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競爭優勢是指一個企業相對于競爭對手能夠以更高效率、更高效能、更低成本、更好質量提供產品或服務，并且這種優勢最終是要通過客戶的購買行為和企業的經濟效益來體現的。競爭力是一個企業在其成長過程中形成的生存能力和可持續發展能力的總和，是某個發展階段的企業競爭優勢在其系列產品或服務質量中的綜合體現和市場表現。競爭優勢是企業競爭力的必要條件但非充分條件，企業競爭力既與以資源條件為基礎的企業靜態實力顯著不同，也和與企業短期要素密切相關的產品或服務競爭力有所區別。[5]家族企業競爭力獲取和發展的前提是要面對并適應具有不確定性的企業外部環境，如市場需求環境、行業競爭狀況以及科學技術的發展和應用等。同時，競爭力發展的基礎則主要依托資源條件組合、運行保障機制建設、接班人的培養和企業傳承的規劃部署等企業內部要素。企業可持續競爭優勢的獲取與保持過程首先是一個目的性、目標性很明確的遞進過程，同時基于產品生命周期的必然規律和家族企業發展的不確定性因素更多，該過程又必然呈現出一種波浪式上升的動態探索與改進曲線特征，而最終目標則是形成能適應競爭市場動態環境變化的可持續企業競爭力。基于上述分析，擬定如圖1所示基于企業動態能力構建的家族企業動態競爭優勢波浪式演進模型[2][5][6]，其中，圖1(a)為企業競爭力構造模型，圖1(b)為動態競爭優勢演進曲線。該模型將基于產業分析和戰略定位，以及基于資源基礎的企業競爭力理論有機結合起來，綜合分析企業內外部影響因素，并運用動態適應的觀點來探究符合中國家族企業競爭力的構建與保持路徑。如圖1(a)所示，企業競爭優勢的確立和保持主要依賴于資源條件基礎、運行保障機制與動態能力體系三大重要基石。其中，由企業內部要素構成的資源條件基礎將是前提，動態適應的運行機制將提供組織與制度保障，核心與關鍵則是企業動態能力體系的構建與保持，而復雜多變的市場環境與日趨激烈的行業競爭則是重要的外部影響因素。中國大多數家族企業起步于創業者敏銳的市場嗅覺和充分的條件準備，以及高度的創業激情，此階段企業會呈現特定的競爭優勢。但家族企業成長的投機性很強，企業管理更多的是依靠創業者的率先垂范和個人威信，生產規范和管理制度普遍不很規范，并且源于企業內、外部影響因素的發展變化和相對不確定性、不可控性，一個成功的家族企業的可持續競爭優勢也必然呈現著一種周期性的波浪式演進態勢，如圖1(b)所示。四、基于企業動態能力理論指導下的家族企業可持續發展研究家族企業一方面要面對技術變革的日新月異和市場競爭的日趨激烈，另一方面還要在政策具有不確定性的情形下堅持不斷創新以滿足國內外客戶的個性化需求。因此，家族企業如何從自身的特點和發展需要出發，不斷培育和開發與市場環境變化相匹配的可持續競爭優勢，已經成為企業界、學術界和各級政府共同關注的企業戰略管理問題。

(一)企業核心剛性的“創造性破解”企業核心競爭力一旦形成并獲得成功，往往就會產生能力慣性，并為企業領導層甚至企業全體員工所嚴重依賴，這就會形成企業能力的核心剛性。家族企業的核心剛性帶有強烈的創業者情感特征，一旦形成就會有意無意地成為進一步發展的壁壘而抑制企業的變革和創新。鑒于外部環境和市場競爭的不可避免，并且隨著技術的發展和客戶需求的變化，任何企業的競爭優勢都將是階段性的。只有通過對市場環境與競爭狀態的預見性分析和研究，并有針對性地實現核心競爭力的不斷更新和發展，家族企業才能實現競爭優勢的可持續保持，這就需要依賴企業動態能力的構建與保持來克服企業核心剛性。