摘要：在企業管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。文章介紹了全面預算管理和相對控股的涵義，分析了相對控股公司實施全面預算管理的必要性，最后具體分析了全面預算管理在相對控股企業的實現方式。

關鍵詞：全面預算管理；相對控股公司；應用

全面預算管理是目前很多企業普遍采用的主要管理方式。在企業管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預算管理的應用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預算管理在相對控股公司中的應用進行探討。

一、全面預算管理和相對控股的涵義

全面預算是指所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果；財務部門實施經濟業務監控的依據；評定考核各公司、部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現。

相對控股模式是最近我國出現的一種新的股權結構模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以對股東會、股東大會的決議產生重大影響，如果股權比較分散，一般要達到30%以上。總體而言，相對控股模式更有利于發揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經理人員按股東利益最大化原則行事，并實現公司價值最大化。

摘要：隨著經濟的發展，人們的物質文化生活日益豐富，人們在享受各種酒店服務的同時，酒店的全面預算也日益受到酒店管理人員的重視，好的全面預算管理系統在酒店的經營管理中占越來越重要的地位。

關鍵詞：全面預算管理；酒店；經營管理；應用研究

1引言

全面預算管理是一種全方位的預算管理系統，在酒店的計劃，分析，資金流向以及考核中發揮著不可替代的作用，是現代酒店管理不可或缺的一種管理系統，高效的運用全面預算管理系統，可以使得酒店的資源得到全面整合，提高酒店的運營效率，從而更好地服務于人民大眾。

2全面預算管理研究

2.1全面預算管理。全面預算管理簡言之就是酒店根據自身目前的各種發展情況，制定適合自己目前發展的各種小目標，然后根據財務部門提供的各種數據，確定酒店在比較長的一段時間內的各項預算。這項預算不是憑空捏造的，它首先依據的是我國處于市場經濟下，必須依據市場經濟這個大背景進行制定各種預算，還必須根據酒店自身的各種實際情況進行預算。其次，我們進行預算的時候，一個酒店的銷售額在預算中的分量是不容小覷的，決定性因素也有成本，投資等等。預算是為了更好的執行，因此酒店的幾乎每個人都是有參與的，制定預算的時候，我們不是盲目地把每一個人編排進去，而是根據一定的組織體系從部門領導人開始，呈現一個正三角形式的把各個人以及各個人的分工編排進去，從而更好地保障全面預算體系的執行與運作。其實全面預算管理的目標是很明確的，全面預算管理主要是為了使得酒店的各項開支收入都納入到預算中，從而人為地在可操控的范圍內降低酒店的成本，最大限度地獲取利潤，最終提高酒店的核心競爭力，使得酒店在日益激烈的市場競爭中處于不敗之地。2.2全面預算管理系統。全面預算管理系統其實從字面上理解就是一種全方位的信息管理系統，旨在把酒店的各種預算詳細的納入系統中，對酒店起到一種在整體上戰略操縱的功能。對于酒店管理者而言全面預算管理系統是一種優化資源配置，同時最大限度地規避可能發生的風險的一種工具。這件工具如果運用得當，給酒店帶來的不光是經濟上的收益，更是一種無形的競爭力，使得酒店在同行中立于不敗之地。因此目前各個酒店都非常重視全面預算管理系統的建設。

