導語：A企業(yè)薪酬管理優(yōu)化設計分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：人力資本的增加優(yōu)于財務資本的增加。企業(yè)管理的核心是人力資源的開發(fā)和管理。薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，對企業(yè)保持競爭優(yōu)勢起到非常重要的作用。員工的收入既是對其過去工作業(yè)績的肯定和補償，也是對其未來工作報酬的預期。注重人力資源管理制度的創(chuàng)新，不斷優(yōu)化薪酬管理體系，才能占領人才市場的制高點，最終贏得市場和服務的競爭優(yōu)勢。文章對A企業(yè)的薪酬體系進行了設計，著重闡述了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新優(yōu)化的對策。通過對調(diào)查結果的分析探討了A企業(yè)在薪酬管理上存在的問題，運用薪酬管理的相關理論，對薪酬策略、薪酬結構進行調(diào)整，重點建立以崗位定薪的薪酬制度，構建更加科學合理的企業(yè)薪酬管理體系。

關鍵詞：薪酬管理體系;設計;問題解析

國有企業(yè)是國有經(jīng)濟的中流砥柱，隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展和市場競爭的日益激烈，為持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力，推進國有企業(yè)分類改革，促進人力資本發(fā)揮最大效益，建立完善的薪酬管理體系十分必要。A企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，已經(jīng)不適應企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。本文通過對薪酬管理創(chuàng)新設計的探索，旨在有效激活現(xiàn)有人員活力，促進組織績效的快速提高。

一、A企業(yè)目前面臨的問題

A企業(yè)屬于事業(yè)單位，一直以來參照事業(yè)單位薪酬標準發(fā)放工資，獎金部分屬于浮動部分。根據(jù)原有薪酬管理辦法，員工收入主要由基本工資、績效工資和津補貼福利組成，收入的標準主要參照員工職務和職稱的級別來確定。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，不少年輕員工認為自己的薪酬水平遠遠低于市場水平和自身創(chuàng)造的價值，而有些資歷深的老員工雖然工作沒有做出多大貢獻卻收入很高，嚴重打擊了年輕員工的工作積極性，產(chǎn)生了工作懈怠，甚至有部分員工有離職的想法。這個薪酬問題成為了制約A企業(yè)發(fā)展的難題。

二、A企業(yè)薪酬體系問題解析

A企業(yè)的薪酬設計有其歷史的延續(xù)性，在此前也進行過局部優(yōu)化，但沒有脫離原有事業(yè)單位薪酬體系的框架，顯然現(xiàn)有薪酬體系已經(jīng)不適應A企業(yè)的發(fā)展模式。經(jīng)過深入的調(diào)研診斷，我們發(fā)現(xiàn)，要想從長遠解決A企業(yè)的薪酬體系的問題，必須對薪酬現(xiàn)狀進行深入的分析，筆者根據(jù)A企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，從薪酬的內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工的貢獻率等方面進行深入分析。（一）內(nèi)部一致性方面。內(nèi)部一致性是指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。這種比較是以各自對完成企業(yè)目標所做的貢獻大小為依據(jù)。內(nèi)部一致性是影響薪酬水平的決定性因素。A企業(yè)定薪標準參照行政級別和技術職稱一刀切，沒有體現(xiàn)崗位價值，缺乏公平性。而且同一崗位上的薪酬沒有體現(xiàn)任職者能力的差異，對高能者和績優(yōu)者不公平。（二）外部競爭力方面。外部競爭力是指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重性：一是確保薪酬足夠吸納和維系員工；二是控制勞動力成本。外部競爭力直接影響著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平。通過與同行業(yè)其他企業(yè)進行對比發(fā)現(xiàn)A企業(yè)核心技術骨干的薪酬缺乏外部競爭力，難以留住高端人才和吸引優(yōu)秀人才加入。（三）員工貢獻率方面。員工貢獻率是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平，直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行為，不但有利于三大薪酬目標的定位，也從根本上保障薪酬效率目標和公平目標的實現(xiàn)。A企業(yè)沒有凸顯對核心職位價值的傾斜度，薪酬和績效沒有實現(xiàn)直接對接，激勵性不足，薪酬結構設計不合理，浮動工資和自身工作業(yè)績相關度比較低。

