摘要：全面預算管理作為企事業單位健全內部約束機制、規范財務管理的重要手段，正受到衛生經濟界的廣泛關注，其功能和影響力將日現突出。本文分析了目前醫院在實施全面預算管理過程中存在的問題，并對如何加強醫院全面預算管理進行了思考，提出一些粗淺的看法。

關鍵詞：醫院；全面預算管理

利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調組織的各種經濟活動，完成既定的經營目標，稱為全面預算管理［1］。近年來，我省許多醫院已率先運用全面預算管理的先進方法，在提高醫院的經營質量、管理水平和核心競爭力方面發揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但由于醫院長期受計劃經濟的影響，在推行全面預算管理過程中仍存在不少問題。本文將分析目前全面預算管理在醫院實際應用中存在的問題，并對如何加強醫院全面預算管理進行了思考。

1目前醫院全面預算管理存在的問題

1.1全面預算管理法規不完善且執行不嚴格［2］對醫院全面預算管理進行規范的文件只有1999年開始執行的《醫院財務制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務收支預算，對醫院的資產負債、現金流量、資本支出等情況預算沒有要求。目前除少數省級醫院預算報主管部門審核外，其他縣市級醫院中近80%的醫院沒有編制預算，編制預算的醫院有95%以上沒有經過當地財政部門或主管部門的審核，醫院預算缺乏應有的嚴肅性和約束性。

1.2全面預算管理行為不規范由于醫院缺乏相關的預算法規和管理制度，醫院在實施全面預算管理時存在許多不規范行為：（1）認為預算是財務部門的業務，編制預算純屬財務行為，很少有醫院設立專門的預算管理機構［3］。認為醫院全面預算就是財務人員根據上年度實際經營結果，結合明年相關因素，最終編制收入支出預算表。實際上醫院全面預算涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等各個方面，并非財務一個部門就可以確定的。（2）預算編制方法單一。基本上都采用傳統的全面預算編制方法，即固定預算法、定期預算法和增（減）量調整預算法，且普遍存在上年完成數增長率的模式，而現代全面預算編制方法如：彈性預算法、動態預算法、零基預算法等運用較少，而且預算程序缺乏效率。（3）預算編制過于松弛。預算執行符合率偏低，全省預算執行符合率在90%以上僅占8%。在編制過程中，由于醫院各層級之間存在不對稱信息，預算執行者為了本位利益，利用參與編制預算的機會蓄意將預算標準放寬而制造松弛預算，這樣可以虛增業績，謀取更多的激勵性報酬［4］。（4）不重視預算執行和預算考核，醫院資金支出可以不受預算的控制，預算管理沒有嚴肅性和權威性。大多數醫院將著眼點放在預算編制上，預算編制與執行考核不成體系，沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系，沒有將預算執行考核與醫院科室核算有機結合，預算反饋信息質量不高。

一、預算管理的概念

預算管理就是指對預算編制、預算執行、預算控制、預算調整與預算分析考評等整個過程的管理。

二、聯合利農科技有限公司預算管理的現狀及存在問題

(一)預算管理組織架構體系不建全

公司單純認為預算是財務部門的事情,各部門只用報各項費用數據即可。沒有全員參與的意識,各部門沒有專員來跟進日常預算的執行情況,有的是部門經理自己,有的是部門文員,隨意性很大。在編制預算費用時候,分管部門的副總為了不讓費用超預算,拿到最后的預算考核分數,可能多報預算,公司的總經理不可能事事具察,財務部預算專員的權利有限,對預算中出現的問題不能做到很好的協調處理,財務總監和其他部門的溝通也無法做到經常性和有效性,這樣的結果是導致非但不能通過預算控制費用,反而使支出顯得“合情合理”,因為“預算會議通過了”。

(二)預算參與人員沒有經過較系統培訓

全面預算管理是目前很多企業普遍采用的主要管理方式。在企業管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預算管理的應用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預算管理在相對控股公司中的應用進行探討。