一、信息化事業單位全面預算管理的意義

（一）事業單位全面預算管理的概念。全面預算是指事業單位在職能戰略目標的指導下，不斷的對事業單位為履行職能而發生的經濟活動進行預算分析和籌劃，并通過對預算過程的監管，把實際工作與預算的目標相互對照分析，從而更好地發揮財政資金最大的使用效率，加大單位的履職力度，維護單位的長久發展。（二）規范預算組織的構建。建立健全單位預算組織架構，預算管理委員會由單位領導集體組織、集體決策，對預算方案、執行中的調整方案等進行審批，協調解決預算編制和執行中發生的重大問題。預算管理工作機構由財務部門牽頭，審核、匯總并編制單位年度預算草案，審核預算追加、調整方案。預算執行機構由單位各基層部門組成，各部門提供編制預算的各項基礎資料，根據本部門的管理職能和下年度工作計劃提出預算建議草案，反饋到預算工作機構（財務部門）進行匯總。（三）優化全面預算管理的流程。在預算的編報之前，各基層部門確定下年度準確的預算計劃，明晰工作的重點，形成預算草案，提交到財務部門。財務部門按照預算編制要求，根據預算建議數，審核并匯總各部門預算草案，形成本單位年度部門預算。上報到單位領導班子，領導班子集體審核后，形成部門預算建議數，報財政部門。由財政部門審核、平衡、匯總形成預算控制數，下達到本單位。本單位根據財政下達的預算控制數，從基層部門編起，逐級上報，最后形成部門預算草案，再報財政部門審批。批復后以文件形式下達下一年度預算通知。優化全面預算管理流程，使預算管理更加效率化、規范化、通暢化。（四）建立預算考核（追責）機制。對預算的考核是預算管理重要的一環。對已完成的預算管理目標做出有效的評價，對執行表現好的相關部門及人員給予適當的獎勵，公開表揚，也有助于提高各部門及職工參與預算管理的積極性。對預算執行過程中出現問題的，全面追蹤問效，不斷提高預算資金的使用效益。（五）全面預算管理發揮內控作用。全面預算作為內部控制手段，可以使單位在預算年度開始，有跡可尋，將預算指標層層分解，層層落實責任，促進單位各項工作執行進度，并且反饋執行中的差異，進行分析，促進單位預算目標的完成。通過實施分期的全面預算控制，最終實現年度預算總目標，從而提高職能部門的運行效率。

二、預算管理所存在的問題

（一）全面預算部門參與不全面。因為全面的預算管理需要多方面的信息支持，涉及到單位的每一個基層部門，這就要求事業單位在整個運轉周期內根據反饋做出及時的調整。由于預算編制時間較短，不是所有部門都參與到預算編制中，只有一兩個部門編制預算，出現應付上報的情況。（二）全面預算管理的認識不全面。按照財政部門對事業單位預算管理的要求，事業單位也做出了相應的預算管理調整，管理人員也意識到了對預算管理工作的重要性，但預算管理是一項全員參與的工作，只有管理人員的重視是不夠的。還有的單位也僅僅是在行政部門和財務部門之間進行預算編制的研究，缺少明確的責任規定，讓各個部門參與到預算編制和實施中來，不要把預算管理只看作是財務部門的工作，各部門各環節的信息匯總，更有助于預算編制。（三）預算工作與實際工作脫節。全面的預算管理有利于一個單位內部資源的整合優化，事業單位的各個部門都要參與其中。但是在現實工作中，財務的預算編制僅交于財務部門負責，缺少各部門的信息交流，容易導致預算工作與實際中各環節脫節。有的事業單位雖然要求其余的部門參與其中，但是沒有明確的責任分工，也無法將各個部門參與預算管理的工作落到實處。（四）預算工作缺乏有效的執行性。事業單位的預算編制完成之后，需要有效的執行。但是部分事業單位由于調研工作不足，預算工作不完善等因素，預算工作出現偏差，這就相應的影響到了之后預算執行工作的進度，無法完成預期工作目標。此外，在預算工作中還會出現隨意改動項目內容、人員支出和公用支出相互調劑等現象，使實際運作與預算不相符，造成事業單位運作紊亂甚至失控。

