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隨著項目管理的推行和施工企業改革的進一步深化，對不適應市場的管理體制和內部運行不暢的管理機制所涉及的各管理層次進行調整，使企業以項目管理為主線，建立管理層與作業層兩層分離、生產要素合理配置、高效運作的施工管理體制，充分運用項目資源，實施進度資源有機、緊密結合的計劃進度控制，是達到項目目標的關鍵。

一、實施進度資源的綜合控制，實現項目為利潤源頭，是加強管理，開拓市場的需要項目管理整體目標的實現，必須在嚴肅科學的計劃控制與合理有效的資源投入下，通過各項施工管理的有機、綜合的適時過程控制才能達到。

在項目實施工期、成本、質量、安全四大控制過程中，就成本角度來講，做為成本中心的各項目部，以實施卓有成效的成本控制為基礎，才有可能形成源源不斷的利潤源頭，才有可能使企業得以生存和繼續發展。

項目發生的總成本過程，主要集中于組織、管理正式工程的施工階段，而這一階段所投入大量人力、物力的直接目的是為了達到業主認可的各階段進度目標，并取得過程業務收入以彌補過程投入，最終實現總工期目標和總項目收益值。施工進度目標是通過分階段、分層次進度計劃的執行和控制，各類人、財、物等資源圍繞進度計劃實施同步投入、配合與支持，并在綜合控制下實現的。

由此，計劃系統應進一步予以充實、完善和提高，尤其是項目施工進度管理工作更需加強，以適應內抓管理，外拓市場的要求，使施工進度計劃管理手段同其它資源計劃有機結合起來，達到綜合控制的最佳效果。與企業外部開拓市場緊密結合，更多地承攬施工任務、更好地干好現有工程。在面對有限的建筑市場和眾多的競爭對手的嚴峻形勢下，企業在適應市場、開拓市場、抓住市場機遇的同時，唯有各項工作在組織得當、協作配合、科學有序、扎實有效的基礎上，才能信息靈敏、決策正確、執行得力、不誤戰機，才能更好地把握市場，占盡先機而有所發展。

二、全局性的項目總體計劃管理，是施工管理的主線和重點就一個工程項目來講，要有一個全盤總體控制計劃，以指導、協調和安排人、財、物等各類資源。

要達到項目工期目標、質量目標、效益目標及其綜合體現出的企業信譽和社會效益，在項目管理上需要確定一條從準備謀劃、執行反饋、調整修改、再執行及執行結果評價的主線，一切工作應圍繞這條主線展開。基本建設程序表明了一個工程項目產生、演變、發展、形成的規律過程，在施工階段亦有其自身的規律性。施工階段之前各階段所產生的工作成果，以及明確的最終交工時間要求，是項目施工總體計劃、資源安排的基礎。

在合同工期的目標下，編制合理的總體計劃，以安排各階段、各專業主要工作，進行人、財、物等資源調配，并指導進一步的進度計劃細化工作和各類詳細資源安排的初步確定提供依據，形成各時間層、各專業層次、各組織層次的進度計劃體系，是計劃資源總體控制期望目標實現的關鍵。

項目部直接管理下的具體工程項目，計管理是貫穿項目施工始終的各階段、各層次、各業務職能管理的第一步和首要的工作。一切工作由計劃開始，一切工作按既定目標印計劃步驟展開，有條不紊、適時調整，才會避免工程施工組織中的大起大落、非均衡性施工，從而有效利用和節約資源，實現最佳產出。

三、充分運用計劃管理手段達到控制目標，就必須將各類資源有機地融入計劃管理的全過程中項目施工進度計劃是編制者依據基建程序中施工階段之前的各階段工作成果，考慮工程、工藝特點和施工特點，以合同工期為工期目標，結合自身實際情況，規定的總進度目標和效益目標，形成分層次、分階段、分專業的，包括各資源投入量平衡計劃在內的一整套計劃組合，并由項目管理的決策層批準實施的綱領性文件。

就單獨施工進度計劃來講，它不是孤立的，而是整個項目千頭萬緒業務管理計劃工作的龍頭，是財務資金計劃、勞動力組織安排計劃、機具調遣計劃、技術準備及現場組織等各專業計劃的主線。這些資源計劃依據施工進度計劃編制而又相對獨立執行各自的職能計劃管理。從工程最初，施工進度就與各類資源緊密結合在一起，各類資源的投入，也要道施工進度進行數量、結構、時間、范圍等進度管理，并以計劃的形式與施工進度計劃配合，支持和保證施工進度目標的完成。

四、具體計劃管理中，要全面考慮各種影響因素，定性和定量地，主要是定量地進行單頁和綜合分析，使進度目標與資源投入協調一致，使計劃的執行建立在正確謀劃的基礎上。

項目總體計劃編制需考慮的主要因素如下：

1.項目建設進度計劃施工周期或合同開竣工日期。

2.《初步設計》及投資概算等資料。

3.施工設計圖紙計劃交付日期及相關說明。

4.主要工藝設備、材料計劃供貨日期。

5.水文、地質及氣象因素。

6.本企業現有可能調配于本項目上的人員機具。

7.充分考慮各專業管理和成本核算的要求，科學適當地劃分工程結構編碼(WBS)和組織結構編碼(OBS)。

8.外部協作關系等其它因素。

在充分考慮以上因素后，通過定性分析和定量計算，使編制出的計劃符合以下要求和確定以下幾方面內容。

1.符合合同規定完成工作內容的最終交工日期，明確反映出為實現工期目標的各階段、各主要施工工序及各專業主要控制點的合理安排與交叉。

2.總體計劃中作業項目加載初步確定的勞動力資源計劃投入總量及其結構性安排。

3.將已確定或初步估算的工程實物量在計劃中體現，以確定施工勞動強度，便于定期監控時的資源分析。

4.按概算資料進行總價經營分析，初步測算分解出總成本中的人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接成本費用，并加載于計劃作業中。

