨著項目的開展,項目的重要性也會發生變化,故應根據項目在不同階段的具體特征對項目績效進行動態的評價。動態的績效評價不僅有助于增強評價結果的客觀性,而且有利于企業做出正確的戰略決策。

五、總結

多項目的企業管理正逐漸成為未來企業發展的一個趨勢,而未來企業之間的競爭,特別是大型企業之間的競爭,多取決于在有限資源的限制下,對多個項目之間的溝通協調、組織職能劃分、合理的績效考核機制等工作。有效地對多項目企業進行管理,方能實現企業的整體目標,從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。而關于此多項目企業管理問題仍然有待于更深層次的研究,本文針對園林施工企業的可持續發展管理模式的探討為其提供了一定的科學依據和指導。

作者:劉貴才 單位:廣州華苑園林股份有限公司

參考文獻:

[1]黎杰,曹雪梅,穆利,朱波.信息化系統集成多項目管理與實踐[J].運籌與管理,2009,18(6):151-154.

[2]潘怡藝,陸鑫,黃晴.基于BIM的大型項目群信息集成管理研究[J].建筑經濟,2012,(3):41-43.

[3]楊曉娜,周國華.多項目管理環境下企業績效評價模型設計[J].商場現代化,2005.

[4]王鳳坤.淺談施工企業項目管理規范化建設[J].項目管理,2004,(3):52-53.