三、如何利用信息化技術優化事業單位全面預算管理體系

（一）建立信息化預算管理平臺。事業單位把全面預算管理體系覆蓋到事業單位管理的各部分，就要求單位建立科學化的綜合管理信息平臺，建立信息化的全面預算管理制度，通過網絡信息交流為事業單位的預算管理提供一個強大、暢通的信息共享渠道，實現事業單位預算管理信息的自動化，對事業單位預算管理信息自動匯總、分類、上報，做到資產管理和預算管理、實物管理的統一性。做到全員參與、使預算工作貫穿單位經濟活動的各環節，使得預算管理與實現工作緊密結合，避免脫節。（二）建立信息化預算管理分析體系。事業單位要為預算管理系統建立一個信息查詢和決策平臺，為事業單位的全面預算管理提供綜合的統計報表和圖形分析功能，進一步加強事業單位預算管理信息規范化，從而促進建立事業單位完善全面預算管理模式。這有利于單位領導層進行科學決策，并及時反映預算各環節出現的問題及差異，及時分析對預算目標的影響。（三）擴寬單位信息化管理范圍。事業單位要持續推進事業單位預算管理信息化的管理工作，建立適合單位發展，合理、科學的事業單位全面預算管理信息系統，滿足事業單位的預算管理要求，實現事業單位預算全過程管理，事業單位要將信息化建設作為事業單位的戰略性基礎工作，通過靈活的信息化手段和安全可靠的信息管理平臺從而進一步健全事業單位預算管理信息化系統。利用信息技術擴大預算管理的覆蓋范圍，對事業單位的全面預算管理流程進行實時的監督。杜絕了隨意改動預算、人員支出與公用支出調劑使用等問題，使實際運作與預算相統一，加強預算執行的規范性。（四）內控預算管理的信息化建設。事業單位要將內部控制預算管理的思想理念、管理制度、管理手段都通過現代信息手段固化到系統中，建設系統化、常態化的事業單位全面預算管理體系，保證事業單位內部預算管理工作能夠得到最大程度的執行，把單位傳統的人為預算管理轉變為信息化的預算管理。進一步加強全面預算這一管理手段，發揮其內部控制作用。（五）構建信息化預算管理監督評價體系。事業單位要構建全面預算管理的監督評價系統，實現全面監督、可視化的全面預算管理，就要求單位明確預算管理的評價監督指標，對事業單位的預算管理進行自動分析，自動提取管理信息，自動生成評價表格和數據，進行指標對比，對于劣質指標，進一步跟蹤追責，促進全面預算水平的不斷提高和完善。

探尋集團高管的預算困惑

國外的研究表明，80%的企業都對自己的預算不滿意。而如果將調查范圍限制在集團內，這個比率可能更高！同時，集團企業投到預算流程上的資源和時間相當驚人，一家年收入平均達10億美元的企業每年在制訂預算上花費的人工就高達2.5萬個人天，時間往往長達半年之久！而這些問題之所以產生，在很大程度上是缺少合適的預算工具和預算管理流程造成的。

中國集團企業也存在類似的問題，主要原因是：一、集團財務制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業老總認為預算是財務的三張會計報表、預算是企業老板的意志下達，預算不是從企業的實際經營情況反應的；二、把預算編制單一當成財務部門的責任，其他部門只是負責輔助的；三、預算編制過煩過細，管理成本很高；四、把預算的目標置換成戰略目標，就是為了預算而預算。五、缺乏創新，因循守舊，把以前歷史的數據作為預算的依據。歷史數據可以作為依據，但它不是絕對的，也不是預算的全部依據。六、缺乏彈性，一成不變。預算通過以后就不再調整，而市場是在不斷變化的。七、預算難以作為考核的依據；八、信息化程度低；九、預算執行困難；十、相對戰略執行，更加關注成本控制。正如通用電氣公司前首席執行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業的痼疾……事實上，預算制訂已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。”

這說明無論在國內還是在國外，預算管理都是企業實踐中的一個難題。企業的高層管理者都在尋找運作企業預算的最佳實踐！

全面預算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預算？在制訂預算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構建預算管理體系？如何完善預算管理流程？

