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摘要：機場集團在航空主業迅速發展的同時，大力發展航空延伸產業，擁有涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產、信息技術等領域的10個輔業公司。隨著集團跨區域業務的不斷拓展，組織架構、管控模式和人員構成均發生了質的變化，集團公司統一的員工管理和薪酬體系，已不能適應多元化的管理需求。筆者對集團各輔業公司現行的薪酬體系進行了深入調研，以房地產企業為例，堅持問題導向，提出解決思路，總結經驗并在其他輔業公司借鑒推廣，從而建立符合集團各產業板塊生產經營實際的員工管理體系，最大限度激發員工潛能，為集團追趕超越提供人力資源保證。

關鍵詞：企業；薪酬管理；多元模式

一、地產企業人力資源現狀及特點

集團旗下地產企業現有員工115人，平均年齡36歲，本科以上學歷90人（其中研究生8人），各類專業技術人員45人，中級以上職稱27人。公司員工根據來源渠道分為集團委派員工和企業自主招聘員工。集團委派員工執行集團的薪酬體系，自主招聘員工實行協議制工資。從目前聘用制員工的人員狀況和薪酬標準來看，專業能力處于中上等的薪資水平普遍低于市場平均水平，能力正在成長中的專業人員薪資水平基本與市場相當。也就是說，能完成基本操作層面工作的員工隊伍從薪酬角度分析是穩定的，但把握業務走向、提升業務水準、創造性為公司發展工作的專業和技術團隊從薪酬的角度看是處于不穩定狀態，員工薪酬的市場價值體現不足，這一層面的人員雖然目前量不大，但任何一個人員思想的動蕩、發揮作用減弱甚至離職都會對地產企業產生巨大的影響。為適應房企規模化快速發展需要，企業目前的聘用制員工管理制度尤其是薪酬制度必須按照市場化的要求實施改革，否則企業很難招聘到急需的中高端專業人才，將直接影響其專業化運作能力的提升，削弱企業的核心競爭力，成為企業目前急于解決的重大問題之一。

二、房地產行業人力資源現狀及特點

房地產行業投資大、周期長、風險大，受國家政策及市場變化影響極大，市場化程度極高。近幾年，隨著房地產調控政策的陸續出臺，行業發展進入了一個理性的調整和能量的蓄勢階段，市場細分更加清晰，產業鏈分工日趨專業化，產品競爭更加激烈，專業人才的搶奪成為影響開發品質和市場總體競爭力的主要因素。房地產企業對細分的“專業化經營人才”的需求顯著增大，而人才培養機制的普遍不成熟導致中高級專業人才匱乏，人才供求矛盾愈加嚴重，加之房地產從業人員日益年輕化，這些都使得房地產行業人員管理難度加大，而員工不斷增長的薪酬期望、同行之間以快速提高的薪酬為手段的人才搶奪，又使得管理成本不斷增高，整個行業的人員流動率居高不下也大大制約了行業的穩定發展。一線品牌開發商一貫采取高薪挖人的手段，聚集了大批高端專業人才，從而不斷提升企業的競爭力。要想成為一流的企業，必須要有一流的團隊。萬科總裁郁亮坦言：過去1000億發展歷程中最大的問題就是人的問題。

