導語：如何才能寫好一篇預算管控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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實施現(xiàn)金流量預算管理能夠合理籌劃融資安排，降低籌資成本實施現(xiàn)金流量預算管理，通過對集團資金統(tǒng)籌調(diào)度、綜合平衡，科學安排各項收支時間序列分布，合理掌控預算期企業(yè)內(nèi)部資金余缺情況，有效緩解現(xiàn)金流量波動大，資金存量高與支付緊張情況的出現(xiàn)，消除“存貸兩頭大”的狀況，借助現(xiàn)金流量預算，企業(yè)可以合理安排融資規(guī)模、方式和時間，在保障電網(wǎng)建設和生產(chǎn)經(jīng)營資金需求的基礎上，最大程度地降低對外籌資成本。實施現(xiàn)金流量預算管理能夠有效加強資金集中管控，提高企業(yè)集約化管理水平資金作為最核心的資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，現(xiàn)金流量預算是企業(yè)控制貨幣資金收支，組織財務活動，平衡調(diào)度資金的直接依據(jù)。它通過信息化手段實現(xiàn)集團資金預算編制、匯總、執(zhí)行情況數(shù)據(jù)采集、執(zhí)行差異分析、考核結(jié)果自動生成，有利于企業(yè)集團掌控資金管理情況，通過加強對各成員公司資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)配資源，發(fā)揮集團資金的規(guī)模效益和協(xié)同效應，實現(xiàn)核心資源集中管控，企業(yè)集約化發(fā)展的目標。

當前電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量預算管理存在的問題

近年來，隨著財務集約化管理體系的建設和應用，電網(wǎng)企業(yè)在現(xiàn)金流量預算管理方面取得了長足的進步。通過推行月度現(xiàn)金流量預算管理，將年度預算按照時間序列進行分解，確保了年度經(jīng)營目標的有序落實；通過將預算與現(xiàn)金流緊密銜接，控制預算項目執(zhí)行，增強了預算的調(diào)控力和執(zhí)行力；通過按月編制，按旬控制現(xiàn)金流量，合理安排使用資金，有效的控制了融資規(guī)模。但受管理體制和思維習慣影響，目前企業(yè)現(xiàn)金流量預算管理仍存在一些問題，管控基礎薄弱、信息化程度較低等情況在不同程度制約現(xiàn)金流量預算管理水平的提高。

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和會計制度改革的深化，流動性已經(jīng)超越贏利性，成為企業(yè)財務預算、管理決策的重要內(nèi)容。目前，企業(yè)設定的管理目標多與營業(yè)收入和利潤情況相關(guān)，較少關(guān)注良性現(xiàn)金流量問題，對現(xiàn)金流量預算管理缺乏全局認識，片面認為現(xiàn)金流量管控是財務部門的事情，業(yè)務部門只要按期編制就萬事大吉了，公司員工主動參與意識不強，對預算的控制、分析和考核功能缺乏統(tǒng)籌考慮。

一是管理制度不健全。雖然企業(yè)已建立起較為完備的預算管理制度體系，但對于現(xiàn)金流量預算相關(guān)規(guī)定較為籠統(tǒng)和寬泛，實際操作執(zhí)行中缺乏有力的制度保障。二是預算編制不嚴謹。數(shù)據(jù)準確性往往受業(yè)務人員工作經(jīng)驗、責任心等方面因素影響。預算編制缺乏科學的籌劃和分析，根據(jù)經(jīng)驗預估資金需求，準確性不高，隨意性較大。三是預算執(zhí)行和考核不到位。企業(yè)內(nèi)部對于現(xiàn)金流量執(zhí)行數(shù)據(jù)敏感度不高，事中控制手段單一，事后分析、考核機制不健全，導致預算編制與執(zhí)行控制脫節(jié)，影響了預算執(zhí)行的準確性。

目前，企業(yè)一體化信息管理系統(tǒng)尚處于建設和應用期，財務與業(yè)務前端的信息交互能力和集成融合水平仍然較低，“信息孤島”制約著公司資金管理水平的進一步提高。由于現(xiàn)金流量預算控制信息載體不健全或不完善，管理者難以通過信息系統(tǒng)獲取動態(tài)完整的預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，無法實時精準分析資金管理現(xiàn)狀，資金管理科學決策支撐手段未能得到充分發(fā)揮。

現(xiàn)金流量預算管理涉及公司經(jīng)營管理各個方面，不僅需要管理者有扎實的財務專業(yè)知識，還應具有豐富的電力、金融、法律、計算機等相關(guān)專業(yè)技能和常識。例如，在籌劃公司融資需求，支持管理決策、推進信息化建設等方面，高素質(zhì)管理人才有廣闊的空間進行作為，而目前這種復合型的人才還相當匱乏，迫切需要培養(yǎng)和發(fā)展高水平的管理人才隊伍。

加強現(xiàn)金流量預算管理的思考

實施現(xiàn)金流量預算管理，是加強企業(yè)資金集中管理、預算集約調(diào)控的重要手段，對于提升財務資源的“控制能力”和“配置能力”發(fā)揮著重要作用。它強調(diào)在全局的高度分析和處理問題，統(tǒng)籌配置資源，解決資源分散帶來的效率低下問題。企業(yè)要重視現(xiàn)金流量管理知識宣貫和培訓，努力使“全員參與、全過程管控”理念成為員工的共識，增強廣大員工的積極性和主動性，自覺自愿參與到管理中來，避免由于財務人員對生產(chǎn)經(jīng)營過程不熟悉導致預算指標脫離實際的情況。

健全機制，夯實預算管理基礎。一是按照現(xiàn)代企業(yè)制度和全面風險管控要求，建立符合本企業(yè)管理實際，理念先進、內(nèi)容全面、可操作性強的現(xiàn)金流量預算管理制度體系。梳理和完善內(nèi)部管理流程，明確職責分工，對企業(yè)現(xiàn)金流入、流出情況進行常態(tài)化檢查分析，科學有效地控制現(xiàn)金流量預算偏差。二是在預算編制環(huán)節(jié)，確立“誰申請資金支付，誰發(fā)起預算編制”的編報原則，通過將預算管理觸角向業(yè)務部門橫向延伸，實現(xiàn)全員參與預算管理。通過細化現(xiàn)金流量管控緯度到具體工程項目、費用科目和往來單位，深化預算縱向管控的精度和準度。涉及合同的，通過合同管理系統(tǒng)直接提取支付信息，杜絕不對具體項目進行具體分析，簡單根據(jù)經(jīng)驗報送現(xiàn)金流量預算的情況，使預算編制依據(jù)更加充分，數(shù)據(jù)更加準確。三是在預算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)，通過完善“年預算、季平衡、月計劃、旬調(diào)度、日安排”的預算控制模式，提升預算控制的剛性。將現(xiàn)金流量預算同資金支付直接關(guān)聯(lián)，按照年度總量、月度申報、旬計劃和分項目支出層層設控，未編制月度現(xiàn)金流量預算或預算額度不足的，不得進行資金支付，杜絕隨意超預算支出的情況，促使基層單位和業(yè)務部門提高對月度現(xiàn)金流量的重視程度，使預算的準確性和執(zhí)行的嚴肅性得到大幅提升。四是在預算考評環(huán)節(jié)，將現(xiàn)金流量預算管理和資產(chǎn)經(jīng)營考核工作相銜接，以考核促提高，實現(xiàn)管理質(zhì)量的整體進步。制定嚴格的現(xiàn)金流量預算考核制度，按月開展現(xiàn)金流量預算誤差率考核，對于誤差偏大的單位實施嚴格考核，督促各單位加強現(xiàn)金流量預算管控。

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關(guān)鍵詞：信息系統(tǒng)；控制

全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，但從多數(shù)企業(yè)實施的效果來看，預算真正能夠?qū)?jīng)營目標進行有效控制的并不多見，這里固然與部分企業(yè)管理基礎薄弱，高層領導重視不夠，預算方案不符合企業(yè)實際等因素有關(guān)，但另外一個重要原因就是預算管控的手段較落后，已難以適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需求。借助計算機技術(shù)，依賴網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，搭建一個集財務與業(yè)務為一體的預算管理信息系統(tǒng)是推行全面預算管控的重要手段。

一、預算管理信息系統(tǒng)建設的必要性

作者公司（以下簡稱大屯公司）地處華東地區(qū)，主業(yè)為煤炭生產(chǎn)，由于近年來煤價持續(xù)下跌，嚴重影響公司的創(chuàng)效能力和發(fā)展，面對嚴峻的形勢，成本管控工作顯得尤為重要。

目前公司采用“專項預算”的形式作為成本管控的主要手段，全部流程均以手工的方式在電子表格中進行，這種手工管理方式主要存在以下問題：（1）電子表格的預算編制模板已經(jīng)不能適應公司預算精細化管理需求；（2）手工匯總數(shù)據(jù)量大，準確性差；（3）無法對預算進行全流程管控；（4）歷史數(shù)據(jù)、實際數(shù)據(jù)沒有集成，取數(shù)困難；（5）預算的執(zhí)行、控制、分析沒有形成體系，對差異沒有閉環(huán)分析；（6）預算管理與財務核算系統(tǒng)沒有統(tǒng)一集成，手工操作的業(yè)務及重復性工作較多，影響工作效率。

基于上述問題，大屯公司經(jīng)過幾年的探索與實踐，針對企業(yè)自身行業(yè)特點，實施了全面預算管理信息系統(tǒng)項目建設。

二、預算管理信息系統(tǒng)建設目標

預算管理信息系統(tǒng)將建設成為一個在線式，分級控制，數(shù)據(jù)實時交互，與ORACLE ERP及其他信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，集預算編制、預算跟蹤、預算分析、預算考核為一體，實現(xiàn)事前計劃、事中控制、事后追溯、以流程為驅(qū)動的全面預算管控信息系統(tǒng)，旨在提升全面預算管控水平。

三、預算管理信息系統(tǒng)流程及關(guān)鍵控制點

預算管理信息系統(tǒng)流程設計是將現(xiàn)有的手工式專項預算管理納入信息系統(tǒng)平臺，將公司預算管理系統(tǒng)架構(gòu)、年度預算編制與核定、日常預算實施控制通過信息系統(tǒng)有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)企業(yè)信息資源共享，提升企業(yè)管理效率和水平。