一、全面預算管理的理論與發展階段回顧

全面預算管理是企業內部計劃與控制的一種主要方法，自20世紀20年代在美國的一些大型企業產生以后，很快就發展成一個標準的管理體系。管理學家戴維•奧利說，“全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”，這句話把預算管理的本質進行了最精煉的概括。現代企業的全面預算管理是指在企業戰略目標的指引下，以對市場的充分研判為前提，對未來的經營活動和相應的經營成果進行全面的預測和籌劃，并通過過程監控和分析，落實目標責任，以達到更加有效管理企業，最大程度實現戰略目標的目的。本質上，全面預算管理可以看作是一個有效管理企業的工具。根據國際會計師聯合會（IFAC）的研究，全面預算管理發展到今天，其間經歷了大概四個階段：第一個階段，主要是在19世紀末20世紀初。美國的通用汽車公司、杜邦公司率先將預算引入企業管理并獲得成功。隨后，更多的企業開始嘗試進行預算管理。1922年Mckinsey出版的《預算控制》一書，標志著企業預算管理的理論開始形成。到1930年以后，預算管理中的彈性預算方式與差異分析手段，已經發展成為控制成本的最有效手段而被普遍采用。此時的預算仍是以“控制”觀念為主導。第二個階段，主要是在20世紀50年代。Argyris提出了“預算參與（BudgetParticipation）”的概念，預算觀念開始由“控制”向“參與”轉變。但是，經研究發現，隨著預算參與程度的提高，預算參與者在過程中可能對自己負責的預算內容隱藏真實的信息，以便增加彈性和操作的空間。因此，隨著管理控制概念的提出，預算考核的概念也隨之出現，很多企業開始對預算執行結果的業績評價方式進行了細致的分析。第三個階段，主要是在20世紀80年代后，美國經濟開始朝著以信息技術為特征的高科技時代轉型。以此為背景，美國管理會計界提出了平衡計分卡（BSC）業績評價方法，將財務、客戶、內部流程和學習與成長四個層面的指標與企業戰略銜接，然后再制定具有挑戰性的行動方案，戰略預算概念隨之形成。第四個階段，是在20世紀末，國際先進制造協會（ConsortiumforAdvancedManufacturing-International）提出以作業為基礎的預算，主張將完整的ABC模型與詳細的財務模型結合，通過優化流程將戰略引入，然后編制作業預算。另外，還有“超越預算”概念的提出，其中也涉及對標、平衡計分卡、流程化、戰略理念、業績評價等若干應用內容。現階段，通常意義上的全面預算管理，即以上第三個階段和第四個階段預算管理的融合。從技術角度看，業務預算、投資預算、財務預算、業績反饋與報告，是全面預算管理的核心內容。

二、東風汽車公司實施全面預算管理的背景

國內企業的預算管理開展較歐美一些國家相對較晚。在計劃經濟時代，我國主要是采用生產技術財務綜合計劃管理企業，實際上是一種特殊的全面預算管理。真正意義上的企業預算管理，直到開始實施市場經濟后才開始出現。東風汽車公司的預算管理要追溯到20世紀90年代初。當時，隨著市場化競爭的日益加劇，公司逐步意識到傳統的管理模式難以適應新市場環境下的企業發展。為深化企業管理，加強財務控制和成本管理，公司開始在部分專業廠進行了預算管理的試點，由此在預算組織和實施方面取得了一定的經驗。但是，當時預算缺少管理體系支撐，全員參與程度較差，預算管理工作的導向和規范性作用未能得到發揮。進入21世紀，東風汽車公司按照“合作競爭，自主發展”的方略，積極推進一系列與跨國公司的戰略合作，組織及管理架構較之以前發生了比較大的變化。為適應新的管理體系，公司在“建設永續發展的百年東風、面向世界的國際化東風、在開放中自主發展的東風”戰略指引下，開始著手制定致力于構造、提升核心競爭力的一系列管理創新工作，包括編制滾動的中長期事業計劃、開展財務系統信息化建設、實施資金信貸管理、績效管理、人事管理、財務預算管理，以及一系列的業務流程梳理等，為最終實施全面預算管理提供了良好的外部環境。但是，隨著經濟全球化、網絡化步伐加快，以及公司產業結構調整和內部資源整合力度不斷加大，加上汽車行業單邊上行的形勢發生了根本性的轉變，盈利能力下降十分明顯，公司對全面預算管理的要求也更加迫切，希望能夠充分發揮預算管理對企業戰略和中長期事業計劃分解落實的重要作用，強化預算管理與戰略規劃、績效管理的有效銜接，形成目標鏈和路線圖，滿足精細化、規范化管理的需要，提升盈利能力和水平。

