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［提要］本文就徐工巴西制造精益生產管理展開分析，并提出改進策略，主要包括通過精益生產專項推進機構及責任、精益生產管理制度的制定、SAP系統、CRM系統、MES系統等對精益生產的優化，以及公司精益文化的形成、推廣及落實等環節和內容。

關鍵詞：徐工集團；精益生產；保障策略

一、徐工巴西制造精益生產管理問題分析

（一）缺乏精益思想理念的融入。企業經營的最終目的，就是要獲取最大的利潤。企業為了保證其利潤，努力地改進生產中所存在的問題，企業才能成長發展。徐工巴西制造建成于2014年，成立時間較短，員工普遍較為年輕，平均年齡僅為26歲。對于這樣一支隊伍，可塑性強，但缺乏經驗，尤其在精益生產理念上，大部分員工甚至沒有聽說過這樣一套先進的思想；同時，徐工巴西制造為“多品種、小批量”的生產模式，生產組織較為困難。所以，在日常生產工作過程中，充斥著大量的浪費情況。如制造過程浪費、搬運浪費、庫存浪費、動作浪費、加工浪費、不良品浪費、等待浪費等等。企業生產現場管理水平較低，物流能力及水平不足，供應商質量反饋過多等一系列問題也在阻礙徐工巴西制造的成長和發展，使徐工巴西制造生產效率一直無法提高，實際生產成本無法實現大幅度降低，影響了企業實際利潤。因此，導入精益生產理念迫在眉睫。（二）缺乏精益生產的管理基礎。徐工巴西制造缺少精益生產的組織及推進部門，沒有推進精益生產項目的經驗，缺乏精益生產管理人才，導致精益生產的管理基礎十分匱乏。起點低、問題多、困難重重，是徐工巴西制造實行精益生產的真實寫照。首先，徐工巴西制造生產現場存在較大問題。主要表現為現場5S管理水平較低、工作效率低、設備效率低、庫存控制不力、庫存積壓、廠房空間利用率不高。庫存物料的增加，造成搬運量增加，現場的設備、生產人員以及管理人員也要相應的增加。生產現場物品擺放混亂，甚至合格物料與不合格物料混放，車間設置布局隨意，生產通道不暢，安全隱患嚴重。其次，精益生產的管理人才嚴重缺乏。建立現代企業制度，提高勞動生產率，重要的是通過管理人才發揮作用。科學管理，有效調動人員積極性，合理地配置人力資源。只有把人的才能和創造性充分地發揮出來，企業才會有生機和活力，才能有更好的發展。（三）缺乏精益的供應鏈體系。供應鏈體系的建立基礎是要形成一支穩定且不斷改進的供應商隊伍，支撐整條供應鏈系統的運行和維護。而供應商的管理對于管理整條供應鏈體系就顯得尤為重要。由于國內工程機械需求有限，工程機械企業普遍依靠內銷，加之外資企業的源源融入，國內主要工程機械產品普遍供大于求，一旦市場出現萎縮，競爭之慘烈程度將可想而知。隨著市場競爭的日益加劇，傳統的“單打獨斗”式競爭已轉變為供應鏈的競爭。供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流、資金流的控制，從采購原材料開始，到最終產品，隨后產品送到消費者手中的將供應商、制造商、經銷商及最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。現階段徐工巴西制造已基本形成一條比較有戰斗力的供應鏈體系，但運行模式往往是粗放式的，缺乏精益生產思維貫通整條供應鏈體系。主要表現在：滯后于潮流發展的供方大量充斥于供應商隊伍、物流配送模式和時間節點隨意性大、倉儲物資的庫存控制及配送工藝不近合理、生產流程定位及目視化管理推進不深入，裝配操作不合理、供應鏈信息流的傳遞不夠通暢，各單位間溝通不順利，易造成“扯皮”現象以及整條供應鏈體系對供應鏈最末端的響應及時率不高。由此看來，徐工巴西制造整條供應鏈體系缺少精益思想的滲透，各環節問題突出，雖取得的成績可圈可點，但為其付出的代價也是巨大的。如何建立一條精益供應鏈，從而提高徐工巴西制造自身生產效率，減少生產周期，提高相應速度，降低生產成本，是對徐工巴西制造今后長遠健康發展提出的必須盡快著手解決的難題。