預算管理信息系統(tǒng)以“年度預算”為預算控制基準，納入管控的“預算項目”，基于“一工程一預算”的要求，按照“預算項目”的格式存在。“預算項目”定義的范圍較寬泛，可以是具體“采掘工程、安裝、巷修”，也可是具體的明細物資，還可以是某一部門的限額，具體關(guān)鍵控制點如下：

1.對物資ORACLE ERP相關(guān)預算項目的控制

通過建立預算項目的具體明細映射關(guān)系，然后將預算項目推送至物資ERP系統(tǒng)，在物資ERP系統(tǒng)中的成本中心（實施部門）下，選擇已經(jīng)立項的項目。控制原則：有預算且預算項目額度未超，可以正常實現(xiàn)領用；有預算，但所領預算項目額度超支，提示警示并要求更改；沒有立項或未建立對應映射關(guān)系，不允許領用。由此實現(xiàn)預算的事前控制。

2.對總賬ORACLE ERP相關(guān)預算項目的控制

總賬ERP系統(tǒng)中控制的預算項目，在預算系統(tǒng)里實現(xiàn)控制，在總賬ERP系統(tǒng)中進行校驗。控制原則：有預算且預算項目額度未超，可以打印“預算項目費用聯(lián)簽單”，再進行線下聯(lián)簽，報財務入賬；有預算，但所領預算項目額度超支，提示警示并要求修改至符合控制要求時，才能打印“預算項目費用聯(lián)簽單”，進行線下聯(lián)簽、入賬；沒有預算立項的系統(tǒng)將不能打印“預算項目費用聯(lián)簽單”，由此實現(xiàn)總賬中預算項目的事前控制。

在總賬ERP系統(tǒng)中，通過會計科目映射關(guān)系，預算系統(tǒng)每天自動抓取總賬ERP系統(tǒng)實際入賬數(shù)據(jù)并進行校驗，對已經(jīng)在預算系統(tǒng)中實施，而未在總賬ERP入賬的項目進行校驗提醒。

四、預算管理信息系統(tǒng)項目建設的特色及應用效果

1.統(tǒng)籌兼顧、系統(tǒng)互驗、實時預警的管控特色

（1）預算管理信息系統(tǒng)設計思路是以專項預算管理工作為重點；材料成本專項預算管理項目化，非材料專項預算管理部門化，專項預算歸口管理的管理模式。

（2）在不改變現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)（ORACLE ERP物資系統(tǒng)）使用流程和用戶操作習慣的情況下，對業(yè)務系統(tǒng)做局部改造，通過系統(tǒng)接口，在物資領用申請審批時與預算系統(tǒng)發(fā)生核準校驗，達到實時控制的目的。

（3）完善總賬管控的線下“費用聯(lián)簽”控制方式，在費用申報請求時觸發(fā)相應預算項可用額度，采用“剛?cè)岵钡念A算控制規(guī)則，生成“費用聯(lián)簽審批單”并走線下的聯(lián)簽審批流程。最后通過預算系統(tǒng)實時抓取財務ORACLE ERP系統(tǒng)中的實際發(fā)生數(shù)據(jù)進行對比分析，達到預算實時控制、調(diào)整糾偏的目的。

2.提高了公司全面預算管控水平

預算管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)了在線式的預算編制和嚴格的全流程控制；通過定義標準化的表格模版和取數(shù)公式，統(tǒng)一了數(shù)據(jù)口徑，提高了數(shù)據(jù)準確性；通過與ERP物資系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)了材料預算的實時控制；通過總賬管控功能，滿足了非材料專項預算的管控目的。

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一、資金預算管理對加強企業(yè)資金管控的重要性

在市場競爭日趨激烈的今天，如果對企業(yè)的資金使用沒用計劃，很容易出現(xiàn)項目成本居高不下，企業(yè)資金量不足，資金周轉(zhuǎn)困難，甚至危及企業(yè)生存現(xiàn)象。一個企業(yè)，只有做好資金預算管理工作，才能減少企業(yè)生產(chǎn)的盲目性，提高企業(yè)回避財務風險的能力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

二、江蘇連云港地質(zhì)工程勘察院資金管控問題

江蘇連云港地質(zhì)工程勘察院（簡稱工勘院）是江蘇省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查局下屬國有企業(yè)，成立于20世紀80年代中期，具備地質(zhì)勘察一級資質(zhì)，先后完成了浙江省臺州灣大橋及接線工程、青島―蘭州高速公路寧夏六盤山隧道、赤道幾內(nèi)亞跨海大橋等一批標志性工程的勘察施工作業(yè)。

工勘院成立初期，由于該行業(yè)市場尚未飽合，利潤空間大，資金到位情況好，經(jīng)營管理方式比較粗放。隨著勘察市場的開放，企業(yè)資金面臨外部環(huán)境的沖擊和內(nèi)部制度不適應的雙重考驗，企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流量不足，資金周轉(zhuǎn)困難等現(xiàn)象。從資金預算管理的角度分析，工勘院在資金管控上主要存在以下問題：

（一）項目施工無資金預算

項目施工前沒有制定項目資金預算，對施工過程中發(fā)生的現(xiàn)金流量不能進行有效的監(jiān)督控制，項目成本列支隨意性較大，造成資金浪費，項目利潤下降。

（二）應收賬款清欠無計劃，未建立責任制

由于應收賬款清欠無計劃，未建立責任制，使大量應收賬款不能及時收回，工程墊資較多，資金周轉(zhuǎn)困難。

（三）缺少年度資金預算管理

年初未制定科學客觀的資金計劃，不能在年初從整體上把握全年所需資金，安排生產(chǎn)任務。企業(yè)生產(chǎn)較盲目，致使企業(yè)現(xiàn)金流量不足，資金周轉(zhuǎn)困難，甚至難以維持正常的生產(chǎn)所需。

三、工勘院加強資金預算管理措施

工勘院主要通過以下幾個措施強化資金預算管理，從而加強企業(yè)資金管控水平：

（一）工程項目資金預算管理

項目資金預算管理是對項目運行具體環(huán)節(jié)現(xiàn)金流量進行管理控制的活動。工勘院的資金控制主要以項目為主，而做好項目資金控制的關(guān)鍵在于項目成本的控制。

在實踐中，工勘院通過編制符合本行業(yè)項目施工特點的《項目預決算表》對項目實施過程中的資金流量進行管控。該表由項目內(nèi)容、預算情況、決算情況、預算執(zhí)行情況和原因分析五部分組成。

在承接項目準備施工前要詳細填寫該表的項目內(nèi)容及預算情況部分，經(jīng)相關(guān)部門審核通過后，由財務部統(tǒng)籌安排資金，并在項目實施過程中對項目資金情況進行動態(tài)監(jiān)控。如遇特殊原因，資金需求發(fā)生較大變化的，需重新調(diào)整預算并經(jīng)審批后再安排項目資金。

項目完工后，要根據(jù)項目支出詳細如實填寫該表的決算情況、預算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行情況進行分析總結(jié)。經(jīng)相關(guān)部門審核通過后做為績效考核的依據(jù)。

通過工程項目資金預算管理，使項目資金得到了有效的控制，提高了項目的利潤水平，減少了資金浪費，也提高了單位的整體效益水平。

（二）應收賬款清欠預算管理

應收賬款清欠預算管理是把應收賬款清欠任務做為預算管理內(nèi)容，通過應收賬款清欠預算管理可以加大企業(yè)的清欠力度，防止工程款拖欠，加速資金回收。

在實踐中，工勘院在每年年初編制全年應收賬款清欠預算，確定清欠任務，并責任到人，簽訂清欠責任書。每個季度進行清欠工作總結(jié)，并對下一步清欠工作進行安排部署。年度進行全年清欠工作總結(jié)，根據(jù)工作成效實行獎罰兌現(xiàn)。

通過應收賬款預算管理工作的實施，可以隨時掌握各完工項目的資金到賬情況，尤其有利于監(jiān)控應收賬款的催收工作，為工勘院的正常運轉(zhuǎn)提供了充分的資金保障。

（三）年度資金預算管理

年度資金預算管理是對企業(yè)全年收支情況的計劃和管理，預算內(nèi)容主要涵蓋到賬收入、日常運行管理費用、項目墊資、清償外欠工程款、人工費用、擬購置固定資金等項目。

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改革開放以來，我國的經(jīng)濟建設迅猛發(fā)展。現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式已經(jīng)在諸多的企業(yè)集團中得到了推廣和普及。然而，由于理論和實踐經(jīng)驗都相對偏少，很多企業(yè)集團在進行內(nèi)部控制時，還存在很多問題有待解決。其中，預算管控作為內(nèi)部控制的重要組成，其在實施的過程中，就存在一定的問題有待進一步解決。文章結(jié)合當前企業(yè)集團預算管控過程中存在的問題，探索相應的應對策略。

一、企業(yè)集團預算管控中存在的問題

（一）編制管控問題

第一，集團公司的預算管理工作通常都是由預算管理委員會主管，相關(guān)的部門參與制定和執(zhí)行，具體的操作則交給財務部門，負責分子公司的預算目標分解。集團公司通常是將各全資分子公司擁有產(chǎn)品產(chǎn)量或服務能力與核定的單位利潤相乘得到的總利潤作為年度預算目標下達給全資分子公司。但是，這種方式計算所得的利潤是各全資分子公司的主營業(yè)務利潤，并非在年終考核中使用的全部凈利潤。這種做法既不公平也不科學，與集團公司制定的預算原則相違背。一方面會人為造成各分子公司完成預算指標難度的不同，拉大經(jīng)營者獎勵薪酬的差距，產(chǎn)生不公平現(xiàn)象；另一方面還會使全資分子公司的預算目標變得相對寬松，達不到推動其創(chuàng)造更多效益的目的，導致集團預算管控不能充分發(fā)揮作用。更為嚴重的是，這一問題使得預算考核的結(jié)果難以客觀評定全資分子公司的經(jīng)營業(yè)績，容易導致集團公司過于樂觀地看待其預算完成情況，而難以發(fā)現(xiàn)其存在的潛在風險。