三、東風汽車公司實施全面預算管理的必要性

（一）實施全面預算管理是提升經營能力，參與國際競爭的重要保障

一、國有企業集團當前全面預算管理現狀問題

（一）管理流程控制與信息不及時。就當前而言，國有企業集團全面預算管理工作信息傳遞渠道相對單一，在此情況下，相關管理人員無法對企業成本信息進行準確、有效的預測，當企業已經出現成本控制不良事件時，全面按預算管理已難以起到相應的職能作用，換言之，當前國有企業集團全面預算管理流程控制與信息不及時的現狀無疑明顯增大了管理人員的成本控制工作難度。（二）實施力度較弱。由于全面預算管理工作模式具有優異的實踐效果，所以大部分國有企業都針對自身生產實際制定了相應的預算管理制度，但在具體制度的實施上，卻仍舊缺乏系統的細致實踐指導，而這種是實力相對較弱的預算管理制度也無法真正改善企業的預算管理工作質量。（三）缺乏組織性。不少企業在預算編制工作中投入了大量的人力與物力，但在執行層面缺乏跟蹤與調節上的連續性與連貫性，此時，缺乏執行組織性與保障機制的預算管理工作，即使消耗了巨大財務成本，卻也依舊只是一紙空文。此外，全面預算管理缺乏組織性會導致財務預算管理工作過程中成本難以執行，部分企業甚至還會出現成本執行偏差的情況。

二、全面預算管理相關工作建議

（一）建立全面預算管理信息化系統。在企業發展過程中全面預算管理信息化系統是促進企業發展的關鍵。在企業預算控制中，通過建立OA系統與OA管理，可極大提高企業預算控制流程的運行，繼而提高企業人員的工作效率。在無紙化辦公的環境下，使企業管理成本得到降低。OA管理是企業資源管理信息系統的軟件，通過對企業資源的預算業務及優化管理，來提高企業資源的有效利用。同時，企業還可使用具有現代化的信息技術來提高企業整體預算控制水平，在科學、合理利用信息化技術的同時提高企業人員的專業管理水平及預算管理水平[3]。此外，還需通過對預算人員進行專業化培訓，提高預算人員的成本專業技能、談判水平、預測市場能力等，繼而提高控制預算能力、降低企業成本支出。（二）增強全面預算的成本控制約束性。對于國有企業而言，其必須圍繞著全面質量提高管理的核心理念來開展管理工作，才能促進預算系統經濟效益的實現。但需要注意的是，質量管理并不知識包括預算對象，而是還涉及了預算工作的管理監控。針對每項環節實施嚴格而正確的管理，提高工作的效率及質量，才能確保最終的整體預算質量，而對預算工作進行監控，不僅能提高企業的經濟利益，還能促進企業的穩定發展。契合的預算管理體系還有利于企業相關管理人員作出正確、科學、合理的經營決策，從而幫助企業盡快擺脫困境[5]。除此之外，國有企業管理過程中費用的核算是非常重要的工作，如分配不好或數據核算出現誤差，則會致使企業需要增加對石油項目的投入資金，這不僅會浪費企業的資金，還會難以對成本控制環節進行控制，從而導致嚴重失調，并損害企業的經濟效益。（三）增加前饋控制與反饋預算控制監管。前饋控制主要是指在預算管理工作中應針對企業有可能出現的財務風險進行預防控制。而要增強企業的前饋控制，相關財務管理人員則應從自身上不斷增強其對于成本預算數據的科學算法，從而有效規避傳統財務關機工作中的間接成本平均分攤模式缺陷。反饋監管則主要是指在企業預算控制出現相應的問題后，相關工作人員則應對所出現的管理問題進行追責，而增強這一反饋控制，則有利于幫助企業不斷總結工作經驗，并在后續的管理工作中最大化避免同類事件的再次出現。而要想充分實現前饋控制與反饋預算控制的增強監管，企業集團內的各個部門之間也應增加協作與溝通交流，緊跟經濟發展形勢，只有這樣才能夠真正做到優化企業預算管理，提升企業財務工作效率。

