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人事管理中績效實施過程管理

企業人事管理績效實施是從短期計劃和長期計劃發展而來的，并且與資源配置和績效測量結合在一起。企業人事管理戰略計劃比企業戰略計劃更關心組織的高層，并且更關心企業各部門之間的責任分配。這種形式的戰略計劃比第一種形式的戰略計劃在具體細節上要周詳得多。企業戰略計劃和公司戰略計劃都有它們的局限性。安索夫認為，早期帶有戰略計劃色彩的經驗“碰到三個嚴肅的問題‘：分析失效’，即計劃成果微乎其微；引入戰略計劃的‘組織抵制’；高層管理人員撤銷或放松對計劃的支持，將戰略計劃置之一旁”。

人事管理戰略管理旨在將戰略愿景貫穿于企業的所有部門，并涵蓋每個體系。它不是機械地運作，在“承認個體與群體所扮演的中心角色及企業文化的影響”。首先，計劃、管理控制和組織結構之間需要更好地整合；溝通和信息系統之間也需要更好地整合；同時還要有一套績效激勵與獎懲系統。計劃不應該被視為一種獨立的活動，僅僅依靠單獨的計劃部門，而應該被看成是管理部門的職責，并且不能脫離于組織之外。其次，企業需要關注其自身的“文化”。計劃仍是戰略管理的應有之義，但由于績效中的人為因素的存在及其對管理的影響，故需要對執行問題投以更多的關注。

企業人事管理是企業經營的一種方式，在等級制組織的各個層級，它作為終極目標，使企業價值、管理能力、組織責任以及將戰略決策和運作決策聯系起來的行政系統都有所發展，并跨越了所有的業務領域以及企業權威的功能界限。管理發展到這一個階段的各種制度，已使長期發展和短期利益之間的矛盾得以消解。績效實施與實際運作相互之間并無矛盾，在界定在人事管理中績效實施的過程管理中，它們在本質上結合在一起。用這種形式經營一個企業，主要依靠績效管理作風、信念、價值、倫理和組織認可的行為方式，這就使得戰略思維和企業文化協調一致起來。

人事和績效改革的管理策略問題分析

績效管理改革是管理主義方案中一個特別重要的組成部分。它旨在提高企業每個部門的績效，他是一個組織和一個系統中的各級管理者都應具有的：一是對企業目標的清楚認識，這意味著在任何可能的地方都有辦法去評估與這些目標有關的方法、產出和績效；二是為了最大限度地利用資源而明確規定的責任，包括對產出和資金價值的嚴格檢查；以及有效地履行其職責所需要的信息（尤其是成本信息）、培訓和獲得專家建議的渠道。

第一，人事安排問題：激勵企業與降低他們的服務條件，國有企業管理改革將賦予管理者更大的自由并讓他們負起責任；終身任職將被取消，削弱企業雇員的長期雇傭制，對個人績效的評估變成了一種控制手段。

第二，另外一個問題是通過額外工資進行激勵的設想。盡管績效工資從抽象意義上說是一個好的想法，但卻難以得到公平而又合理的執行。

第三，在企業部門中人事績效的測量仍然是個難題，因此，不公平的問題不可能得到解決。

第四，績效管理問題。績效指標本身存在問題，在績效測量的應用過程中也存在一些問題。在企業實施績效考核過程中，很難用一種公平而又全面的方法對個人績效進行比較。在績效標準的執行方面也存在一些問題。

第五，士氣問題。士氣低落的工作人員顯然是低效率的，因此，要想提高整體績效，就必須重視士氣問題。在所有進行企業管理變革的領域中，內部管理的問題越來越突出，而且要想解決問題仍有很長的路要走。大多數問題涉及執行的問題。要創立一項新的人事制度，或者說服員工使他們相信新制度比過去的舊制度更好，這絕非易事。人事制度的變革如此之快，致使許多人無所適從。這就造成了士氣問題，并由于人們感到企業更缺少吸引力而使之每況愈下。績效指標的執行也同樣面臨困難。它們應當是簡單的、精煉的，但仍然具有實質意義。

結論

展望未來，需要指出兩點。首先，盡管在創立新制度方面尚有不少問題，但企業內部管理改革的方向是非常清楚的。因此，如果特定的變革遇到了困難，那么它們將被相同方向的更進一步的變革所取代，而不是退回老路。其次，進行比較或研究不應該從抽象意義上判斷改革的成效，而應該通過與過去比較來判斷改革的成效。這樣看來，我們這里所提到的所有變革都比傳統行政模式下的變革要好得多。在傳統模式中，企業人事管理和績效管理確實存在，但都存在質量問題，因此從根本上說，任何變革都將被證明是一次意義深遠的改進。

作者：張靜單位：四川川交路橋有限責任公司