在動態多變的市場環境中，相對于強調企業能力內部積累的傳統能力觀，動態能力理論則強調其開放性、開拓性和開發性，強調通過“創造性破解”，持續不斷地培養、開發、運用、維護和揚棄，從而減少家族企業核心能力的剛性而獲得動態靈活性，并在整體上獲得一系列可持續的競爭優勢。[2][5](二)運行保障機制構建中國大多數家族企業的第一代領導者往往是依靠市場經濟發展初期抓住機遇“擇機”創業，在處理企業經營問題時更多的是依靠直覺、魄力和經驗。那些發展較為成功的家族企業往往過度依賴于企業主的經營魄力、管理能力與創新精神，一旦這個企業家離開則發展往往就難以為繼，這其實是因為沒有在其企業組織內部形成相應的運行與保障機制來獲取和保護這種發展態勢。[6]隨著生產規模的擴大和企業升級改造的實現，家族企業運行保障機制的構建既有來自市場環境變化和企業行業競爭的外部推動力，也有來自企業內部自身追求卓越與發展的變革與創新主動力?？茖W有效的運行保障機制構建既要有一般企業組織所需要的基本要求，比如企業法、公司法的要求和現代企業制度制定的基本方法，更要有區別于其他行業和其他企業的具體內涵。典型家族企業運行保障機制的具體內容可包括:企業戰略決策機制、科學高效的組織機構、現代企業管理制度、信息化管理平臺、生產規范與安保舉措、學習創新型研發團隊、質量管理與監控體系、市場營銷與服務團隊、員工培訓與晉升機制、技術創新激勵機制、企業傳承與接班人培養規劃等。(三)企業動態能力體系構建企業的實質可以說是“資源和能力的有機結合體”，企業動態能力的構建與更新，首先是建立在相對可控的資源條件組合與重置、企業人員配備和培訓、企業傳承部署等內部要素基礎上，同時也必然離不開具有顯著不確定性外部因素如資源供應、市場環境變化和行業競爭等因素的影響。對于一般家族企業來說，其動態能力體系的構成要素包括戰略規劃與決策能力、資源組合與重置能力、技術應用及創新能力、組織管理與柔性能力、市場營銷與應對能力、生產管理與質控能力、員工培訓與使用能力、籌資與財務控制能力、企業傳承與接班人培養等。這10個子要素不是孤立存在的，而是相互影響和相互制約，并通過有機結合和共同作用形成支持可持續發展的企業動態能力體系。正如圖2所示的家族企業基于資源基礎的動態能力體系構建模型。企業動態能力及其各個子要素能力的獲取和保持的路徑將主要依賴于技術、生產和管理等各種知識與技術的學習、獲取、應用和儲備，以及產品設計、制造與生產管理領域的適應性變革與創新等。對于普遍起步于以產品模仿和技術消化為主要途徑的家族企業來說，“學習”的動力和投入往往不足，“創新”的意愿和能力往往是其薄弱環節。在當前全球化知識經濟大背景下，以技術知識和企業能力為代表的生產要素在企業經營中的地位日益顯著。作為企業獲取、運用和更新知識與能力的重要工具，組織學習日益成為企業動態能力培養和發展的主要路徑。這種“學習”除了指從企業外部吸收、消化和應用新理念、新材料、新技術外，還包括企業內部組織的培訓和提升，以及企業員工之間的互相學習。企業“學習”路徑構造的評價指標主要包括領導層和員工是否具有學習意愿與學習能力、企業是否具備完善的培訓機制、企業是否建立了學習型組織等。創新是一種新的思想或發明被一個組織或相關的環境發現、接受和應用，并且能夠轉化為具有經濟價值的產品或服務的過程[5]，創新亦是企業在市場競爭中保持優勢并不斷發展壯大的重要路徑。企業發展過程中的創新包括組織創新、技術創新、管理創新、制度創新、文化創新等諸多方面。其中，技術創新和管理創新尤為重要，這兩者之間是一種相互制約和相互支持的關系。