三、結束語

綜上所述，為了在國有企業預算管理工作中有效發揮全面預算的管理作用，相關管理人員必須要明確當前企業預算管理存在的問題，并積極采取相應的策略進行不斷改善優化，只有這樣，才能夠真正提升企業預算管理水平與核心競爭力。

摘要：醫院的發展隨著經濟體制的深入改革而變化，當前的醫療體制運行模式是醫院自主經營，而醫院的全面管理又變成了醫院改革中的重點。從醫院全面管理來看，最重要的就是做好全面預算管理，不過因為很多醫院的全面預算管理都不完善，全面管理體系、全面預算管理思路、相關獎懲考核機制等問題沒有得到有效解決，因而阻礙了醫院的可持續發展。基于此，文章針對全面預算管理的內涵及要求，分析其存在的問題，并從醫院的發展角度提出規范化的全面預算管理措施。

關鍵詞：醫院；全面預算管理；思考

在市場經濟社會中，我國醫院的醫療體制改革力度正在不斷加大，醫院在自主經營中的競爭壓力也越來越大。醫院屬于社會醫療服務的主要提供者，其社會公共效益和經濟效益的平衡發展是實現醫院可持續發展的保障，而且醫院財務管理部門也越發重視這個問題。因此，醫院需要以全面預算管理的方式來促進“轉方式、調結構、轉機制”的醫改方針，實現醫院社會公共效益和經濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優質的醫療服務。

一、醫院全面預算管理的含義

醫院預算就是醫院按照自身的發展規劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫院當年的財務收支規模、結構、資金渠道，具體體現了計劃年度中醫院發展計劃與工作任務的財務收支情況，醫院財務活動則以此為參考。全面預算管理則是根據預算的分配作用，科學控制醫院各部門的財務、非財務資源，從而對醫院的經濟活動進行有效地協調，確保實現醫院的既定經營目標。作為醫院經營管理的方法、工具，預算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結合其它的管理方式，并且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫院健康發展。

二、醫院全面預算管理要求

一、鐵路企業實施全面預算管理存在的問題

信息化應用是推動實現鐵路企業制度創新、技術創新和管理創新的強大動力，而信息化應用的核心和重點是全面預算管理信息化。從目前來看，很多鐵路企業都還沒有建立起全面預算管理信息化系統，即便建立，其功能也較為單一、規模較小，信息化水平不高，還有待于進一步提高。

二、完善鐵路企業全面預算管理的措施

1.確定合理的預算目標

鐵路企業在制定預算目標時，應該明確長期發展目標，以鐵路企業的發展規劃和戰略要求為基礎來銜接各期的預算，預算目標采用自上而下的方式來傳達，而預算編制則采用“上下結合式”，一切從實際出發，以市場為導向，堅持滾動預算與零基預算相結合的原則，合理確定預算目標，明確實現預算目標所需要的邊際條件。

2.對全面預算管理予以充分認識

【摘要】筆者根據企業內部控制理論，結合自己的工作實踐，就集團公司推行全面預算管理的意義、存在的問題及如何做好全面預算管理與控制等問題作一探討，能為我國集團公司有效實施全面預算管理提供參考。