第二，多數(shù)的集團公司會采取初始目標質(zhì)疑和調(diào)整的方式進行預算編制控制。但是，這種方法并不是非常科學以及合理的。首先，該方法很容易導致部分分子公司的預算目標設定不平衡。進而使得批準的預算目標同部分分子公司的實際經(jīng)營實力以及市場經(jīng)營現(xiàn)狀不符。如此，很多目標設定較低的分子公司，便會過于輕松實現(xiàn)目標，進而影響到自身發(fā)展?jié)摿Φ募ぐl(fā)，而部分目標制定過高的分子公司則很容易因為無法實現(xiàn)目標而“破罐子破摔”，進而影響到集團整體的預算目標的實現(xiàn)。而且，這種做法很容易讓分子公司負責人過多的“干預”到集團預期目標的制定，進而使得集團的預算編制缺乏客觀公正性，不利于企業(yè)集團的長遠期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

（二）預算執(zhí)行管控問題

第一，企業(yè)集團的預算執(zhí)行過程中，實際的執(zhí)行情況勢必會同預算產(chǎn)生一定的差異，所以，很多企業(yè)集團都會對預算的執(zhí)行進行跟蹤和控制。但是，在實際的管理過程中，很多企業(yè)集團的預算執(zhí)行跟蹤、管控工作都存在一定的問題。例如，管控制度有待規(guī)范，跟蹤結(jié)果利用率偏低等。很多企業(yè)集團對預算執(zhí)行數(shù)據(jù)的跟蹤時間都是以月為單位的，但是，正常標準都是要對數(shù)據(jù)實時跟蹤。因為，很多問題一旦出現(xiàn)，沒有及時掌握，就不可能再改變，跟蹤、管控的意義也就不存在。

第二，公司每年年末都會對一些下屬分子公司的預算進行調(diào)整，但是在調(diào)整過程中，主觀隨意性過強，缺乏必要的預算調(diào)整條件和規(guī)范的預算調(diào)整程序。但是，這種調(diào)整沒有任何制度依據(jù)，違背了預算剛性原則：預算一經(jīng)下達，原則上不予調(diào)整，要在預算執(zhí)行期間，采取切實可行的措施，自行消化不利因素，確保各項預算目標完成。集團當前的做法使得預算約束乏力，無法發(fā)揮預算應有的作用。

（三）預算考評管理問題

第一，預算年度期末，企業(yè)集團會根據(jù)分子公司的預算執(zhí)行狀況進行適度考核，并將考核成績作為績效的重要參考依據(jù)。因此，構(gòu)建系統(tǒng)、完善的考評機制是非常重要的。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)集團在年末考評階段，均用統(tǒng)一的考核標準對全部分子公司進行考評。這種考評制度對具有資源優(yōu)勢的分子公司非常有利，但是，對其余的分子公司則存在不公正問題，以至于很多分子公司對這類考評標準產(chǎn)生很多不滿情緒，并在工作中產(chǎn)生一定的抵觸，致使工作效率下降。

第二，企業(yè)集團的年度預算管控過程評價不合理。預算管控評價主要是對企業(yè)集團的預算執(zhí)行進行整年的管控，對預算管控的優(yōu)點和不足進行分析、改進，從而對分子公司的財務進行合理控制，最終實現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展目標。然而，在實際的管理過程中，多數(shù)企業(yè)集團都能夠?qū)芸剡^程中的優(yōu)勢與不足進行討論，但是，具體的執(zhí)行卻是效率略低。

二、企業(yè)集團預算管控策略

（一）分子公司預算目標合理分解

結(jié)合分子公司的分類及不同的管控重點，確定分子公司預算目標――凈利潤、主營業(yè)務收入、成本費用――的分解順序：對于效益型分子公司，集團公司應該按照凈利潤、主營業(yè)務收入、成本費用的順序分解；對于成長型分子公司，集團公司應該按照主營業(yè)務收入、成本費用、凈利潤的順序進行分解；而對于特殊分子公司，集團公司應該按照成本費用、凈利潤、主營業(yè)務收入的順序進行分解。這種方式改善了集團公司現(xiàn)有只分解凈利潤目標，無法對分子公司自下而上的預算編制起到足夠的引導和規(guī)范作用的現(xiàn)狀，并體現(xiàn)出集團公司對不同類別分子公司戰(zhàn)略管控重點的不同，有利于分子公司進行相應的預算編制。

（二）將年初和年末的考評指標統(tǒng)一口徑

預算指標的完成率同分子公司的年薪以及獎金直接聯(lián)系，所以，預算下達指標和考核指標一定要做到一致、統(tǒng)一。盡管，采取不統(tǒng)一的考評指標能夠激發(fā)部分分子公司進行新項目投資，并獲取長期利益，但是，如果能夠?qū)ζ淠晷浇痤~進行有效控制，便可以實現(xiàn)公平與效率兼顧。所以，在實際的管理過程中，企業(yè)集團制定的年初預算指標要同年終的考核指標保持高度統(tǒng)一，并在年薪、獎勵等方面進行適度調(diào)節(jié)，以便更好地維護分子公司間的發(fā)展均衡，在科學和公平的前提下，推動企業(yè)集團更快、更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標。

（三）合理地規(guī)范預算執(zhí)行跟蹤、管控

為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的預算執(zhí)行跟蹤效果，企業(yè)集團需要借助企業(yè)的信息管理系統(tǒng)對巨大的信息數(shù)據(jù)進行采集和分析，從而有效地實現(xiàn)事前、事中以及事后控制。當分子公司在實際的經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了資金超額支出，需要分子公司的執(zhí)行層提出支出申請，分子公司的管理層在權(quán)限內(nèi)進行審查，如果認定合理，則要上報給集團董事長，董事長審核批準后，上報給集團董事會，經(jīng)過審核通過后，還需經(jīng)過集團財務部審核。

預算執(zhí)行情況反饋時，企業(yè)集團的分子公司應該每月向集團分子公司上報銷售、費用以及成本等方面的預算執(zhí)行情況。

（四）年末預算調(diào)整增加依據(jù)

預算調(diào)整流程：當分子公司出現(xiàn)重大事項，導致公司的經(jīng)營產(chǎn)生一定的影響時，分子公司的總經(jīng)理需要根據(jù)上報的具體情況進行適度的事項編制調(diào)整申請，并給出具體的期望調(diào)整方案，并上報給集團總公司。集團總公司根據(jù)分子公司的預算調(diào)整申請，審核申請內(nèi)容的合理度，如果不符合條件，駁回申請。如果符合條件，則將申請?zhí)峤唤o預算委員會，并繼續(xù)進行下一步的預算調(diào)整審核。

篇5

一、全面預算管理的內(nèi)涵和意義

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結(jié)果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對比和分析，從而及時改善和調(diào)整經(jīng)營過程，以幫助管理者有效運行企業(yè)的內(nèi)部管理控制方法。全面預算管理在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：全面預算管理是集團企業(yè)進行財務管控的基本前提；全面預算管理有助于推動集團企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化；全面預算管理為集團企業(yè)進行績效考核提供基準和參照；全面預算管理是防范集團財務風險的重要手段。

二、全面預算管理的具體內(nèi)容

全面預算管理主要包括業(yè)務預算、專項預算和財務預算三部分。其中，業(yè)務預算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的分預算，專項預算是指企業(yè)中不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的重要預算，這兩項分預算共同構(gòu)成財務預算的編制基礎。財務預算從價值方面綜合反映了業(yè)務預算和專項預算，并最終將全面預算落實到資金預算和預計財務報表上。

三、全面預算管理的實施路徑

1.全面預算管理的組織體系。全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全員性和全程性的特點。全員性體現(xiàn)在預算過程的全員發(fā)動，企業(yè)的全部機構(gòu)和人員都可以納入全面預算管理的組織體系之中，按照權(quán)利和責任的不同被劃分為決策層、管理層、實施層和考核層，各層次的設置及具體權(quán)利和責任如下表所示：2.全面預算管理的流程。全面預算管理的具體流程可以概括如下：在全面預算編制階段，從經(jīng)營計劃確立開始，由各單位編制業(yè)務預算草案、投資部門編制專項預算草案匯總上報至預算委員會，同時財務管理部門根據(jù)匯總資金缺口編制融資預算，經(jīng)財務管理部門領導審核、董事會審閱后，召開預算平衡會議，生成修生預算、下達年度預算；在全面預算執(zhí)行控制階段，重點對銷售、成本和資金等方面進行控制；在全面預算的分析階段，對各項預算的計劃與實際執(zhí)行結(jié)果進行對比分析，并確定差異、分析原因，同時對執(zhí)行結(jié)果進行考核與評價；在全面預算管理的整個階段，為適應外部經(jīng)營環(huán)境的變化，還應當注意預算調(diào)整的相關(guān)事項。

四、二級單位目前的預算管理水平及實施全面預算管理的重點

集團企業(yè)全面預算管理的實施重點在于二級成員單位，隨著業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，目前二級成員單位大多有財務預算和部門業(yè)務預算，但是預算的編制過程和執(zhí)行情況存在以下一些問題：1.預算缺乏戰(zhàn)略的明確指導。二級成員單位的預算多以年度預算為主，主要目的是對未來一年生產(chǎn)周期內(nèi)收入、利潤實現(xiàn)的預計。在沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)境下實行預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算只能起到預計成果，不能實現(xiàn)管理效果和價值增量。2.預算經(jīng)不起市場的檢驗。二級成員單位在預算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預測，使很多預算指標與企業(yè)外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。而且由于預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業(yè)的預算工作難以推行。3.預算與企業(yè)的實踐相脫節(jié)，缺乏必要的客觀性。預算多數(shù)以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估，預算指標值缺乏客觀性，難以成為考核和評價員工的有效基準。4.預算工作缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念。多數(shù)預算缺乏較為完整的預算指標體系，僅羅列收入利潤預算、基建投資預算等，沒有銷售預算、生產(chǎn)預算、成本費用預算、現(xiàn)金收支預算在內(nèi)的總預算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起。5.預算缺乏控制和預算分析。預算編制多為迎合內(nèi)外部審計的需求，缺乏對預算的實施控制，以及對預算執(zhí)行結(jié)果的分析和考核，造成有預算、缺執(zhí)行、少成效的尷尬局面。