二、徐工巴西制造精益生產管理改進策略

（一）精益生產運行的組織保障策略。第一，精益生產專項管理組織的構建。為有效推進精益生產項目的全面落地，徐工巴西制造專門成立以總經理為首的項目組，負責制定項目方案規劃和主計劃，解決項目實施過程中的障礙、為項目實施提供相應的資源支持、批準對項目完成人員的考核獎勵、對各部門推進工作實施效果檢查、指導。同時，成立精益生產項目推進辦公室，負責按計劃完成項目工作任務、項目實施過程協調、跟蹤和控制、組織召開項目推進例會，調度解決推進過程問題、對各推進小組開展工作的檢查和考評、定期向領導小組匯報項目開展情況與推進進度、建立完善的精益生產管理程序、制度。同時，下設5S及目視化推進小組、浪費識別與改善推進小組、標準化作業推進小組、節拍化生產推進小組、精益物流推進小組、供應鏈延伸推進小組、精益安全推進小組，保證項目的推進實施。第二，精益生產專項管理制度的制定。項目驗收評審。各單位在實施完各子項目后，經部門專員與部門負責人確認項目實施完畢，向各推進小組提出驗收申請，項目推進負責對項目的完成情況進行如實評估。各精益推進小組對各單位項目進行驗收評審，驗收評審采取項目匯報及現場檢查兩種形式結合，對項目的執行情況與成果數據進行驗證，驗證結果由推進小組統一報送精益生產辦公室。項目激勵。精益生產領導小組負責對各推進小組和各部門、個人評比，評比以月度、年度為單位，數據來源于精益生產活動中各推進小組和精益生產辦公室日常考評得分匯總。每月開展項目評比活動，對于評選出的優秀推進小組、部門及個人，將給予一定的獎勵。年底開展整個項目的驗收、評比活動，表彰在項目推進過程中表現優秀、成績突出的推進小組、部門及個人。處罰方案。每月度考評落后的推進小組和部門，將給予通報批評，以作警示。在年度評比中落后且最終評分不及格的推進小組和部門，將給予一定的處罰，并對具體推進組長或部門領導進行考核，結果納入干部績效考核。（二）精益生產運行的信息化管理保障策略。第一，SAP系統有效傳遞全價值鏈信息的優化。通過實施信息化整體提升工程，利用SAP系統實現了對企業管理層面財務管理、資產管理、成本管理、采購管理、庫存管理、銷售管理、生產管理、備品備件管理、質量管理、人力資源管理和辦公自動化等的全面覆蓋，實現了全價值鏈信息的優化。第二，MES系統有效監控全制造過程質量的優化。利用MES系統實現作業計劃閉環管理、物流配盤與拉式配送管理、全周期質量管理、智能設備監控與管理、關鍵件數據自動采集、產品檔案自動生成、現場問題及時預警、生產報表自動生成，結合ERP系統，深化物料管理、高級排產等環節信息技術的應用。通過應用DNC和CAM，實現關鍵數控設備及大型加工中心的聯網，實時掌握生產狀態，自動監控和記錄設備狀況，對車間現場進行網絡化監控和可視化管理。通過MES系統終端，實現作業指導無紙化、生產進度反饋及時化。在生產現場大量應用了工業機器人、AGV小車等新型自動化技術，利用生產能力平衡系統、配送系統、看板管理等，實現生產過程的自動化管理和控制，提高企業柔性生產制造水平。第三，CRM系統有效反饋后市場信息的優化。公司以客戶服務為中心的戰略導向加速信息化與營銷服務的融合。營銷服務信息化建設本著“垂直平臺、水平整合、移動應用、智能分析”的規劃原則，建設完成包括客戶關系管理系統CRM、移動CRM、營銷服務門戶Portal、商業智能BI、呼叫中心CallCenter在內的立體化、全方位信息系統格局，覆蓋市場、銷售、服務、備件、經銷商協同等五大業務功能模塊，并在公司總部建成一個全局呼叫中心和一個智能決策中心，實現公司總部、營銷中心、經銷商、服務商、供應商的多級業務協作和管控。通過CRM系統實現企業供應商管理理念的宣導、傳遞，包括相關管理制度、采購招標信息的等，實現采購訂單（含計劃協議）網上、交互及確認，將配送指令在網上，指導供應商根據生產狀況進行配送，根據確認的訂單或排程實現按需及時送貨，并及時得到收貨入庫信息，實現對賬清單、入賬情況的網上查詢，實現詢報價業務的網絡化操作，提高報價的規范化、透明化，有效促進供應商協同，到貨及時率由原來的65%提升至95%。（三）精益文化構建保障措施。通過推行精益生產項目，徐工巴西制造已初步將精益生產的思想植入了廣大職工的理念中，基本做到了“人人講求精益，事事追求精益”，并提煉了“精益專注創新奮斗”的企業精神。通過精益生產項目，徐工巴西制造成立了專項的推進機構以及制度，及時管理并服務于現場，快速有效地解決現場各類異常問題及浪費，逐步完善精益生產的流程，提高生產效率。徐工巴西制造組織多次精益生產活動，如5S演講比賽、精益生產辯論賽、浪費識別漫畫比賽等，在徐工巴西制造內部對精益文化進行深度推廣，使徐工巴西制造全員掌握精益生產工具，幫助企業快速成長，降低企業生產成本，提高企業利潤。為建立精益生產長效機制，各專項小組組織編寫了精益生產制度文件，并定期進行檢查和通報考核，對及時反饋問題的部門和個人及時給予獎勵。通過編寫標準文件的方式，使精益生產項目的管理、獎勵及處罰等均有據可依、有理可依，逐步形成精益生產的長效機制。

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作者:焦威 單位:徐工巴西制造有限公司