三、以改革為契機，遵循行業規律，建立適應發展需要的房地產薪酬體系，為房企穩健發展打好基礎

十三五戰略規劃已明確了房地產在集團1542產業格局中的地位，是未來集團效益的重要來源。地產企業必須聚焦中高端市場，走規模化跨區域發展之路，不斷提升綜合實力和可持續發展能力。為實現既定目標，企業必須打破現有的發展瓶頸，優化公司人力資源配置，建立一支專業能力強、心理素質穩定、專業搭配合理、崗位層級科學的專業化團隊，完善企業人力資源管理體系，為企業快速發展提供人才和專業的支持。1.改革現行用工制度。（1）打破二元用工制度。集團委派員工實行集團管理體系和薪酬標準，公司自聘員工采用協議工資制。在二元用工制度下，員工身份界限成為引入外部人才、激發全員工作積極性的障礙，制約企業管理績效的整體提升。必須通過改革徹底打破員工身份界限，員工不分來源渠道，進入企業就是企業員工，取消員工層級，建立統一的評價標準和薪酬福利體系，使所有員工在同一標準下同臺競技，擇優留用。（2）科學搭建員工晉升及退出機制。一是完善職業生涯發展通道，建立與行業接軌的任職資格體系和晉升渠道。根據崗位設置、員工從事工作的性質和特點，將員工分為管理、營銷和工勤等序列，建立崗位任職資格體系和晉升通道，將所有員工納入體系統一管理。經過梳理，共設置10個崗級，每個崗級又包含若干職級，使員工明晰自身的職業發展。二是建立末位淘汰機制。通過定期對員工進行能力素質評價和績效考核，促使員工不斷提升自身業務技能，對于考核排名末位的員工，予以待崗、降級、降薪直至解除勞動合同的處理，從而優化人員結構。通過用工制度的改革，真正建立人員能進能出、崗級職級能上能下、薪酬水平能高能低的科學用人機制，打造市場化、專業化、職業化的管理團隊，實現人力資本效能最大化。2.改革現行薪酬制度。（1）明確薪酬設計的思路和原則。全面貫徹落實國資委“一企一策”管理理念，以戰略發展為導向，直面矛盾和問題，突出重點，分層推進，實現業績導向、與市場接軌、與行業接軌的富有生機和活力的管理機制，全面助推房地產業務良性發展。因此薪酬體系設計應堅持“一個前提、三個公平、三項匹配”的原則。一個前提就是在預算范圍內執行企業的薪酬策略，支持企業快速發展的人才需要。三個公平就是內部公平、外部公平和自我公平。三項匹配是個人薪酬與崗位價值匹配、個人薪酬與績效匹配、薪酬總額與企業效益匹配。通過薪酬與考核制度的結合，提高員工工作主動性，獎勵先進、鞭策后進，充分體現以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機制，從而提升公司整體業績。（2）分類采用靈活的薪酬分配模式。基于不同崗位的業務特點，薪酬分配模式可分為崗位績效工資制、計量工資制和年薪制三類。崗位績效工資制適用于從事一般性生產經營業務的員工；計量工資制適用于以業務量核定勞動報酬的崗位員工，主要指從事營銷工作的業務和管理人員；年薪制適用于高級管理人員以及各類高端專業人才和稀缺人才。（3）崗位業績工資制。應包括基本工資、績效工資、獎金和福利四個部分。基本工資（或稱為崗位工資），是企業員工的固定收入，工資的制定標準與企業員工的職級、崗位結合，房地產行業通常采用崗位工資薪酬制來確定。它在整個薪酬激勵體系中起到保障因素的作用，并不直接對企業的員工有激勵作用。績效工資：浮動部分，根據績效考核結果確定，績效工資一般占工資總額的一定比例，一般員工約20%，中層40%，高層60%。年度獎金，是與企業、部門當期財務年度的績效結合，房地產行業通常采用績效制、傭金制、團隊獎勵制等方式來實施，它是一種短期激勵手段，對企業員工有直接的激勵作用。項目獎，浮動部分，根據開發項目利潤的一定比例提取并根據項目開發節點發放，可有效激勵開發團隊實現目標。補貼福利包括法定的和企業自行的，完善的福利系統對于吸引和保留員工至關重要。福利設計的好不僅能夠增加員工對企業的認可度、忠誠度，而且還可以提高企業的社會形象。（4）計量工資制。建立與市場接軌的營銷團隊計量工資薪酬體系。營銷團隊與個人業績體現在項目實際銷售回款中，采用“底薪+提成+績效獎金”的模式。為達到高效激勵，提成比例隨銷售任務完成量逐步增長，為保證團隊建設和長效發展，根據營銷團隊績效考評和任務完成情況，確定個人和團隊績效獎金。通過獎勤罰懶，多勞者多得的薪酬體系，增強營銷人員激勵效果，提升公司經營績效。（5）年薪制。依據崗位價值，參照勞動力市場價格，結合員工的專業能力、行業經驗及其他因素，協商確定年薪額度。主要是企業高級管理人員，包括基本年薪和績效年薪，一般比例為6：4或5：5，基本年薪按月平均發放，績效年薪根據年度績效考核結果一次性發放。（6）確定合理的薪酬水平。目前地產企業的薪資整體處于當地行業較低水平（在10P～25P之間），為保證薪酬吸引力，統籌考慮企業內部支付能力與外部薪酬水平，適當向房地產營銷、設計、成本等崗位及核心人才傾斜，拉開收入差距。可比照當地房地產行業中位值（50P）設定薪酬基準，結合效益情況及員工績效考核結果上下浮動。按照員工崗位任職資格體系，對全體員工重新進行價值評估，主要以勞動力的市場價格為參照，根據員工受教育程度、技能等級、工作經驗及崗位職責大小、勞動強度、智能要求等因素，確定員工的崗位歸級以及對應的薪酬標準。

四、總結

通過以上薪酬體系改革，達到優化員工隊伍，留住核心關鍵人才，提升專業運用能力，提升企業核心競爭力的目的。但是改革方案涉及企業的諸多領域，特別是新的用工制度和薪資體系改變了原有利益格局，勢必引發新舊觀念間的激烈碰撞，可能會產生一些不穩定因素，我們將發揮企業文化的優勢，做細員工思想工作，確保改革方案的順利推進。

參考文獻

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作者:劉潤娥 單位:西部機場集團置業（西安）有限公司