五、基于以上問題分析，在推進全面預算管理的過程中，二級成員單位應當以集團財務職能轉(zhuǎn)型為契機，做好以下幾方面工作：

1.建立健全科學的全面預算管理組織機構(gòu)和制度體系。企業(yè)要實行全面預算管理，必須建立科學的全面預算管理組織機構(gòu)，并且明確各部門的相關(guān)職責。預算管理委員會負責全面預算的組織、領導工作，協(xié)調(diào)解決重大問題，通常可由單位主管領導擔任主任，由主管供應、生產(chǎn)、銷售等單位領導擔任副主任；委員由管理部門有關(guān)專業(yè)負責人組成。財務管理部門具體負責日常工作，對各基層單位及職能部門的預算進行審查、匯總、平衡，對編制及管理工作進行指導、檢查。各基層單位及職能部門為基礎預算部門，負責編制單位預算。2.以資金預算為突破口，推進全面預算管理能力的提升。目前，多數(shù)成員單位已有固定的部分年度預算，但大多缺少月度資金預算。目前，集團公司推進的資金集中管理工作事實上是在追求現(xiàn)金在集團內(nèi)部的“零在途”、“零庫存”。這種現(xiàn)金零庫存的實現(xiàn)很大程度上依賴于集團內(nèi)部強勁的溝通機制和完善的集團內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責、資金授權(quán)劃分等一系列制度。因為資金預算與各部門的切身利益緊密相關(guān)，資金預算的有效實施一方面可以倒逼成員單位全員樹立起預算管理的理念，另一方面也可以幫助成員單位建立起全面預算管理的組織機構(gòu)。各成員單位應當以此為契機，從資金預算入手，分步驟完成預算指標的建立和各項預算的完善，從而推進全面預算管理能力的提升。3.大力推進信息化建設，保障全面預算管理順利實施。傳統(tǒng)的預算管理一般基于excel表格，但這種預算管理工具存在信息匯總繁瑣、反映速度緩慢、較難實現(xiàn)數(shù)據(jù)對比分析的缺點。因此應積極推動預算信息系統(tǒng)建設，具體的實施重點包括：構(gòu)建覆蓋企業(yè)全部重點業(yè)務、連接各級子公司、體現(xiàn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預算管理信息系；通過信息化手段固化預算管理流程，提高預算管理工作的效率和標準化水平，提高預算編制的科學性和執(zhí)行的有效性；加強預算信息化系統(tǒng)集成，將企業(yè)的會計核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和資源計劃系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）等資源配置系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通；充分利用預算管理信息系統(tǒng)的在線分析監(jiān)測功能，及時追蹤分析預算執(zhí)行情況。

參考文獻：

[1]袁琳，等.資金集中結(jié)算：制度完善與風險控制[J]．會計研究，2005年第9期.

[2]李國忠，等.企業(yè)集團預算控制模式及其選擇[J].會計研究，2005年第4期.

[3]于增彪，等.我國集團公司預算管理運行體系的新模式[J].會計研究，2001年第8期.

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關(guān)鍵詞：資金預算編制；資金集中管控

中圖分類號：F232 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-02

一、項目實施背景

隨著企業(yè)對資金的依賴程度越來越高，精心設計融資計劃，合理安排資金使用的時間進度在當前財務管理中具有相當重大的意見義。

二、項目實施目標

最終實現(xiàn)以總部為資金配置和管理調(diào)控中心，建立全面集中、統(tǒng)一管控的“資金池”。最大限度發(fā)揮資金的規(guī)模效益和協(xié)同效應。推行集中支付，減少資金沉淀。

三、項目實施過程介紹

(一)月度現(xiàn)金流量預算，量入為出的第一步

為了管好資金，首先要強化月度現(xiàn)金流量預算的要求，建立和推行現(xiàn)金流量預算管理機制，并為合理編制融資計劃提供依據(jù)。因此，項目起點首先設計月度現(xiàn)金流量預算。

月度現(xiàn)金流量包括了現(xiàn)金流入及現(xiàn)金支出，其中現(xiàn)金支出又分為工資性支出、工程投資性支出、費用性支出、材料采購支出、稅金支出、營業(yè)外支出等。因此需分別設計表單來進行編制。系統(tǒng)分別設計了13張表單以滿足編制的需要。表單樣式如圖：

由于涉及到全省近二十家單位需要填報數(shù)據(jù)，為了減少系統(tǒng)配置的復雜性，設定在省一級財務部、地區(qū)級財務部、地區(qū)局業(yè)務部門三個級層來分別進行數(shù)據(jù)填列及審核工作。對于一些如收入等相對復雜的流程，僅需由財務部門在系統(tǒng)中填報最終數(shù)據(jù)，其他數(shù)據(jù)在系統(tǒng)外完成。流程如下：

1.地市級單位業(yè)務部門填列完上述表單后，傳遞到地市級單位財務部。2.地市局財務部審核完成，匯總成月度預算報表傳遞到省一級財務部相關(guān)處室。系統(tǒng)自動將工程表單流轉(zhuǎn)到資產(chǎn)管理崗位，其他表單流轉(zhuǎn)到預算管理崗位。3.省公司財務部相關(guān)崗位，對所有地市級單位上報的預算報表進行匯總審核，如果對某一地市單位所報預算發(fā)現(xiàn)差異，可將單據(jù)回退到基層單位，地市單位需將預算重新調(diào)整后再傳遞。反之審核通過后，將形成全省范圍內(nèi)的月度現(xiàn)金流報表，同時在系統(tǒng)中進行并鎖定。

為了使月度現(xiàn)金流量編制與年度的預算有相對應的聯(lián)系，防止隨意擴大支出范圍，設定了月度資金預算編制細度，即基建工程類預算按工程項目受年度預算控制，按采購訂單編制月度預算；其他工程按項目受年度預算控制，分批或按項目獨立申請月度預算；其他損益性費用按項目受年度預算控制，按項目申請月度預算；

此步驟關(guān)鍵任務：

工程項目、采購訂單數(shù)據(jù)能從財務管理系統(tǒng)自動獲得，填報業(yè)務流程確定、賬號整理授權(quán)。

(二)支付控制，月度預算發(fā)揮作用的關(guān)鍵點

為了使資金支付受到月度現(xiàn)金流量的控制，系統(tǒng)設計資金支付申請時數(shù)據(jù)由已的預算同步而來，并受現(xiàn)金流量預算的控制；付款申請發(fā)起由用款業(yè)務部門發(fā)起，財務部門審批；支付申請審批后采用電子支付的，系統(tǒng)自動生成電子支付通知單；電子支付指令審核通過后傳遞到銀行結(jié)算系統(tǒng)，由銀行通道進行支付處理，并向財務應用系統(tǒng)反饋支付狀態(tài)并自動生成財務憑證。系統(tǒng)提供對支付申請流程分支條件、控制強度、控制方式自行配置功能；通過流程分支控制業(yè)務是否集中支付、限額額度審批。

關(guān)鍵任務：月度現(xiàn)金流量與資金支付的關(guān)聯(lián)。

現(xiàn)金流量預算要與中電財?shù)馁Y金支付系統(tǒng)有效對接，依據(jù)現(xiàn)金流量預算對各單位的資金支付行為進行在線監(jiān)控。(既有上報過月度預算的項目才能填報支付申請)

1.資金支付申請應受月度現(xiàn)金流量預算的強控制，無預算不能申請；

2.通過關(guān)聯(lián)方案建立月度現(xiàn)金流量預算單據(jù)同資金支付單據(jù)的關(guān)系；

3.支付申請從預算編制結(jié)果中選擇生成，支付業(yè)務對象(工程、合同等)與預算科目和維度存在對應關(guān)系；

(三)資金體系，實現(xiàn)資金集中管理的前提

以企業(yè)內(nèi)部金融機構(gòu)作為資金池運作的載體，依托工、農(nóng)、中、建4家銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)，建立以資金池為核心的賬戶管理體系進行資金歸集。

應用企業(yè)內(nèi)部金融機構(gòu)資金結(jié)算系統(tǒng)平臺搭建與商業(yè)銀行信息溝通的通道。資金結(jié)算管理是承接財務應用系統(tǒng)與各商業(yè)銀行業(yè)務系統(tǒng)之間信息交互的結(jié)算信息中介，依托現(xiàn)有業(yè)務運營系統(tǒng)，建設成資金結(jié)算信息交互處理中心。同時，開發(fā)財企接口，對內(nèi)與財務應用、營銷管理應用等進行銜接；開發(fā)銀財接口，對外與各商業(yè)銀行的應用系統(tǒng)進行銜接，實現(xiàn)企、財、銀三大系統(tǒng)間的經(jīng)濟業(yè)務信息無障礙雙向交互。

(四)集中支付，減少資金沉淀的方法

為了盡可能減少基層單位的資金沉淀量，將大額資金的支付統(tǒng)一到省一級層面來集中支付，地區(qū)級單位只保留少量的營運資金。明確了需集中支付的內(nèi)容：

1.集中采購的設備及大宗物資支出；

2.限額以上工程款支出；

3.集中辦理的財產(chǎn)保險費支出；

4.其他需要集中支付的款項。

(集中支付限額由各單位根據(jù)實際情況自行確定，原則上不超過50萬元。)

四、項目實施步驟介紹

召開啟動大會，確認實施計劃、上線范圍

開展差異分析，現(xiàn)狀問卷調(diào)研

流程收集、銀行數(shù)據(jù)信息收集

完成差異分析報告并確定流程

系統(tǒng)賬號流程配置

不斷改進系統(tǒng)控制實現(xiàn)方案

確定數(shù)據(jù)接口方案

按口通訊測試

管理報表開發(fā)

系統(tǒng)文檔整理

最終用戶培訓

五、系統(tǒng)設計中功能的實現(xiàn)

為了滿足項目實施的初衷，并使得上線后使用的便利性，對系統(tǒng)開發(fā)時的功能作了事先的規(guī)定。

提供導入編制數(shù)據(jù)功能，支持EXCEL文件的數(shù)據(jù)交互。用戶可以手工編制預算，可以根據(jù)定義的取數(shù)公式自動獲得編制數(shù)據(jù)進行修改。

支持預算數(shù)據(jù)通過接口獲取，以減輕數(shù)據(jù)錄入量，減少不必要的重復勞動。

可以根據(jù)需要自動獲取上年或上期的預算數(shù)和實際發(fā)生數(shù)并進行運算。預算編制人可以查看預算的流轉(zhuǎn)情況或者審批狀態(tài)。