5.進行施工機具詳細計劃投入量的預安排及使用的時間長度，并與計劃進度相協調。

基于上述總體計劃的要求和包涵的內容，主要期望達到以下目的：

1.實施項目施工的宏觀控制，隨施工進展，在其動態適時調整過程中，實現工期目標。

2.基于一個工程項目內外協作關系的復雜性，諸多影響因素多變而不確定性，必須在總體控制下實行分階段、分專業、分區域的分級進度控制，使總體進度控制計劃成為分級控制的基準和指導規范。

3.項目的整個施工階段，與業主或總承包商或分承包商或設計和供應商，建立一致的進度目標，并起到履行、監督和警示某一階段各方共同遵守的責任與義務，以期望共同目標的實現。

4.取得預定的成本控制目標。

5.協調處理好進度、質量、成本三者之間的相互關系，使項目總體控制目標在三者的互動、綜合作用下，達到各自的控制目標。

五、調動一切積極因素，實施分階段、分層次的計劃進度及資源管理，逐一實現分級目標項目的全過程、全面計劃進度管理，首先應使每一位參與者在既定方針、目標下，統一思想認識，明確各自職責，制定和貫徹程序化的規范性文件，認識到過程控制與最終目標的實現不是某一部門、某人的事，它直接關系到項目部各單位及每位員工的切身利益，以充分調動其積極性，廣泛發動群眾，開展以作業層參與、管理層操作、決策層領導的“三層合力”的綜合進度管理。

項目總體計劃執行之后，只是項目進度管理的起步，以此為基準的逐級分解進度計劃及各業務控制管理將隨之展開。要將項目總體規劃和總體進度目標變為實際行動的具體步驟，必需進行行之有效的逐級管理和切實可行的分級控制，客觀上就要求對總體進度管理進行分層次、分結構的縱向與橫向的具體計劃、組織、協調、控制工作。

根據實際需要和可操作性要求，按詳略和粗細程度分為項目總體控制計劃即一級總體統籌控制計劃，二級進度控制計劃，三級詳細執行計劃，四級具體作業計劃。

二級計劃是對一級總體統籌計劃的進一步展開和確認，同時又是對三級詳細計劃的指導。三級計劃是準備執行的近期計劃安排，是執行、檢查進度完成情況的重點。各作業項目已準備就緒，并即將開始，相應的資源支持和保障計劃隨時處于待投入狀態，是各階段目標實現的短期性安排，是管理層重點管理階段。四級計劃將三級計劃具體為作業層可操作的進度安排，是與勞動作業任務單下達內容相一致的立即執行計劃，確保三級計劃的實現。按時間段劃分，對應與前述四級計劃分為合同期總體控制計劃、年度實施計劃明度執行計劃、周作業計劃。

工期進度目標的完成是參與施工作業的各類資源綜合作用，相互支持、配合的組織成果。科學合理的工序交叉與工期時段的確定，也是在合理加載資源，分析、調整、平衡后得出的，離開資源的有力支持，工期目標只是空談而無法實現。通過進度完成數據的采集、匯總，對照既定計劃工期和控制點，對比分析工期差異程度和原因，分析計算對后續作業與相關工作的影響，以確定出新的應對進度計劃，結合資源支持計劃進行權衡，以更新此級計劃，確保工期目標的實現。

按科學、合理、切合實際的各層次計劃進行組織實施，不論哪一級計劃，一經貫徹執行，各單位、部門及每位管理者、執行者，均應維護其嚴肅性，及時收集實際進度數據，認真分析、研究與計劃對比的差距，實事求是地剖析產生問題的原因，制定相應對策與補救措施，重新調整資源分配與投人強度，合理進行作業交叉與局部調整，再執行后對效果再評價，以扭轉局部不利因素對總體時度的影響，使其按既定總進度安排繼續實施。同時，應注意一成不變的計劃不是適當、正確的計劃，隨著進度的延續，總體進度計劃總是處于動態的、需要及時更新、調整的狀態下，每一級計劃都是為保證上一級計劃的實現而制定和實施的。當某級計劃執行完后，其實際執行情況的數據就更新上一級計劃，將不可避免出現的進度差異(包括工程量完成程度，人力、材料等資源及費用投入與計劃間或超前或滯后的差異)時，以致影響了分級計劃目標的完成，就需提前調整進度和平衡資源，完成預定計劃目標。

六、各類資源計劃為確保進度計劃的實現給予有力支持的同時，也為本身在隨進度的進展中進行過程核算控制確定了目標基準各類資源計劃包括：

財務計劃、勞動工資計劃、物資供應計劃、機具計劃、質量計劃、技術準備計劃等。

七、進行有效的計劃進度資源控制、管理，必須輔之以強有力的保證措施和嚴格執行的管理制度包括：

數據處理、傳遞程序化、系統運行制度化、建立編碼系統、加強基礎工作、更新技術手段等。