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人力資源管理是醫院管理的核心之一，它與醫院的發展目標和戰略布局息息相關。從建院伊始，醫院就把人才培養工作擺在突出位置，要求全院上下充分認識到做好人才工作是醫院提升核心競爭力、做好各項工作的根本。為此，醫院制定了“十三五”人才培養規劃，加強學科帶頭人的選拔和培養，加大高層次人才的引進和培育，通過多種渠道做好年輕醫師的繼續教育，加強人才隊伍建設，提高醫院核心競爭力，著眼于為建設省內領先的現代化綜合性三級甲等醫院提供人才保證。

1人力資源管理觀念創新

醫院人力資源管理實踐證明，無論是管理內容、管理體系還是管理方法，醫院人力資源管理都有很多需要改進的地方[1]。隨著市場經濟的不斷發展，醫院人力資源管理的理念，高層次人才的培養，現有人力資源的充分開發利用，醫院文化的豐富發展，管理人才的培養等等，都要求我們改革創新。1.1在人力資源管理理念上創新。當今是科技創新高度發展的時代。在市場需求和科學合理的人才評估的指導下，力求做到人力資源開發的精益求精和高質量，努力優化和有效地進行人力資源配置。科學合理地建立績效，競爭，激勵和淘汰的原則，努力促進學術發展，提高醫療，教學和科研質量，推動人才隊伍建設，為醫院人力資源的開發和管理營造良好的氛圍和條件[2]。1.2在培養高層次人才隊伍建設上創新。充分利用政府人才培養政策和項目，依托“安徽省學術技術帶頭人及后備人選”“安徽醫科大學東南人才工程”“江淮名醫”“省衛計委青年領軍人才”等重大人才培養計劃以及重點學科和科研基地，繼續推動創新團隊建設，加大臨床專業技術骨干和學術帶頭人的培養力度。根據醫院的發展目標和建設重點,制定人才隊伍培養規劃,積極引進高層次人才和緊缺、急需人才,努力把各類優秀人才聚集到醫院建設發展的各項事業中來,有目標、有步驟,以醫院需求為導向,認真實施好培養計劃[3]。1.3在人力資源開發與激勵上創新。人力資源的核心是開發人的潛能，調動人的積極性。影響人才主觀能動性的因素是多方面的，主要表現在人才的價值觀、主動性、創造性、激勵機制、競爭氛圍和敬業精神等方面。它源于人對工作的自豪感和熱情，提升人的意識本質上是“激發活力”。通過“激發活力”就能把能動性最大限度地調動起來。為此應強調知人善任,要善于用人所長,避人所短,在既定的人力資源條件下使績效最大化。1.4在弘揚“醫院精神”和“醫院文化”。上創新用“以人為本”的先進文化理念武裝醫院廣大醫護人員和職工,突出人力資源在醫院管理中的地位和作用。人是創新的主體，特別是在醫院這種人文氣氛濃厚、實行救死扶傷的人道主義的圣地，人力資源更是重中之重。只有具備重視人才的氛圍，才能留住和吸引更多的人才，實現醫院發展的良性循環。