提供預算編制的版本管理功能。

手工錄入時支持預算表暫存；提供打印、導出、預覽等功能。

對資金預算的執(zhí)行結(jié)果，可以進行資金預算和實際支付情況的對比分析，找出預算偏差原因，不斷提高資金預算編制和執(zhí)行的準確性。

六、項目實施中需重點關(guān)注的事項

1.與財務核算系統(tǒng)工程主數(shù)據(jù)的同步問題，因為各單位對工程管理水平不一樣，項目控制細度也不一樣，因此主數(shù)據(jù)的取得需要事先對各單位的工程管理進行統(tǒng)一的規(guī)范。

2.誰填報誰申請支付的模式會加大業(yè)務部門的工作量。因此在項目實施過程中領導的重視程度與項目的成敗有著決定性的作用。

3.因為原來由網(wǎng)銀支付的動作被集成到系統(tǒng)中來，對資金的安全提出了更高的要求，因此對數(shù)據(jù)進行加密，用戶進行密鑰的分發(fā)及授權(quán)工作至關(guān)重要。必須建立健全安全管理責任制，明確安全管理組織中每個人、每個部門的職責。系統(tǒng)能正確識別用戶身份、合理分配權(quán)限、明確操作責任。根據(jù)不同的安全要求，可以采用包括生物認證(指紋、虹膜、聲音)、數(shù)字證書、用戶名口令認證等不同級別身份認證手段。

4.為了使年初預算能被用來作為月度現(xiàn)金流量支付的重要參照，保證預算科目與財務計賬科目的對應關(guān)系是很關(guān)鍵的，因此在設計預算時即要考慮編制預算的便利性也要兼顧數(shù)據(jù)的可比性。

5.培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的一支維護團隊。為了使得系統(tǒng)能正常地運行，培養(yǎng)一支內(nèi)部運維團隊是必要的，即可以不斷地對系統(tǒng)系統(tǒng)進行完善修復，也可以為開發(fā)更多的作息集成模塊奠定基礎。

七、項目最終達到的效果

通過月度資金預算編制平衡全省資金存量，省公司可以據(jù)以進行資金頭寸的把握，便于融資計劃的生成。

通過月度資金預算實現(xiàn)對工程項目的資金監(jiān)管，降低了工程大額資金流出無法掌控的風險。

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【關(guān)鍵詞】新形勢 部隊預算管控模式 建設途徑

隨著軍隊后勤建設的不斷發(fā)展，新形勢下部隊預算管理改革仍在持續(xù)進行。預算管理作為經(jīng)費管理的重要方式，是促進軍隊建設的權(quán)威手段，在實施的過程中存在著一些問題，嚴重制約著預算水平。本文由對預算管理中存在的問題入手，在控制經(jīng)費的基礎上，加強預算法規(guī)的改革力度，創(chuàng)新管理體制，提升部隊預算管控模式的綜合水平。

一、部隊預算管控模式中存在的問題

（一）預算準確性差。

預算準確性差是部隊預算管理過程中普遍存在的問題，多因預算的金額、項目與實際不符所致，另外，輕重與主次的劃分，對預算的準確性具有較大影響，有些部隊仍存在赤字預算的現(xiàn)象。年初預算時，財務人員經(jīng)常對控制難度較大的費用支出留出較大缺口，如水電費、車輛維修、燃油費等，會造成預算失誤較大，此外，部位的特殊性與執(zhí)行任務的不定時性，一定程度上增加了預算的難度，使預算準確性難以保障。

（二）預算實現(xiàn)度差。

因部隊經(jīng)費構(gòu)成的特殊性，部隊預算管理部門缺乏對經(jīng)費的良好控制，使得部分經(jīng)費不能納入到年度預算中去，此外，地方部隊事業(yè)型經(jīng)費與部隊的行政經(jīng)費預算缺乏有機結(jié)合，從而使預算的經(jīng)費調(diào)節(jié)職能無法得到良好的發(fā)揮。

（三）預算監(jiān)控力差。

預算監(jiān)控力差是指部隊對于本級財務部門編制預算的審批力度不強，報批與審批過程缺乏有機結(jié)合，存在兩者不相同的現(xiàn)象。此外，預算項目與金額的結(jié)算，仍存在差異，預算控制力度不佳。

（四）預算的約束力差。

預算審批與執(zhí)行結(jié)果的一致性是預算約束力的主要體現(xiàn)，但預算實際執(zhí)行過程中，通常會出現(xiàn)執(zhí)行項目與金額與預算審批不相符的現(xiàn)象，使得預算審批結(jié)果與實際執(zhí)行結(jié)果相違背，實際支出超于預算，削弱了預算對經(jīng)費的宏觀調(diào)控力。

二、部隊預算管控模式的對策

（一）嚴格編制、審核預算。

對預算方案進行科學、認真的編制能夠保證預算的準確性與合理性，首先，應準確掌握各項經(jīng)費的標準，嚴格按照經(jīng)費標準編制預算，以保證各級部門預算的合理性；其次，各部門應緊密結(jié)合上級部門下達的工作任務，進行年初預算，并明確任務的目標與內(nèi)容，對預算分配進行統(tǒng)籌規(guī)劃；再次，仔細核對往年經(jīng)費結(jié)余，明確預算外經(jīng)費的使用情況，并在此基礎上將其納入預算，進行統(tǒng)籌安排；最后，應加強對審核部門對預算經(jīng)費的審核、監(jiān)督力度，使預算的編制與審核達到合理、高效、可靠，并經(jīng)黨委會審核批準，全面保證預算的質(zhì)量。

（二）加強績效考評。

績效考評制度的建立對預算的時效性提升有促進作用，部隊預算管理的高水平與預算的時效性密切相關(guān)，建立科學的預算考核制度，是提升預算質(zhì)量的重要途徑。在預算編制與執(zhí)行的過程中，加強績效與考評，對財務人員的行為具有一定的約束力，提升其工作主動性，使其轉(zhuǎn)變財務收支的單一工作內(nèi)容，成為真正的“理財者” 。因此，建立嚴格的績效考評體制，并嚴格執(zhí)行，確定考核的內(nèi)容、方式，將預算經(jīng)費管理責任落實到個人，結(jié)合質(zhì)量評估要求，全面監(jiān)督預算的審核及執(zhí)行，以最大程度體現(xiàn)預算管理的調(diào)控功能，提升部隊經(jīng)費管理水平。

（三）嚴格預算執(zhí)行。

嚴格執(zhí)行預算，即為加強對預算執(zhí)行的約束力，控制各級部門嚴格按照預算花費經(jīng)費，財務部門需按照預算標準實施，部隊黨委按照預算要求嚴格把關(guān)，做到隨時監(jiān)督，實現(xiàn)各部門經(jīng)費使用的透明度，在一定范圍內(nèi)公開經(jīng)費使用情況。若預算執(zhí)行的過程中，存在預算超支現(xiàn)象，多由于未嚴格預算執(zhí)行制度所致，無法達到預算與執(zhí)行的全面結(jié)合，將預算作為表面功夫，從而導致預算與執(zhí)行結(jié)果嚴重不符。建立合理的考評體制能夠明確相關(guān)人員責任，設立相應的獎罰措施，促使相關(guān)工作人員的工作積極性的提升。加強有關(guān)人員對預算的思想重視是執(zhí)行的基礎，只有思想重視與具體落實相結(jié)合，才能達到預算與執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)一，從而按照預算實施，充分利用有限的經(jīng)費進行合理資源配置。

（四）健全預算法律、法規(guī)。

健全預算法律、法規(guī)是實現(xiàn)科學預算管理的基礎，應結(jié)合部隊實際情況，將預算法規(guī)與改革目標緊密結(jié)合，確立部隊經(jīng)費預算的主體地位，為管理工作提供法律依據(jù)。另外，應嚴格各項預算法律、法規(guī)的落實，加強預算的管理與控制。黨委根據(jù)預算合理分配各單位、部門的經(jīng)費流向，各事業(yè)部門根據(jù)預算使用經(jīng)費，財務部門作為經(jīng)費審核的主體，應依照預算對各部門經(jīng)費的報銷、結(jié)算加大審查力度，以及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，及時調(diào)整，保證預算各環(huán)節(jié)法律、法規(guī)的具體落實，以達到預算對科學部隊經(jīng)費管理的重要作用。

預算管控是部隊經(jīng)費管理的重要手段，是經(jīng)費供應職能實現(xiàn)的重要保障，是財務管理工作的重要環(huán)節(jié)。在新形勢下，軍事準備的良好供應、軍需資源的合理配置，需充分認識預算管理的重要性。通過嚴格編制、審核預算，加強績效考評，嚴格預算執(zhí)行，健全預算法律法規(guī)等手段，能夠加速預算管控模式建設的力度，為部隊經(jīng)費的合理配置打好基礎，從而保障軍隊建設的財務供應，實現(xiàn)科學預算管理的基本職能。

參考文獻：

[1]梁冰.淺議新形勢下消防部隊預算管控模式的建設途徑[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2011，11（12）.

[2]馬玉勝.化消防部隊預算管控探析[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2009，13（11）.

[3]孫殿文，高利珍.集團公司以價值創(chuàng)造為導向的預算管控模式研究[J].2011年度中國總會計師優(yōu)秀論文選，2012，12（11）.