一、全面預算管理和相對控股的涵義

全面預算是指所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果；財務部門實施經濟業務監控的依據；評定考核各公司、部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現。

相對控股模式是最近我國出現的一種新的股權結構模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權已足以對股東會、股東大會的決議產生重大影響，如果股權比較分散，一般要達到30%以上。總體而言，相對控股模式更有利于發揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經理人員按股東利益最大化原則行事，并實現公司價值最大化。

二、相對控股公司實施全面預算管理的必要性

全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一，也是被各類企業包括相對控股企業證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優化社會資源配置的重要手段。預算管理及預算機制已經深入到社會經濟生活的各個層面，也是相對控股企業管理的需要。

摘要：預算管理無論是對工程管理還是產能建設環節，都有重要作用。伴隨石油行業對預算管理的深入化關注。石油產能建設中的問題和矛盾也逐漸體現。本文從預算管理的實際作用出發，就如何努力完成油田產能建設的措施進行綜述，也較自身經驗提出相應見解。

關鍵詞：預算管理；產能建設；油田產能；作用措施

近幾年來，石油企業加強了對預算管理方面的重視，其產能建設項目的監督工作也相應加強。在這一背景下，石油單位預算管理在油田產能建設中的作用也逐漸突出。但是二者在相互磨合的過程中，依舊存在深層次的矛盾和問題，如何化解以上矛盾，完善凸顯預算管理在油田產能建設的作用，成為當前油田工作的重要課題。

一、加強油田產能建設中預算管理工作的意義

當今國內科學技術的飛速進度，與產業鏈條的不斷調整，無疑給國內石油企業發展帶來機遇，多數石油企業將把自身打造成為綜合性能源單位為目標，不斷擴大生產規模，延伸產業鏈條。綜上石油企業將公司發展目標和國家能源戰略緊密相連，促進石油單位產能建設的提速，這也是當今油田產能建設的特點。但是，在不少油田產能建設的實際過程中，由于管理工作的不到位，造成油田企業經濟利益或資產方面的流失，不僅是企業發展的不利，更是影響國家能源戰略的有序發展。而油田企業的預算管理工作，能夠增強產能建設源頭治理工作，并且作為施工建設單位如果在建設過程中嚴格依照預算進行項目建設，隨時堵塞管理漏洞。就能夠保證產能建設項目的健康發展與油田企業的和諧穩定。

二、預算管理在油田產能建設中的工作問題

預算管理是單位為實現既定目標，通過編制經營活動、投資活動、現金流量等預算，并以單位內部控制保證決策的貫徹執行，是單位內部控制的一個重要方面．而內部會計控制又是內部控制的重要組成部分。加強內部會計控制，才能在實際工作中貫徹執行預算管理，發揮企業內部潛力，提高經濟效益。

一、建立統一的內部會計控制制度

內部會計控制是指單位為提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行，避免或降低風險，提高經營管理效率，實現單位經營目標而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。企業建立內部控制是企業加強管理的重要措施，其目的是為了實現企業的目標。當前我國會計信息失真現象比較嚴重，社會各界對此極為關注，因此，我們應建立和完善統一的內部會計控制制度。

(一)建立約束管理者的制衡機制

強化單位內控，關鍵在于單位管理者制度是否與單位控制制度統一起來。

(二)建立以“防”為主的控制體系

廣州白云國際機場邵見遠528248

摘要：預算管理是以貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產活動、投資決策活動、資金運作活動作系統而詳盡的表述，是用來分配企業財物、實物及人力等資源，以實現企業戰略目標的一種系統的管理方法。重新認識預算管理的意義，及時總結預算管理中的存在問題，不斷完善預算管理的方法和體系，有助于我們全面提升預算管理水平。

關鍵詞：預算管理；企業；加強完善

一、預算管理的意義

1.預算管理使企業有了明確的經營目標

預算管理是企業實施其經營活動，實現盈利目的比較有效的手段之一。長期的經營預算確立了企業長遠的、總體的發展方向，如果能夠確保其實現，則企業的發展壯大就有了基本的保障。