三、A企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設計

基于對A企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀的深入分析，筆者認為，A企業(yè)的薪酬問題是彼此相互關聯(lián)的，要從系統(tǒng)上解決這些薪酬問題，需要采取體系化的思路才能解決，為此，我們采取了以下解決方案：（一）結合企業(yè)實際情況，制定薪酬策略。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的總任務和總目標的實現(xiàn)，需要企業(yè)根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動力市場的變動情況，以及自身的資源條件，選擇并提出具有競爭力的薪酬策略。結合A企業(yè)的實際情況，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績逐年提高，狀況良好，薪酬成本的承受能力尚可，對于一般崗位采取跟隨策略，與市場水平持平，保持40-50分位左右；對于核心技術骨干、關鍵崗位的優(yōu)秀人才、高管采取領先策略，略高于市場水平，在70分位左右。（二）選擇薪酬結構。每種薪酬結構都有其不同的特點結合A企業(yè)的特點，采取以績效為導向和以能力與工作為導向的薪酬結構。這種薪酬結構相對穩(wěn)定，有利于留住人才。在薪酬內(nèi)部結構方面，也進行相應調(diào)整，為了激活現(xiàn)有人力資源，加大浮動工資的比例，達到固浮比4.5∶5.5，更多地體現(xiàn)員工創(chuàng)造效益所帶來的績效。（三）建立以崗位定薪的薪酬制度。根據(jù)A企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略走向，結合崗位價值評估確定崗位薪酬水平；以崗位價值為引導，促進各類人員的有序發(fā)展；健全收入分配機制，建立崗位與能力相匹配，收入與崗位、績效相掛鉤，崗位能上能下、收入能高能低的激勵約束機制。1.薪酬體系主要內(nèi)容。建立由基本工資、崗位工資、績效工資、津貼補貼保險福利、中長期激勵等結構的崗位績效工資制。減少基本工資的比重，崗位工資、績效工資以及中長期激勵的實施依據(jù)崗位來確定,崗變薪變。對高層次人才、急需或緊缺人才的引進，個人期望薪酬無法納入現(xiàn)行薪酬體系的特殊人才，一事一議。2.創(chuàng)新崗位管理體系。（1）崗位系列。根據(jù)崗位特點，將所有崗位分為經(jīng)營管理序列、營銷序列、技術序列、技能序列共四大類。經(jīng)營管理與技術序列劃分八個崗位層級，營銷序列劃分為七個層級，技能序列劃分六個崗位層級。管理序列：指從事管理工作并擁有一定職務的崗位，以及從事某個方面的職能管理工作且不具備或不完全具備獨立管理職責的崗位。前者承擔單位發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營決策和管理、計劃、組織、領導、控制職責，而后者承擔指導、監(jiān)督、督促執(zhí)行、輔助、支持和服務等方面的職責。營銷序列：從事銷售工作的崗位，具體指專業(yè)從事專職銷售或市場開拓等工作的崗位，對企業(yè)的品牌、市場占有率、產(chǎn)品銷售承擔直接責任。技術序列：技術序列從事技術研發(fā)、設計、工藝的改進等工作的崗位，表現(xiàn)為需要一定的技術含量，對單位產(chǎn)品和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責任。技能序列：指在我所內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)類或基礎的決策層次極低類工作的崗位，崗位技能的專業(yè)化程度較高，工作內(nèi)容重復性較強，對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本和產(chǎn)量、服務質(zhì)量承擔直接責任。（2）建立崗位能力素質(zhì)模型，以勝任能力為基礎的崗位分析，通過對優(yōu)秀員工的關鍵特征和組織環(huán)境與組織變量的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心能力，更具有工作績效預測性，更有益于客觀甄選出取得優(yōu)異績效的員工。專業(yè)技術序列分為副總工程師，主任設計師，副主任設計師，高級設計師，設計師，助理設計師，設計員，研發(fā)見習八個層級。以部分技術序列崗位能力素質(zhì)模型為例。a.資深設計師。知識技能：對本行業(yè)理論知識有很深的研究、學術思想有獨創(chuàng)性，所處行業(yè)領域的領軍人才和權威專家。能力素質(zhì)：一是業(yè)務預見能力：根據(jù)國外發(fā)展趨勢和國內(nèi)專業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀確定技術發(fā)展方向的研究及規(guī)劃。二是科研規(guī)劃能力：全面負責科技發(fā)展規(guī)劃的制定和計劃實施工作。