篇8

目前高校內(nèi)部審計質(zhì)量管理尚未形成體系，基本是依照內(nèi)審審計法規(guī)體系中有關(guān)審計程序、審計目標責任以及審計文本的要求實施質(zhì)量管理和考核。審計質(zhì)量控制沒有針對預算執(zhí)行審計的具體控制內(nèi)容和關(guān)鍵質(zhì)量控制點，使得預算執(zhí)行審計的項目管理不到位，質(zhì)量控制目標不明確，審計責任意識不強，責任制流于形式。

提高高校預算執(zhí)行審計質(zhì)量水平的有效途徑

1.建立健全預算執(zhí)行審計質(zhì)量控制體系。

首先要明確預算執(zhí)行審計的目標要求。緊跟學校發(fā)展目標確立審計重點，結(jié)合預算改革，通過真實性合法性的審查評價，重點檢查經(jīng)費支出和使用效益，控制支出分散和算是浪費現(xiàn)象，了解實際執(zhí)行結(jié)果與預算的偏差，并分析找出原因和對策。其次要強化審計現(xiàn)場過程的管理。主要審前準備、審前調(diào)查；審計實施方案的編制、審議及調(diào)整；執(zhí)行審計方案開展現(xiàn)場審計。第三要加強審計現(xiàn)場過程的監(jiān)控。主要通過檢查和復核的形式實現(xiàn)。監(jiān)控的主體一是審計組內(nèi)人員，主要審計組長或其授權(quán)人；二是審計組外人員，審計部門負責人或質(zhì)量檢查人。

第四是加強審計現(xiàn)場過程的診斷和優(yōu)化。過程診斷是對業(yè)務流程的診斷，是通過利用專門的技術(shù)和方法對過程進行研究找出流程中的“癥結(jié)”，進而分析原因，提出過程改進的依據(jù)。

預算執(zhí)行審計不同于其他類型審計，強化審前組織準備、對被審計單位的審前調(diào)查、重要性水平和審計風險評估等環(huán)節(jié)尤為重要。只有充分有效的準備和分析，才能有效地降低審計風險、提高工作效率、確保項目質(zhì)量。了解被審計對象基本情況，一般包括單位人員計劃編制和實際編制情況，所屬單位、類型、了解年度預算編制、批復和調(diào)整情況、收入及其構(gòu)成情況、支出及其構(gòu)成、往來款項及其構(gòu)成、資產(chǎn)規(guī)模及其構(gòu)成，收費項目、標準和收入規(guī)模等、專線資金安排的項目數(shù)量、自己規(guī)模，計劃完成期和實際完成情況，執(zhí)行的會計制度、內(nèi)控制度建立健全情況等，摸準基本情況有利于審計人員從總體上把握被審計單位的組織結(jié)構(gòu)、預算執(zhí)行的基本情況，為深入開展審計創(chuàng)造條件。

第五要創(chuàng)新審計技術(shù)和方式方法。隨著計算機信息系統(tǒng)應用的不斷普及，對信息系統(tǒng)進行審計逐漸成為審計工作中一個新的領域，因此，預算執(zhí)行審計應進一步適應信息技術(shù)發(fā)展的要求，充分利用現(xiàn)代化信息手段，轉(zhuǎn)變審計方式，向以計算機審計為主導、事中和遠程審計的有機結(jié)合轉(zhuǎn)變，研究以網(wǎng)絡為基礎的計算機輔助審計手段，建立審計信息平臺，根據(jù)預算執(zhí)行審計的目標及內(nèi)容建立審計數(shù)據(jù)模型，設計預算執(zhí)行審計模塊，并積極探索實施預算執(zhí)行聯(lián)網(wǎng)審計，加大對預算執(zhí)行情況實時監(jiān)督和動態(tài)監(jiān)控。在審計方式方法上，嘗試從系統(tǒng)論的觀點出發(fā)，進行預算執(zhí)行審計項目計劃管理的整體安排;引入矩陣式組織結(jié)構(gòu)，強化預算執(zhí)行審計項目統(tǒng)一組織實施的管理;實施預算執(zhí)行審計與各部門的自查自糾相結(jié)合、預算執(zhí)行審計與其他專業(yè)審計的相結(jié)合、預算執(zhí)行審計與績效審計相結(jié)合的審計方式;建立具有預算執(zhí)行審計特點的審計技術(shù)方法體系，“通過案例方法、建模方法、邏輯論證、試驗方法以及計算機仿真等，對數(shù)據(jù)根據(jù)其形式不同運用不同的建模工具方法進行處理”，從中尋找規(guī)律，獲得正確的演繹判斷評價。

第六要加強審計質(zhì)量控制。審計質(zhì)量包括審計工作質(zhì)量和審計結(jié)果質(zhì)量，貫穿于審計活動的整個過程，并直接影響到審計職能作用的發(fā)揮。而審計質(zhì)量控制是指“審計組織和審計人員為使一定的審計過程、審計行為乃至審計結(jié)果達到規(guī)定的質(zhì)量標準，而采取計劃、制約、檢查、分析和反饋等措施以提高審計質(zhì)量的活動”。在整個審計過程中進行持續(xù)、適當?shù)馁|(zhì)量控制，對于保證預算執(zhí)行審計能夠按既定的標準運行，克服隨機因素、防范審計風險、提高審計信譽具有重要的意義。

2.推行高校預算執(zhí)行績效審計建設。

高校預算執(zhí)行績效審計是對預算執(zhí)行審計的經(jīng)濟性、效率性、效果性進行檢查和評價的活動，已逐步成為高校內(nèi)部審計工作的重點。

（1）更新思路、加強宣傳。

為搞好高校預算執(zhí)行審計工作，應加強審計宣傳，樹立績效審計觀念，只有破除傳統(tǒng)審計觀念對人們的束縛，才能從根本上提高人們對績效審計的重視程度。

（2）積極探索、完善制度。

在遵循《高校內(nèi)部審計實務指南》第4號的基礎上，結(jié)合上級主管部門的預算執(zhí)行審計要求和本學校預算管理財務管理現(xiàn)狀以及審計部門的綜合執(zhí)業(yè)水平，制定本單位的預算執(zhí)行審計制度，逐步探索建立公平科學的績效審計評價指標體系。為對高校本級及下屬部門預算執(zhí)行的經(jīng)濟性、效率性和效果性進行客觀全面的評價和考核提供制度依據(jù)。

（3）關(guān)口前移、全程跟蹤。

高校預算執(zhí)行審計工作量大、情況復雜，必須事前介入，才能及時了解掌握學校各項資金的預算編制、調(diào)整、執(zhí)行和管理情況，這些直接影響著預算執(zhí)行監(jiān)督的力度和效果。因此，應該通過提前介入預算編制程序，促進預算編制的科學合理；通過預算執(zhí)行審計強化預算執(zhí)行力度和過程控制；通過對預算管理的跟蹤問效，降低成本提高效益，從而真正做到事前事中事后的全過程監(jiān)督。

整合審計資源、審計成果共享

（1）提高審計人員素質(zhì)，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，營造和諧的預算執(zhí)行審計環(huán)境。

預算執(zhí)行審計涉及面比較大，業(yè)務比較復雜。因此，審計工作能否順利進行，很大程度上取決于審計人員的素質(zhì)。一是有計劃地組織審計人員學習財稅專業(yè)知識和計算機審計技術(shù)，提升審計人員專業(yè)素養(yǎng)。二是提高審計人員的文字表達和文書寫作能力，促進審計人員核查、分析、撰寫等綜合能力水平的提升，使審計目標最終能實現(xiàn)，審計成果得到最有效的運用。三是整合審計資源，精心組織實施，倡導團隊意識，以此來增強審計隊伍的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，進一步提高預算執(zhí)行審計的效能。

（2）借助外部力量開展高校預算執(zhí)行審計。

我國企業(yè)年報每年都要接受會計師事務所的審計，會計師事務所的審計人員在長期的執(zhí)業(yè)過程中積累了豐富的審計經(jīng)驗，有效的保證了審計工作的質(zhì)量。雖然高校與企業(yè)有很多不同，但從經(jīng)濟性質(zhì)和內(nèi)涵看，仍有不少地方可以相互借鑒，尤其是現(xiàn)在很多企業(yè)在全面預算管理方面已積累了十分豐富的經(jīng)驗。注冊會計師將審計企業(yè)的經(jīng)驗，運用到高校預算執(zhí)行審計中來，可以確保審計獨立性，提高審計效率，改善審計效果。

（3）內(nèi)外審計相結(jié)合，成果共享。

為了確保審計質(zhì)量，建議采用內(nèi)外審計相結(jié)合的方式。例如學校校級財務預算執(zhí)行審計由上級主管部門統(tǒng)一組織，委托會計師事務所實施審計，并采取誰委托誰付費的原則，保證審計的獨立性；學校預算執(zhí)行的事前、事中審計和所屬的二級核算單位、獨立法人、非獨立法人核算單位的年度預、決算審計由各校內(nèi)審機構(gòu)組織實施。經(jīng)了解，目前很多高校采用以上方式，審計效果明顯。

會計師事務所對學校一級財務預算執(zhí)行審計時，可以充分利用內(nèi)部審計在預算執(zhí)行的事前、事中的跟蹤審計的成果，也可以結(jié)合內(nèi)部審計開展的其他類型如專項資金審計及審計調(diào)查等項目成果，提高審計工作效率和效果。也可以采用“交叉審”的方式，主管部門組織所屬各高校內(nèi)部審計人員成立“預算執(zhí)行審計組”，對下屬各高校的預算執(zhí)行情況進行審計，通過幾年的時間輪審一次，既鍛煉了隊伍，提高了審計人員實踐能力，又增強了團隊溝通協(xié)調(diào)和合作，保證了審計質(zhì)量和審計執(zhí)行效果。

建立健全預算執(zhí)行審計公開制度

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關(guān)鍵詞：信息管理系統(tǒng)；預算管控；決策支持

中圖分類號：F062.5 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-000-02

全面預算管理已作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要手段。實施有效的預算管理必然會提高企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)精細化管理水平，從而帶動企業(yè)經(jīng)營管理的全面提升，促進企業(yè)健康發(fā)展。預算管理不僅是對企業(yè)戰(zhàn)略目標在一定期間或一定階段的細化和落實，更要在預算執(zhí)行過程中，充分發(fā)揮過程控制和導向作用，確保企業(yè)的預算目標落實到實際經(jīng)營中去。

筆者所在企業(yè)屬于礦產(chǎn)資源行業(yè)，目前該行業(yè)呈現(xiàn)出嚴重的供大于求局面，資源價格大幅度下滑，市場競爭十分慘烈，利潤空間被大大壓縮，企業(yè)將處于“為生存而戰(zhàn)”的狀態(tài)。在這種困難的市場環(huán)境下，更需提升自身的經(jīng)營管理水平，切實做好全面預算管理，在管理風險可控中謀求良性發(fā)展。