財務預算(以下簡稱預算)是指與企業現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算。財務預算是預算管理體系中的重要組成部分。從時間上可劃為年度預算、季度預算和月度預算。而財務預算管理則是對財務預算的編制、執行、分析、考核等各個環節實施自始至終的過程控制。財務預算管理是企業財務管理工作的具體化。它涵蓋了成本管理、銷售管理、資金管理等諸多方面的內容，是企業經濟鏈條中的首要環節，也是在市場經濟條件下，財務工作由被動的核算型向主動的管理型轉變的一項突破。預算是現代企業下一步發展戰略與經營目標的細化發展的要求，預算管理是企業發展的重要保證機制，是企業經營過程中最主要和有效的內部控制機制，是財務集中控制的重要一環。因此，我們要理順預算管理體制，劃清預算工作界面，強化管理預算基礎工作，科學測算預算定額，使預算實現對各業務計劃和規劃的歸納與綜合，確保預算貫徹企業整體經營戰略

一、工業企業財務預算管理中的不足

從預算管理的基本內容方面看：

1、編制程序和方法方面存在的主要問題

(1)預算編制滯后。一般編制預算按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行，即財務預算委員會于每年10月底以前提出下一年度工廠財務預算目標，并確定財務預算編制的政策，下達各預算執行單位；各預算執行單位結合自身特點以及預測的執行條件，于11月底以前提出本單位下一年度的財務預算方案，上報預算委員會辦公室；預算委員會辦公室對各單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議；在各單位修正調整的基礎上，預算委員會辦公室正式編制出企業財務預算草案，提交預算委員會審議批準。可在實際工作中，企業總的預算目標和預算編制政策遲遲不能下達，或在“兩上兩下”過程中上下級單位之間溝通不暢等原因，以致預算在預算年度一季度甚至二季度末才能下達，預算編制滯后，影響預算控制的效用。

(2)預算執行單位從自身的短期利益出發，對預算所需要的有關信息有所保留，不能進行有效的溝通，或夸大預算需求，導致預算松弛，缺乏科學性、客觀性，預算有效性差。

探尋集團高管的預算困惑

國外的研究表明，80%的企業都對自己的預算不滿意。而如果將調查范圍限制在集團內，這個比率可能更高！同時，集團企業投到預算流程上的資源和時間相當驚人，一家年收入平均達10億美元的企業每年在制訂預算上花費的人工就高達2.5萬個人天，時間往往長達半年之久！而這些問題之所以產生，在很大程度上是缺少合適的預算工具和預算管理流程造成的。

中國集團企業也存在類似的問題，主要原因是：一、集團財務制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業老總認為預算是財務的三張會計報表、預算是企業老板的意志下達，預算不是從企業的實際經營情況反應的；二、把預算編制單一當成財務部門的責任，其他部門只是負責輔助的；三、預算編制過煩過細，管理成本很高；四、把預算的目標置換成戰略目標，就是為了預算而預算。五、缺乏創新，因循守舊，把以前歷史的數據作為預算的依據。歷史數據可以作為依據，但它不是絕對的，也不是預算的全部依據。六、缺乏彈性，一成不變。預算通過以后就不再調整，而市場是在不斷變化的。七、預算難以作為考核的依據；八、信息化程度低；九、預算執行困難；十、相對戰略執行，更加關注成本控制。正如通用電氣公司前首席執行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業的痼疾……事實上，預算制訂已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。”

這說明無論在國內還是在國外，預算管理都是企業實踐中的一個難題。企業的高層管理者都在尋找運作企業預算的最佳實踐！

全面預算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預算？在制訂預算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構建預算管理體系？如何完善預算管理流程？

全面預算管理在西方企業中的應用極為普遍。我國在2001年4月28日及2002年4月10日由財政部分別實施《企業國有資本與財務管理暫行方法》和《關于企業實行預算管理的指導意見》，為企業實施全面預算管理提供了制度性指南。

