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摘要：在業務轉型升級、組織變革的背景下，某國有大型工程建設企業內外部環境均發生重大變化，傳統人力資源管理已難以適應公司發展需要。文章對該公司人力資源管理存在的問題進行歸納、分析，針對性地提出了構建戰略性人力資源體系思路，從全面樹立戰略性人力資源管理理念、完善人力資源規劃體系等方面詮釋了如何全面提升公司人力資源競爭力，確保公司永葆競爭優勢。

關鍵詞：國有企業；轉型升級；人力資源管理

某國有大型工程建設企業（以下簡稱“公司”）始創于1954年，屬于國務院國資委二級企業，是一家集投資、設計、科研、施工于一體的大型企業，主要從事疏浚吹填、勘察設計、基礎設施、海洋工程、生態環保及投資經營等業務。長年以來，公司在疏浚吹填傳統業務領域積累了較豐富的人才儲備，擁有疏浚行業較為成熟的領導團隊、技術創新團隊、項目管理團隊和一支技能精湛、素質較高的船員隊伍。隨著傳統疏浚業務市場的萎縮，公司積極實施轉型升級戰略，從傳統疏浚水工為主到水陸并重，積極發展市政工程、生態環保、投融資業務等第二主業，并大力開拓海外市場。在從傳統業務到新業務、由國內市場向國內市場與全球化市場并重的業務轉型背景下，公司所面臨競爭環境更加復雜，不確定因素更多。同時，公司進行了大刀闊斧的組織變革，撤并機構、成立分子公司，權責利逐漸下沉，從扁平化管理模式向分級管理模式轉變。

一、公司人力資源管理存在的問題

（一）人才結構不平衡，難以滿足戰略需要。（1）傳統專業的項目管理成熟人才儲備不足，企業發展急需的投融資、基礎設施建設、生態環保和海洋工程、國際商務等領域人才急缺，成為加快公司轉型升級的首要矛盾。（2）核心人才沒能形成規模優勢，高層次、復合型和專業技術人員、專家群體較缺乏。（3）公司發展海外業務需要大量具有跨文化溝通能力、全球化視野和思維模式、諳熟國際商業規則與運作的國際化人才，而這方面人才的儲備明顯不足。（4）生態環保、海洋工程、基礎設施、投融資等新業務專業人才都非常匱乏。這些都在很大程度上制約著轉型升級業務的發展。（二）人才培養開發系統性和針對性不足。培訓需求分析缺乏針對性，培訓手段缺乏多樣化，內部培訓體系需要進一步優化，內訓師隊伍需要重新建立，培訓項目設計與參訓對象的針對性有待加強，培訓效果的評估和結果應用亟待與職務升降、崗級調整及薪酬分配等緊密掛鉤。（三）薪酬分配存在“大鍋飯”思維，缺乏激勵性。公司對各二級企業主要進行工資總額預算管理，通過統一的薪酬管理辦法進行薪酬結構和標準的管理。薪酬管理辦法的制訂階段缺乏分級管理的理念，很大程度上仍基于扁平化管理思維，導致現有辦法未能很好體現效率與公平之間的平衡關系，薪酬標準缺乏內部公平性，且薪酬總體水平不高，缺乏外部競爭力。薪酬分配和績效考核的關聯度還不夠緊密,沒形成差異化的激勵約束機制，激勵效果不明顯。

二、公司人力資源管理存在問題的原因分析

（一）人力資源管理理念缺乏戰略性。經過多年發展，公司人力資源管理基礎工作已得到一定的積累，但總體上仍停留在傳統人事管理或向人力資源專業管理過渡的階段。人力資源部門開展的工作雖然涉及獎酬制度設計與管理、人才梯隊建設、培訓規劃和組織、績效管理等專業性工作，但相當比例的資源和精力仍停留在日常事務性工作上，沒有真正達到和公司戰略的密切契合。隨著現代人力資源理論的逐漸導入，公司各方面意識到了人力資源的重要性，但并沒有真正樹立起“人力資源是第一資源”的理念，仍然更多地把人視為一種成本負擔，將人當作一種“生產工具”，注重的是投入、使用和控制，并沒有真正做到“以人為本”。一部分人甚至認為，人力資源管理只是對生產經營的職能補充。（二）人力資源管理機制缺乏系統性和前瞻性。人力資源管理主要通過崗位說明書、績效考核體系、培訓開發體系、企業文化與價值觀體系等形成牽引機制，通過薪酬福利管理體系、職業生涯管理制度等形成激勵機制，通過績效考核體系、員工行為規范和獎懲制度等形成約束機制，通過競聘上崗制度、淘汰退出制度等形成競爭淘汰機制，從而形成完整的人力資源管理機制。雖然公司已形成了崗位管理體系、培訓開發體系、績效考核體系、薪酬福利體系等，但很多原本整塊職能被切割至不同崗位、不同部門，加大了協同難度，削弱了系統性。在機制設計和運行上，則更多著眼于當下的業務需求，沒有緊盯著公司戰略需要及內外部環境變化做出前瞻性的預判和安排。（三）人力資源管理能力建設缺乏專業性。所謂“術業有專攻”，人力資源管理是專業性要求很高的工作，其工作成效對企業的意義不言而喻。由于歷史原因，原來人力資源隊伍本身建設也有所欠缺，專業科班出身的寥寥無幾，大部分是轉崗過來的非專業人士，缺乏相應的理論功底和專業思維。而所開展的人力資源管理工作則更多側重于傳統人事工作，比如日常招聘、工資發放、用工調配、勞動合同管理、證照管理等，沒有達到和戰略決策、業務發展的緊密融合、相互支撐。對外，則缺乏與優秀企業、外部機構交流學習的主動性。這些在很大程度上制約了公司的人力資源管理能力建設的專業性，也難以發揮出對公司戰略的支撐作用。