因此，處于市場困境中的企業(yè)，一方面在制定經(jīng)營預算目標時要充分考慮市場風險，不可冒進，確定合理的經(jīng)營目標；同時，對于預算執(zhí)行過程中的跟蹤分析，及時糾偏就顯得更為重要。在不利的市場環(huán)境下，只有高效迅速地響應市場，才能立于不敗之地。如何能做到及時反饋實際經(jīng)營與預算的差異，分析差異原因？在如今日益復雜的經(jīng)營活動中，只有通過先進的信息技術(shù)手段，第一時間對數(shù)據(jù)進行抓取、整理，并進行對比分析，將結(jié)果反饋給經(jīng)營決策者，才能有效應對市場的風險。以下筆者結(jié)合所在企業(yè)預算管控體系建設與實踐，提出以下應對舉措：

一、優(yōu)化現(xiàn)有傳統(tǒng)預算管控手段，實現(xiàn)跨區(qū)域預算管控，以適應公司境內(nèi)外雙總部管理模式

傳統(tǒng)預算管控手段僅適應于原來同一品種在橫向業(yè)務單元之間沒有流動和不同業(yè)務單元之間很少混品種經(jīng)營的情況。這種管控與公司現(xiàn)行的業(yè)務形態(tài)已不相適應。在公司境內(nèi)外雙總部的管理模式下，后續(xù)在境外成立區(qū)域性公司，總部之間、區(qū)域性公司與雙總部之間的資金往來、存貨流轉(zhuǎn)會十分頻繁。因此，物流和資金流按品種在各總部和區(qū)域性公司之間交叉的情況會成為常態(tài)。

為應對公司總部及區(qū)域公司間業(yè)務頻繁交織的經(jīng)營特點，嘗試以品種為主線，打破公司間的界限，從某品種采購進入公司范圍內(nèi)到銷售出去之間產(chǎn)生的所有實物流、資金流、單據(jù)流，對照經(jīng)營預算管控目標進行自始至終的不間斷跟蹤管控，能夠知道“它從哪來，現(xiàn)在哪，什么狀態(tài)，執(zhí)行差異，預警信息”等經(jīng)營預算管控信息，為進行經(jīng)營預算管控提供決策支持。因此，在經(jīng)營管理上力求打破公司界限，建立“業(yè)務板塊”概念，實現(xiàn)同品種板塊化管理的格局，將不同總部和區(qū)域公司的同品種業(yè)務整合在一起進行跟蹤管理。

二、細化成本費用核算，合理確定成本費用分配方法，保證各品種成本、利潤的準確性，實現(xiàn)以品種為主線的多維度管理

在系統(tǒng)中建立統(tǒng)一的物料代碼體系，實現(xiàn)板塊內(nèi)同品種業(yè)務的銷售收入、銷售成本、銷售利潤的時時跟蹤，并根據(jù)預算管控目標的需要對數(shù)據(jù)進行挖掘，實現(xiàn)以品種為主線的多維度管理。

（一）板塊利潤管理

以合同為最小數(shù)據(jù)歸集單位，逐步延伸到以品種、業(yè)務單元直至業(yè)務板塊維度，針對合同損益、品種結(jié)構(gòu)、成長性及總體業(yè)務情況等多維度進行數(shù)據(jù)挖掘并量化分析。例如：板塊利潤預估表、業(yè)務單元利潤預估表、合同利潤預估表、品種銷售毛利表等。

（二）板塊庫存管理

以板塊為單位，對該板塊范圍內(nèi)的各品種的庫存進行歸集，生成業(yè)務板塊的庫存明細表（庫存預估）表，剔除存貨在公司內(nèi)部橫向流動時的“增值”（即對未真正實現(xiàn)對外銷售時，內(nèi)部銷售的利潤對虛高存貨的成本及時進行剔除），真實體現(xiàn)庫存成本，綜合反映業(yè)務庫存信息（業(yè)務數(shù)量、入庫時間、庫區(qū)、外部批次號、源頭供應商、質(zhì)檢信息等）和財務庫存信息（財務數(shù)量、財務金額、暫估數(shù)量、暫估金額、跌價余額等），為業(yè)務單元管理庫存提供支撐。

三、開發(fā)運營分析功能，實現(xiàn)系統(tǒng)自動取數(shù)、關(guān)鍵指標監(jiān)控、異動項目提示，為業(yè)務板塊進行預算執(zhí)行過程控制提供決策支持功能

以板塊為單位，以品種為主線，綜合供應商、客戶、合同、單據(jù)、物流等關(guān)鍵要因，對公司業(yè)務運營情況進行實時、多角度、全方位跟蹤與分析，比對主要指標完成情況，并對業(yè)務運行中的異常波動及時預警。以合同分析為例，從每月合同的簽約情況（合同的類別、品種、數(shù)量、金額等），合同的執(zhí)行情況（履約率、金額、數(shù)量等），合同的結(jié)案情況（結(jié)案率、結(jié)案周期等）與月度預算進行比對，找出差異大的指標進行監(jiān)控和分析，找出日常業(yè)務運營中存在的偏差和風險進行及時糾偏和完善。

四、建立大后臺數(shù)據(jù)庫，支持多層次經(jīng)營分析體系，滿足不同經(jīng)營層面的決策需求

在大數(shù)據(jù)庫中，對各類經(jīng)營數(shù)據(jù)進行集中存放，通過數(shù)據(jù)抽取方式，獲取各業(yè)務系統(tǒng)的各類數(shù)據(jù)，滿足多層次經(jīng)營分析體系對基礎數(shù)據(jù)的需求。根據(jù)預算目標對分析指標設定預警指標值，將定期抽取的分析數(shù)據(jù)與預警指標值進行對比分析，查明異常數(shù)據(jù)的原因，及時反饋給相關(guān)的經(jīng)營決策層，及時查漏糾偏。

總之，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，開發(fā)和建立一套適合自身業(yè)務特點、符合內(nèi)控管理要求、能夠存儲足夠充分信息的全面預算管理信息系統(tǒng)，使得有些在人工條件下很難或幾乎不可能完成的事項，變得簡單易行，從而使預算工作開展更加深入和具體，預算執(zhí)行的過程控制和導向作用更加突出，最終保證預算持續(xù)、科學、有效地執(zhí)行。

參考文獻：

[1]張長勝，著.企業(yè)全面預算管理[M].北京大學出版社.

[2]劉勝強，著. 企業(yè)內(nèi)部控制[M].清華大學出版社.

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【關(guān)鍵詞】雙鏈融合；項目管控；實踐

一、“雙鏈融合”的形成背景

1.如何推進“雙鏈融合”是提升企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)

財務是業(yè)務活動的價值反映，電網(wǎng)企業(yè)的財務管理與其他企業(yè)一樣，是一項全面、綜合的管理活動，與電網(wǎng)企業(yè)各項業(yè)務活動有著非常密切的聯(lián)系。在實際工作中，由于財務與業(yè)務的專業(yè)壁壘，存在不少業(yè)務活動甚至已全部完成，財務賬面都未能及時完整反映；由于業(yè)務與財務的管理角度不同，業(yè)務部門在考慮實施時未充分考慮公司的風險控制，造成后續(xù)公司經(jīng)營風險難以有效控制；在預算安排上，公司經(jīng)營預算已基本完成安排時，才得知此時業(yè)務項目庫已完成儲備并需要安排實施，造成需要履行公司預算調(diào)整等一系列問題，給公司的經(jīng)營造成不必要的麻煩。這一系列的管理問題的源頭在于財務、業(yè)務環(huán)節(jié)的脫節(jié)。如何推進“雙鏈融合”是企業(yè)管理的重點和難點。

2.實現(xiàn)業(yè)務鏈上價值體現(xiàn)，是深化全面預算管理的客觀要求

近年來，電網(wǎng)公司全面建設三集五大管理體系，要求按照專業(yè)化歸口的角度實行專業(yè)管理的“縱深細”。為此，在公司經(jīng)營策略上推行了分專業(yè)預算管控“+”動因管控手段，實行資本性項目預算分年度內(nèi)和跨年度強控，成本類項目預算按總體分配及“+”專業(yè)化歸口逐級審批控制，非項目類預算根據(jù)形成動因“人員、資產(chǎn)、營業(yè)規(guī)模、行為、政策”等實行按標準成本方式編制控制。這就要求在深入本單位的各項業(yè)務經(jīng)營基礎上，將價值體現(xiàn)在業(yè)務鏈上各項經(jīng)營活動中。

二、“雙鏈融合”的內(nèi)涵和特征

1.“雙鏈融合”的內(nèi)涵

基于價值鏈的業(yè)財融合預算管理模式借鑒價值鏈和作業(yè)鏈成本法的管理思想，以內(nèi)部價值鏈為基礎，以價值創(chuàng)造為指導思想，實現(xiàn)“業(yè)務流、資金流”上雙鏈集成的預算管理模式。

2.“雙鏈融合”的特征

特征一：“雙鏈融合”是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平內(nèi)在途徑

現(xiàn)行市場經(jīng)濟的競爭不僅是產(chǎn)品或勞務的競爭，更是企業(yè)戰(zhàn)略的競爭，企業(yè)戰(zhàn)略運作是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，企業(yè)內(nèi)部價值鏈與業(yè)務鏈的融合正是落實企業(yè)戰(zhàn)略實施，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要途徑。企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵是圍繞價值鏈的競爭，它絕不是來源于價值鏈的某個環(huán)節(jié)，而是來源于整個價值鏈。在企業(yè)經(jīng)營管理中業(yè)財融合預算管理不僅要覆蓋價值鏈中每個環(huán)節(jié)，更重要的是必須體現(xiàn)不同活動之間的業(yè)務邏輯，強調(diào)業(yè)務驅(qū)動預算，從而實現(xiàn)預算的閉環(huán)管理。

特征二：“雙鏈融合”是實施預算管理剛?cè)岵木唧w體現(xiàn)

預算管理的剛性是指以物為本的管理，是制度管理。企業(yè)依靠嚴明的組織體系、嚴密的規(guī)章制度、嚴格的獎懲激勵手段對預算過程進行控制，進而實現(xiàn)預算目標。預算管理的柔性是指以人為本的管理。是指在預算的前提假設發(fā)生變化、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)能夠快速而經(jīng)濟地適應彈性變化的能力。充滿人情味的人本管理是預算管理剛性的轉(zhuǎn)化和升華。因此，在預算管理的執(zhí)行與落實過程中，既要依靠強有力的剛性體制約束，又要輔以預算管理柔性調(diào)節(jié)。既要保持預算管理中組織、制定、程序、預算的執(zhí)行及預算考評等方面的剛性，增強預算管理的可控性和有效性。同時也需要在預算的編制、預算指標的分解及預算適時調(diào)整等方面保持可控范圍內(nèi)的柔性。由于其企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在不斷變化，預算管理應適合經(jīng)營環(huán)境動態(tài)變化的需要，同時企業(yè)價值鏈的各項業(yè)務活動也在不斷發(fā)生變化，因此“雙鏈融合”的預算管理應該與實踐活動保持一致，及時修正預算或業(yè)務活動，實現(xiàn)業(yè)務與財務的充分融合。