一、全面預算管理的完整內涵

在定義的問題上，目前學術界眾說紛紜。全面預算管理是對企業綜合的、全面的管理，應從經營機制角度和企業戰略角度來理解它的內涵，一個健全的企業預算制度實際上也是完善的法人治理結構的體現。

首先，全面預算管理是一種企業管理機制。全面預算管理是指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預算管理作為現代企業的管理機制之一，具有機制性、戰略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認為，必須強調全面預算管理在公司內部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業務流、資金流、信息流和人力資源流。預算管理能協同各種業務活動和管理方案，使企業內部各部門、各環節均能統籌規劃，協調行動，需要有效地聚集各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。全面預算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，具有全面控制和約束力。

再者，全面預算管理是一種企業戰略顯現。袁琳認為，把握全面預算管理應該抓住“機制顯現”、“戰略量化”、“過程控制”與“業績標桿”等四個基本要點。所謂“機制顯現”，就是要從經營機制與制度安排上全面預算。“戰略量化”是指預算雖然表現為由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，但預算管理從本質上是對未來的一種管理，起到對戰略目標全方位的支持作用。而預算執行過程中的考評是將實際與預算目標的對比，為最終的獎懲提供依據，這就是“過程控制”和“業績標桿”的含義。

第三，全面預算管理是基于公司治理的一種激勵機制。王斌認為，全面預算管理能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中；全面預算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實。潘愛香、景東麗認為，全面預算管理是一方將各方利益相關者的權責利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預算執行結果考評，檢查契約的履行情況，并實施相應的獎懲；全面預算管理是集有效規劃、控制、評價于一體的系統化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規范與標準體系；全面預算管理應該將企業的目標細化到每個崗位和作業，從而形成一個以崗位和作業預算為保障機制的全面預算責任體系。

財務預算(以下簡稱預算)是指與企業現金收支、經營成果職稱論文和財務狀況有關的各項預算。財務預算是預算管理體系中的重要組成部分。從時間上可劃為年度預算、季度預算和月度預算。而財務預算管理則是對財務預算的編制、執行、分析、考核等各個環節實施自始至終的過程控制。財務預算管理是企業財務管理工作的具體化。它涵蓋了成本管理、銷售管理、資金管理等諸多方面的內容，是企業經濟鏈條中的首要環節，也是在市場經濟條件下，財務工作由被動的核算型向主動的管理型轉變的一項突破。預算是現代企業下一步發展戰略與經營目標的細化發展的要求，預算管理是企業發展的重要保證機制，是企業經營過程中最主要和有效的內部控制機制，是財務集中控制的重要一環。因此，我們要理順預算管理體制，劃清預算工作界面，強化管理預算基礎工作，科學測算預算定額，使預算實現對各業務計劃和規劃的歸納與綜合，確保預算貫徹企業整體經營戰略

一、工業企業財務預算管理中的不足

從預算管理的基本內容方面看：

1、編制程序和方法方面存在的主要問題

(1)預算編制滯后。一般編制預算按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行，即財務預算委員會于每年10月底以前提出下一年度工廠財務預算目標，并確定財務預算編制的政策，下達各預算執行單位；各預算執行單位結合自身特點以及預測的執行條件，于11月底以前提出本單位下一年度的財務預算方案，上報預算委員會辦公室；預算委員會辦公室對各單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議；在各單位修正調整的基礎上，預算委員會辦公室正式編制出企業財務預算草案，提交預算委員會審議批準。可在實際工作中，企業總的預算目標和預算編制政策遲遲不能下達，或在“兩上兩下”過程中上下級單位之間溝通不暢等原因，以致預算在預算年度一季度甚至二季度末才能下達，預算編制滯后，影響預算控制的效用。

(2)預算執行單位從自身的短期利益出發，對預算所需要的有關信息有所保留，不能進行有效的溝通，或夸大預算需求，導致預算松弛，缺乏科學性、客觀性，預算有效性差。