三、構建戰略性人力資源管理體系的思路

（一）全面樹立戰略性人力資源管理理念?？v觀發展史，人力資源管理理論和實踐主要經歷了兩次轉變：第一次是從人事管理發展到人力資源管理；第二次是從人力資源管理發展到戰略性人力資源管理[1]。1981年，美國學者戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》中首次提出“戰略人力資源管理”的概念[2]。戰略性人力資源管理就是以組織戰略為導向，據此制定相應的人力資源管理政策、制度及管理措施，從而推動組織戰略實現的活動過程。公司各級都要全面樹立戰略性人力資源管理理念，將人力資源視為一切資源中最寶貴的資源即“人力資源是第一資源”，真正認識到企業的發展與員工的發展是相互依賴的，鼓勵員工不斷提高自身綜合能力以增強企業的核心競爭力。一方面通過加大投資人力資本，形成企業的核心競爭力；另一方面把人力作為資本要素，參與到企業價值的分配中來。（二）完善人力資源規劃體系。人力資源規劃應緊緊圍繞著公司的發展戰略進行謀劃，根據公司內部條件、外部環境的變化，運用科學方法手段，對人才數量、質量和結構的需求和供給進行預測，確保與公司的發展戰略相匹配、相適應，不斷提升人力資源對公司發展戰略的支撐能力。（1）制定人力資源規劃要做好調查分析的基礎工作，不僅要對社會政治、經濟、法律、文化、勞動力市場等外部環境，還要對組織架構、管理機制、存量人力資源狀況等內部條件能力相關信息進行收集、分析，更要對公司戰略的目標任務、競爭策略等進行深度分析。（2）最關鍵的是做好人力資源需求和供給預測未來環境具有很大的不確定性，不管是需求或供給預測，都要用發展的眼光。一是做好人力資源存量梳理和增量預測；二是做好人力資源結構預測，從而保證公司可以擁有層次相對均衡的人力資源配置。人力資源需求預測可考慮經驗預測法、趨勢分析法、德爾菲法等方法，供給預測可考慮接班人計劃、馬爾可夫分析法等。（三）完善人力資源配置與開發體系。（1）要構建更加高效的人才引進機制。完善崗位管理，建設人才測評體系，從源頭做好人崗匹配的適應性工作；健全高端和緊缺人才引進機制，“不拘一格用人才”，用寬廣胸懷拓寬渠道，吸納各類優秀人才。（2）要構建更具競爭性、更具靈活性的用人機制，加大公開選拔和競爭上崗的力度，并實行退出機制，破除“論資排輩”和“鐵飯碗”的觀念。（3）通過人才梯隊建設、學習型組織建設、企業培訓平臺建設等，構建更有前瞻性的人才培養體系。（四）完善薪酬與績效體系。堅持“以價值創造者為本”的理念，以價值創造為導向，建設健全符合市場競爭要求的考核和激勵約束機制，促進薪酬分配向價值創造者傾斜，激發價值創造活力與能力。（1）做好薪酬戰略定位，薪酬決策不僅要與公司戰略目標相匹配，還要考慮和公司資源的匹配。（2）做好薪酬水平的外部競爭性，做好內部薪酬分配機會、尺度、過程和規則的公平，確保外部競爭性和內部公平性。（3）通過科學的績效考核體系，實現薪酬的個人公平性，從而真正達到正向激勵和反向約束的效果。（五）加強人力資源隊伍建設“打鐵必須自身硬”，加強人力資源隊伍自身建設對于培育公司戰略人力資源管理能力至關重要。（1）落實客戶和業務導向理念，加強與決策層、業務部門、一線員工的交流互動，主動參與業務。（2）做好人力資源管理隊伍的梯隊建設，構建層次有度、搭配合理、背景互補的專業人才梯隊。（3）系統開展專業學習、組織業務研討交流，對標外部優秀企業，打造學習型人力資源管理團隊。

四、結束語

綜上所述，在業務轉型、組織持續變革的背景下，公司應樹立戰略性人力資源管理理念，以戰略性人力資源管理規劃引領人力資源配置與開發、激勵和約束機制，加強人力資源管理隊伍自身建設，全面提升公司人力資源這一核心資源的競爭力，確保公司在復雜多變的市場中永葆競爭優勢。

【參考文獻】

[1]魏明.論戰略人力資源管理[J].重慶商學院學報,2002(6):52-55.

[2]吳小梅.淺析戰略人力資源管理和組織績效的關系[J].商場現代化,2012(7):45.

作者:林朝欽 單位:湖南大學