2人力資源管理體制創新

醫院按照“全員聘用、分類管理、類型流動、績效考核、以人為本”的框架，建立了以全員聘用為核心的人事管理體制。醫院開展以全員聘用為核心的管理機制就是為了將符合醫院發展需要，具有創業熱情和能力的人，聘用到合適的崗位上。對不符合當前崗位要求，能力有限、不思進取的人，堅決予以解聘，力爭在全院范圍內營造出能進能出、能上能下”的良好氛圍。目前“不養一個懶人，不留一個閑人”的觀念已被廣大職工理解和接納，并深入職工心中，職工自我加壓、自我努力的意識明顯增強，這為醫院今后實施各項改革打下了堅實的基礎。2.1全員聘用這是醫院人事制度改革的必然選擇，也是醫院建設和發展的必然要求。是醫院進一步激活選人用人機制，充分調動廣大職工的積極性、創造性的重要內容，建立醫院人員能進能出、能上能下的競爭機制。截至目前，醫院共有十多名員工低聘，其中有六名人員因為連續落聘兩次，醫院與其解除了勞動關系。通過以上措施的實行，既保證了科室主任的用人決策權，又對其進行了一定的限制，同時也使職工自我加壓、自我努力的意識明顯增強。2.2分類管理。目前公立醫院由于事業編制的嚴重缺額，在人員管理中出現編制內、編制外和人事等多種用工形式，“同崗不同酬”的問題比較突出，其弊端顯而易見，它既讓在身份上處于劣勢地位的編制外職工不能安心工作，也容易讓編制內職工產生無形的優越感，養尊處優，失去進取心。因此，為了營造公平公正、“人盡其才，才盡其用”的用人環境，促進醫院的可持續發展，醫院對職工實施分類管理。目前醫院職工分為在編、院聘、崗聘三種類型，在編人員是醫院從社會招聘和引進的具有高級職稱或博士學位的專業技術人員，院聘人員是我院招聘的具有中級職稱或碩士學位人員，院聘人員檔案放在醫院管理，醫院與個人簽訂勞動合同，辦理社會保險，崗聘人員是招聘的初級職稱或碩士學位以下人員，崗聘人員人事檔案由人才交流中心管理。醫院與職工簽訂勞動合同，辦理社會保險，并明確其崗位職責、義務、權利、待遇及合同的有效時限。2.3類型流動。如何才能用好人才，讓人才發揮出應有的作用，關鍵是要有一個好的用人機制。用人機制的核心就是要建立一個員工能進能出、職務能升能降和待遇能高能低的充滿生機與活力的動態調節機制。自醫院出臺《職工聘用制流動管理辦法》以來，各類人員實施動態管理，建立類型流動的管理機制。這種動態管理機制的建立能夠打通醫院三類人員身份轉換通道，切實推進三種人員類型身份相互轉換。類型流動的機制能夠讓醫院員工感到既有動力又有壓力，有效地激發員工的內在活力，實現醫院人員的合理流動。《職工聘用制流動管理辦法》規定崗位聘用制人員根據工作表現等達到一定的積分，參加醫院組織的統一考試或考核，經院長辦公會審議，可轉為醫院聘用制工作人員，由人力資源部辦理相關手續，享受醫院聘用制人員待遇，其工齡及院齡可以連續計算。同時也規定醫院職工根據工作表現等減分達到一定積分，經院長辦公會審議，醫院編制內人員轉為醫院聘用制人員，醫院聘用制人員可降聘為崗位聘用制人員，崗位聘用制人員可解除勞動合同。2.4績效考核。在醫院人力資源管理中，績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據。正確的績效考核結果有利于人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣。不正確的考核結果，不但會造成決策上的失誤，還會嚴重挫傷員工的積極性。因此，為了科學地評價員工工作狀況，充分調動各類人才的工作積極性，醫院開診初期就制定了績效考核體系，全面實施員工績效考核制度，推行優勞優得、目標管理等獎懲辦法。醫院績效考核以優化人力資源配置、提高醫療服務質量、加強科室成本管理、減輕患者負擔為指導思想，實行以工作量計酬為主，根據不同崗位的責任、技術、勞動復雜程度、承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，堅持向高風險、關鍵崗位、優秀人才、臨床一線傾斜的原則進行分配[4］。力求實施全新的績效考核體系，以科學、合理的績效考核方案和成本控制方案，體現多勞多得，優勞優得，真正做到獎勤罰懶、優勝劣汰。2.5以人為本。“以人為本”是“以人為中心”的管理，把人的因素當作管理中的首要因素、本質因素和核心因素，要求通過尊重人、關心人、理解人、信任人、挖掘人的潛能和發揮人的專長來放大管理的效能。通過樹立“以人為本”的管理理念，旨在營造一個和諧、團結、協作、健康、向上的工作氛圍，讓員工在為患者的服務中體味到職業的神圣、工作的快樂和成功的幸福。醫院通過挖掘醫院文化核心，凝聚醫院精神，不斷地豐富醫院文化內涵，加強醫院文化建設，讓醫院價值觀與員工個人價值觀相互融合與滲透。通過傳承醫院創業精神，弘揚“愛院興院、無私奉獻、團結協作”的精神信念，增強醫院的凝聚力和向心力，培養醫院員工的使命感和責任感[5］。

通過支持各類群眾性團體、協會建設，擴建職工活動中心，開展豐富多彩的文體活動，活躍醫院氛圍，增強醫院員工的歸屬感和凝聚力。盡力為醫護員工提供舒適的辦公和休息場所，完善生活服務配套設施，努力提高職工收入，改善職工福利，積極幫助職工解決困難問題，切實維護廣大職工的根本利益。總之，醫院的發展是以人才為基礎的，人才是醫院發展的核心競爭力。“創新求變”，人力資源管理的新模式可以進一步滿足醫院人才發展的需要，從而促進人才培養的活力，充分發揮人才的價值，實現醫院發展的戰略目標[6]。

參考文獻

[1]郭慧芳.淺析煤電醫院人力資源管理[J].經濟視野,2014(14):114.

[2]鄧海濤.醫院人力資源管理應注重強化的幾個觀念[J].新疆社科論壇,2011(1):65-68.

[3]溫浩.研究型醫院人才隊伍建設的探索與思考[A]//2013中國研究型醫院高峰論壇論文集[C].西安,2013.

[4]王琛.基于核心競爭力的醫院人力資源綜合評價指標體系的研究[J].人力資源管理,2016(4):159-160.

[5]周東.探討宣傳工作在醫院文化建設中的作用[J].東方企業文化,2013(16):264-264.

[6]劉新春,陳亞南.探析新時期醫院人才培養新模式[J].中國現代醫學雜志,2012(14):101-103.

作者:曾青杰 于 倩 何煒華 聶晨煜 單位:安徽醫科大學附屬阜陽醫院