特征三：“雙鏈融合”是推動全員績效提升的有效方法

電網(wǎng)企業(yè)的績效提升需要依靠企業(yè)的每一位員工，全面預算的管理也涉及到企業(yè)的每一個員工。當前電網(wǎng)企業(yè)的業(yè)績關(guān)鍵指標分為效率效益指標和核心業(yè)務指標，目地就是要推動企業(yè)實現(xiàn)全員績效有效提升。“效率效益指標”主要是從財務角度反映，“核心業(yè)務指標”主要是從業(yè)務角度反映；企業(yè)內(nèi)部推動業(yè)務鏈與財務鏈的“雙鏈融合”，正是有效實現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績目標，推動企業(yè)全員績效提升的有效方法。

三、“雙鏈融合”的主要做法

1.專業(yè)化歸口管控奠定了Y公司“雙鏈融合”的管理基礎

理順專項預算管理路徑，優(yōu)化管理方式。過去Y公司的專項預算在管理上存在專業(yè)口與管控口不一致，引起部分專項預算業(yè)務實施與管理上交叉，難以實現(xiàn)預算管控。針對此類情況，公司通過多次協(xié)調(diào)，從業(yè)務歸口和管理歸口不同角度出發(fā)，明確各類專項預算申報與管控職責，從管理路徑上理順了歸集專項預算的渠道。

2.業(yè)財融合座談開會辟了Y公司“雙鏈融合”的有效途徑

拓展多元化溝通渠道，優(yōu)化管理思路。以往因各業(yè)務職能部門所處的不同專業(yè)管理角度，對同一項目存在管理斷點和分歧，為達到從項目申報時就能合規(guī)的儲備要求，公司從上至下，積極謀劃， 通過開展業(yè)務、財務融合座談會，專項業(yè)務推進會，分專業(yè)交流會等方式，集思廣益，通過縱向、橫向多元溝通方式，暢通業(yè)務訴求渠道，確保項目預算儲備合規(guī)管理目地有效傳遞。

3.預算編管控結(jié)合詮釋了Y公司“雙鏈融合”的管控精髓

（1）在專項預算儲備安排上

專項預算儲備是各業(yè)務部門依據(jù)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃建立的，用來解決電網(wǎng)企業(yè)要做哪些投資，投資時間和投資金額，但電網(wǎng)企業(yè)財力資源有限，如何將其用在刀刃上，需要業(yè)務與財務一起，共同做好緊急、重大、重要項目安排與預算支出，盡量避免因財力有限需平衡投資造成急需實施的項目被踢出。合理安排儲備項目預算。項目預算支出是下達投資計劃的前提，也是公司年度預算的基礎，項目支出安排偏差過大，不僅會導致電網(wǎng)企業(yè)財力受損，還會影響資產(chǎn)經(jīng)營管理對標業(yè)績的提升。

Y公司業(yè)務部門在每年下半年左右，就未雨綢繆，提前籌劃，梳理來年需要安排整改事項，并統(tǒng)一布置、整理收集，9月末之前基本完成下年度項目儲備安排工作。財務部門在每年三季度，提前與業(yè)務部門一起，在實時反饋當年專項預算執(zhí)行情況的同時，還將年內(nèi)各專項安排從財務角度上存在的審核難點、業(yè)務實施涉及的相關(guān)風險及專業(yè)沖突等問題，整理反饋供業(yè)務部門參閱，為業(yè)務部門安排來年項目時做參考，避免出現(xiàn)被上級部門審批排除。

財務部門通過省內(nèi)統(tǒng)一的項目編碼器，從源頭上建立閉環(huán)管理基礎，在預算龍頭上提供財務專業(yè)建議、業(yè)務部門從專業(yè)安排上區(qū)分儲備級次和業(yè)務實施必要性為基礎，共同在年度預算總體額度內(nèi)，實施預算總控、儲備級次、專業(yè)管控的編管路徑，實現(xiàn)公司業(yè)務鏈與價值鏈的雙鏈融合。

（2）在預算內(nèi)資金保障上

為了有效保障公司各類預算安排資金的使用，YG公司通過信息化系統(tǒng)-財務管控現(xiàn)金預算來實現(xiàn)資金的調(diào)度，以確保資金供應，增加資金使用效益。財務部門通過提前一周向業(yè)務部門收集各專業(yè)現(xiàn)金預算需求，來籌集安排次月的各類現(xiàn)金預算支出，以滿足Y公司內(nèi)部不斷發(fā)展的經(jīng)營需求。

在具體的管控上，要求業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務經(jīng)營需要，合理安排資金支付時間序列，并按月編制現(xiàn)金預算，細致到每一個具體項目、每一份訂單活動、需求時間按旬計劃；從而為財務部門的資金籌集明確了經(jīng)營活動、投資活動與籌資活動提供了有力的基礎業(yè)務支撐，便于及時籌措安排不同時間和不同額度的資金支付與備付額度。

（3）在項目實施及決算轉(zhuǎn)資上

Y公司嚴格按照預算安排開展各類項目的節(jié)點跟蹤工作，及時開展工程完工結(jié)、決算工作，加快工程資金清理，避免年末決算與支付高峰，為公司整體預算實施有效控制提供管控參考。

建立月度“項目預算執(zhí)行一張表”跟蹤機制。積極推行“項目預算管控一張表”制度，對公司專項項目、省控和自控項目實行月度跟蹤，逐條分析，實現(xiàn)各類項目實施全過程監(jiān)控，為公司綜合計劃與預算執(zhí)行提供強有力的數(shù)據(jù)保障。

建立“業(yè)務流執(zhí)行節(jié)點”責任機制。Y公司對項目的執(zhí)行，依照物資、非物資推進情況逐條實行流程節(jié)點分析，做到招標、采購以及服務確認業(yè)務流程全過程監(jiān)控到位，確保每個業(yè)務節(jié)點，責任清晰，可圈可點，管理界面進一步明晰。

實現(xiàn)“項目預算執(zhí)行全程”跟蹤監(jiān)控。利用套裝軟件SAP系統(tǒng)，對項目從預算下達到項目結(jié)決算共十多個項目預算執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點信息進行提取和整合，按月或定時提取項目預算執(zhí)行進度并實時反饋各管控部門及管理層，體現(xiàn)方式不僅僅在“一張表”上，促進各部門及時了解節(jié)點進度、及時協(xié)調(diào)解決和降低執(zhí)行差異。為項目資金閉環(huán)跟蹤自業(yè)務發(fā)起至全面歸集提供了動態(tài)保障，實現(xiàn)項目預算執(zhí)行全程跟蹤。

實施一個周期內(nèi)“項目清零制”。所有項目資金計劃在期末通過系統(tǒng)關(guān)閉進行清零。及時清理關(guān)閉已完工項目，針對各專業(yè)需要跨周期結(jié)轉(zhuǎn)項目，須報Y公司預算統(tǒng)一歸口，并經(jīng)Y公司預委會集體審議決策批準，由財務部門申報上級結(jié)轉(zhuǎn)下年。從而避免跨周期項目資金計劃不斷疊加，實現(xiàn)項目計劃與周期內(nèi)預算的有效銜接。

四、“雙鏈融合”的實施成效

成效一 ：明確了項目預算管理各環(huán)節(jié)的責任主體。Y公司通過建立健全綜合計劃與預算管理組織體系，明確各專業(yè)部門負責人為綜合計劃與預算執(zhí)行監(jiān)督成員，定期召開綜合計劃與預算執(zhí)行解析會，通報項目執(zhí)行情況，落實項目實施過程中的要求，協(xié)同各專業(yè)部門加強項目計劃與預算執(zhí)行進度管控，提高綜合計劃與預算執(zhí)行力度。

成效二： 項目預算執(zhí)行進度顯著提升。自實施該責任分工、項目預算管控以來，Y公司各月項目預算完成情況大幅提升。通過做實項目預算全過程管理，進一步加強了業(yè)務預算和財務預算深度融合，提高了預算的調(diào)控力和執(zhí)行力。公司通過對項目預算執(zhí)行過程實施分析、通報、考核等監(jiān)控措施，強力推動了項目實施各環(huán)節(jié)的進度，提高了年度成本預算執(zhí)行的均衡性，保障了工程投資決算全面完成。截止2015年末，Y公司的企業(yè)負責人業(yè)績指標：Y公司層面專項預算完成率達96.17%，居全省前列。

成效三：減少資金沉淀，提高公司經(jīng)濟效益。自實施該責任分工體的項目預算管控以來，Y公司各月現(xiàn)金預算準確性均位居省公司前列，進一步減少資金沉淀、降低省內(nèi)融資成本，提高了集團公司資金集中管理效應。Y公司年度現(xiàn)金預算執(zhí)行準確率全省首位；公司流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由2014年的37次提高到2014年的117次，資金利用效果達上年3.16倍。

成效四 ：公司項目管理及專項預算管控工作取得了歷史性突破。Y公司通過開展項目預算管控和專項資金跟蹤管理，明確責任、推進進度，優(yōu)化管理流程，強化全業(yè)務鏈上的過程協(xié)調(diào)，全面清理并推動了公司歷年來的基建、技改資本類跨年度項目各項工作。

截至2015年底，Y公司比往年提前近一個月完成了當年成本性127個項目0.67億元、資本性112個項目1.83億元的項目投資，并完成當年項目決算及投運增資工作，為Y公司年度決算及審計迎檢做好了鋪墊、贏得了時間。全面清理Y公司歷年久拖未決項目共115個，完成跨年項目投運增資額1.13億元，完成已決算增資349個項目預算資金龍頭的關(guān)閉，不僅Y公司來年折舊資金增加來源，還為全面完成項目清理工作清除了隱患源頭。