三是項目管理能力：承擔高難度的項目的申報組織協(xié)調(diào)和管理工作，進行創(chuàng)新團隊管理和人才培養(yǎng)。四是科研創(chuàng)新能力：擔任項目總技術負責人，以自主創(chuàng)新為核心，攻堅克難，搶占本領域科技制高點，積極開展新技術研究。業(yè)績表現(xiàn)：能夠根據(jù)組織目標，結合本崗職責創(chuàng)造性地開展工作,有很顯著的工作業(yè)績。b.副主任設計師。知識技能：精通專業(yè)知識，精通本部門核心技術相關理論知識；精通項目或產(chǎn)品的整體情況，掌握生產(chǎn)、科研項目發(fā)展狀況和未來趨勢。能力素質(zhì)：一是溝通協(xié)調(diào)：具有在復雜環(huán)境中進行有效溝通和協(xié)調(diào)的能力。二是需求分析：整體把握客戶需求，能在一定程度上影響客戶決策。三是項目方案設計：承擔大型、復雜的項目方案設計工作。四是項目設計方法的應用：對項目設計方法進行提煉和總結，選擇、實施合理的結構化項目設計方法。五是技術領導力：引領本領域或團隊的技術發(fā)展。業(yè)績表現(xiàn)：能夠根據(jù)組織和部門的目標，結合本崗職責創(chuàng)造性地開展工作,有顯著的工作業(yè)績。c.高級設計師。知識技能：精通專業(yè)知識，掌握本部門核心技術相關理論知識。能力素質(zhì)：一是溝通協(xié)調(diào)：獨立負責并就項目方案和技術問題進行溝通和協(xié)調(diào)。二是需求分析：獨立負責客戶需求分析，通過對客戶需求的分析和把握，獲取有價值的需求發(fā)現(xiàn)。三是項目方案設計：獨立進行中小型項目/大型項目重要部分的方案設計工作。四是項目設計方法的應用：運用項目設計方法，參與對方法論的總結和提煉工作。五是技術領導力：及時跟蹤本領域的前沿技術發(fā)展，將前沿技術應用在工作中。業(yè)績表現(xiàn)：能夠根據(jù)組織和部門的目標，結合本崗職責創(chuàng)造性地開展工作,有突出的工作業(yè)績。（3）進行崗位價值評估。通過崗位價值評估，可以明確區(qū)分職務等級，確定崗位的相對價值，作為薪酬公平的基礎。針對經(jīng)營管理序列、營銷序列、技術序列、技能序列的全部崗位根據(jù)維度進行評估最終確定崗位的相對價值和職級。（4）暢通職業(yè)發(fā)展路徑。員工職業(yè)發(fā)展路徑包括縱向的層級晉升（同一層級內(nèi)晉升與不同層級間晉升）和橫向的跨序列拓展。通過縱、橫向的發(fā)展，豐富員工職業(yè)發(fā)展的通道，使員工獲得更多的發(fā)展機會。縱向發(fā)展主要指同一序列內(nèi)部層級的晉升路徑。鼓勵員工努力工作并提升自己的能力水平，在上級職位出現(xiàn)空缺或員工個人能力獲得較大提升時，考慮員工的發(fā)展意愿，結合員工本人能力特點和組織對人才的需求狀況，幫助員工規(guī)劃個人發(fā)展方向。員工沿著序列縱向提升意味著員工有更強的能力，更好的業(yè)績，享有更多的參與制定決策的權力，同時也需承擔更多的責任。橫向發(fā)展。員工除了在本崗位序列內(nèi)按照崗位層級的要求晉升外，對不同的序列之間，考慮到員工的不同發(fā)展意愿，企業(yè)也提供跨序列拓展的平臺和機會。主要以內(nèi)部調(diào)配和招聘方式體現(xiàn)。3.薪檔劃分。同一職級中，不同的任職者勝任力不同，業(yè)績表現(xiàn)不同，其薪酬可以有一定的差異，為了區(qū)分這種差異，在給A企業(yè)設置薪酬時，根據(jù)其特點劃分了7檔。具體如下：a.學習級（1、2檔）：處于職級中的最低薪酬水平，只具備最基本的工作技能，需持續(xù)努力學習，以提高工作技能。b.應用級（3、4檔）：處于職級中間薪酬水平，經(jīng)驗和工作業(yè)績與崗位要求較為匹配，能夠勝任本崗位工作。c.拓展級（5、6檔）：處于職級中的較高薪酬水平，工作業(yè)績持續(xù)超出期望水平，能夠在本崗位工作上有所創(chuàng)新。d.領導級（7檔）：處于職級中的最高薪酬水平，工作業(yè)績表現(xiàn)卓越，遠超出期望要求，通常已具備隨時晉升的能力。通過薪檔的劃分，明確了不同能力、業(yè)績表現(xiàn)的員工，即使在同一職級，收入也有所不同。鼓勵員工通過個人能力的提升，提高績效從而達到增加薪酬的目的。4.薪酬測算與薪酬調(diào)整。在薪酬測算方面采取穩(wěn)健式的薪酬調(diào)整方式，為了保持一個平穩(wěn)過渡，涉及薪酬變動的員工按照只升不降的方式進行，同時對于漲幅過大的員工，設置增長率不超過為20%的封頂線，采取小步快跑的方式進行薪酬調(diào)整。通過制定與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的薪酬策略、選擇以績效為導向的薪酬結構以及優(yōu)化崗位管理體系等一系列措施，在工資總額有效控制的前提下，薪酬體系體現(xiàn)了內(nèi)部一致性、外部競爭力和員工的貢獻率。經(jīng)過三個月的試運行，取得了良好效果，尤其得到了年輕技術骨干的認可，企業(yè)問題得到緩解，為打造新形勢下企業(yè)發(fā)展的動力系統(tǒng)奠定了堅實基礎。

作者:臧琳琳 張建軍 聶 峰 張明山 單位:中國電子科技集團公司第二研究所