近年來，全面預算管理日益被我國企業，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預算觀念模糊、預算控制不嚴謹、預算考核形同虛設等等，需要進一步加以完善。

一、推行全面預算管理的目的和意義

全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的先進管理經驗，是被實踐證明的一種企業實施戰略目標管理、加強內部控制、優化資源配置、創造經濟效益、提升管理水平的現代管理模式，這種管理模式已被發達國家的大中型企業普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關法律法規明確要求國有獨資公司、國有大中型企業建立全面預算管理制度，將預算作為制定落實內部經濟責任制的依據，健全企業內部約束機制，提高財務管理水平。從國內外企業經驗來看，集團公司推行全面預算管理的主要目的和意義在于：

（一）規劃未來活動

全面預算管理是企業以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內外部環境的預先思考，以預算的方式對企業未來整體經營規劃和經濟活動進行的總體安排。市場經濟越發達，市場風險就越高。企業的管理者不僅要關心當前的經營成果，而且要關注未來的發展前景，防范未來的經營風險。通過全面預算管理，有效地組織和協調企業的經營活動，使企業管理者能更好地理解企業的市場機會和威脅、自己的優勢和劣勢，預測可能出現的問題和經營決策的效果，使企業在遇到重大問題之前就能根據對未來的預測做出調整，以預算來防范和減少經營風險，以預算來推進企業戰略目標的實現。

一、全面預算管理方法

（一）農墾企業全面預算管理意義

企業經營決策與成本控制以及競爭，對企業全面預算管理提出強烈要求，而績效評價則是保證農墾企業全面預算管理質量提升的重要途徑。農產品加工業屬于高成本、低盈利行業。任何經營決策都關系到未來發展戰略的方向和進程，而成本控制是企業獲利的最重要工具。為此，農墾企業的全面預算管理需以成本控制為切入點，從戰略、業務計劃與預算的高度整合高度，強化全面預算管理績效評價，完善動態調整和監控分析體系，構筑事前有計劃、事中有控制、事后能考評和追溯的全面預算管理績效評價機制。同時，隨著商業化競爭日益激烈，農產品品質、品牌、價格、質量等一系列因素對消費者的消費決策均有直接影響。在這個高度競爭的行業里，作為處于國內農產品行業前衛的農墾地區農產品加工企業，如何建立和實施全面預算管理對其非常重要。改革開放以來，農墾企業用三十五年時間打造成一套“制度嚴格、核算規范、支撐決策、保持價值”的特色財務管理體系，即預測、評價、追蹤、調整、考核等管理過程貫穿于企業經營的整個鏈條中的“閉環式管理體系”，使農墾企業在全面預算管理上力求戰略和目標可視化，并將戰略分解為最終目標。

（二）全面預算管理選擇

適用于全面預算管理績效評價方法有很多，比如美國匹茨堡大學教授薩蒂在20世紀70年代提出的平衡記分卡（BSC）、模糊綜合評價模型、因子分析法等，各種方法分析目標針對性不同，選擇的指標層次和樣本量也各有差異。本文針對農產品加工企業財務管理的指標多維性，將選用20世紀70年代中期由美國運籌學家ThomasL.Saaty提出來的一種多層次權重分析決策方法———“層次分析法”。層次分析法是將決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是處理多準則決策的一種系統化、層次化的分析方法，在經濟、管理、工程和社會諸多領域中有著廣泛的應用。其得以廣泛認可和普遍應用的重要原因在于其合理地將定性分析與定量分析結合起來，具有高度的邏輯性、系統性、間接性及實用性等特征。隨著理論的不斷深化，層次分析法運用的范圍也逐漸擴大，開始在企業預算管理績效評價中發揮作用，它能夠在構建全面預算管理評價體系基礎上進行全面預算管理的準確量化評價，從而提高全面預算管理績效評價結果的準確性與可靠性。

二、農墾企業全面預算管理績效評價設計