一方面，隨著新技術的應用和新產品的開發，企業原有的組織結構和管理方式可能難以適應，這就要求管理創新;另一方面，管理創新又將會為技術創新提供組織保障和激勵機制。[2]企業“創新”路徑構造的評價指標主要包括企業管理層與業務骨干的創新意識、企業員工的受教育程度、企業的信息化建設水平、企業是否有研發資金的有效投入、企業是否有適合創新活動的運行機制、企業是否有促進創新的激勵舉措等。(四)企業文化建設與品牌戰略企業文化是在一定的社會大背景下，企業在長期的經營和變革發展過程中，由領導層倡導并為全體員工認同和踐行的最高目標、價值標準、道德信念、精神風貌和行為規范的總和。企業文化決定了企業競爭力的立足點與價值取向[5]，是構筑可持續競爭優勢的基礎，優異的企業文化建設將與品牌戰略一道將成為企業動態能力構建的強大內在推動力。家族企業文化的培育與建設是一個系統工程，基本理念是“以人為本，效益優先”。文化建設的評價項目可分為企業的核心價值觀、企業是否有明確的經營理念并得到員工認同、企業員工的忠誠度與敬業精神、企業是否有強大的凝聚力、企業是否具備較為完善的生產規范與管理制度、企業與供應商的合作關系、能否及時感知客戶需求的變化、客戶跟蹤與售后服務質量等。企業品牌是指目標客戶及社會公眾對于某一特定企業綜合性的心理認知和價值肯定。品牌是能給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形資產，實施品牌戰略還可以提升企業科學化、規范化水平，可以顯著增強企業的整體競爭力。隨著全球化市場經濟發展的日趨深化，以品牌為核心進行文化建設和產品營銷已成為眾多知名企業在市場競爭中立于不敗之地的法寶。其評價指標包括企業的行業地位、客戶和社會生活中的企業形象、產品組合的市場占有率、企業員工的綜合素質和社會形象、企業是否具有良好的信譽度、企業的品牌價值如何等。(五)企業傳承與接班人培養家族企業的傳承應該是一個長期的、多階段的并可能伴隨觸發事件的演進過程。其形式包括職位傳遞，所有權、經營權以及核心事業的傳遞，其中職位傳遞是基本形式。[7]基于“子承父業”的傳統倫理，中國很多家族企業創始人的原始動力就是“光宗耀祖”。因此，在考慮企業傳承時力求讓自己的后代繼承和發展其產業就成為“理所當然”與“順理成章”的，這是當前中國家族企業一種比較現實的選擇。同時，與西方國家有完善的關于資本結構、職業經理人、私有產權保護、商業機密保護等法律體系不同，中國企業家不僅重視其企業所有權，也強調其對企業的經營控制權。[8]在中國市場經濟發展初始階段創業起步并取得成功的家族企業，其接班人可能面臨的市場環境更復雜、行業競爭更激烈，企業可持續發展對其知識、能力和素質的要求更高。另外，可能成為接班人的企業家子女往往不止一個，各人的成長過程、教育背景、個人志趣和綜合素質也不盡相同。所以，接班人的選擇與培養對于家族企業能否順利傳承和可持續發展就顯得極為關鍵。家族企業應當較早地建立起一套較為完善的選拔與培養機制，通過制度化的體系來實施企業傳承規劃和接班人培養。特別注意在授予必要權力的同時也要賦予其相應的職責。在企業傳承部署的過程中，一方面作為艱苦創業的上一代企業家要克服“惜傳”和“失落”心理[7]，要給受過良好教育的下一代傳承者更多的信任和鼓勵，并勇于在身體健康、位高權重的時候就開始逐步實施“放權”與“授權”;另一方面作為“子承父業”的未來企業領導者，接班人選也要充分理解和尊重父輩創業的艱苦與辛勞，并努力處理好權力和職責、傳統方法與現代模式、家族文化與企業文化之間的關系。

本文作者：蔣蓉工作單位：常州紡織服裝職業技術學院