導語：鐵路企業(yè)全面預算管理體系研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著鐵路企業(yè)公司制改革的不斷深入，鐵路企業(yè)對全面預算管理的要求越來越高，以促進業(yè)務預算與財務預算深度融合，實現(xiàn)鐵路企業(yè)經(jīng)營管理提質(zhì)增效。在闡述鐵路企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析鐵路企業(yè)實施全面預算管理以來，從預算指標管控過細、業(yè)財融合有待深入、成本定額體系缺失、預算分析水平不夠等方面，分析鐵路企業(yè)全面預算管理存在問題，提出構(gòu)建鐵路企業(yè)全面預算管理體系，即：瞄準目標管理導向，優(yōu)化預算指標管理權(quán)限；消除預算短板效應，深化業(yè)財預算高度融合；強化生產(chǎn)要素分析，健全成本費用定額體系；提高過程管控水平，推行預算管理信息系統(tǒng)；突出效率效益導向，建立企業(yè)績效評價體系，為鐵路企業(yè)建立有效的全面預算管理體系提供研究支持。

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè)；全面預算；管理體系；目標管理；業(yè)財融合；成本定額；績效評價

1鐵路企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀分析

1.1現(xiàn)狀。近年來，中國國家鐵路集團有限公司(以下簡稱“國鐵集團”)圍繞公司制改革、創(chuàng)新體制機制，堅持目標和問題導向，樹立投入產(chǎn)出、效率效益理念，實行以收支利剛性約束為目標導向的全面預算管理制度，完善鐵路客運、貨運市場化承運清算辦法[1]。因此，應深化鐵路全面預算管理，加強預算執(zhí)行過程控制，促進業(yè)務預算與財務預算深度融合，實現(xiàn)鐵路企業(yè)經(jīng)營管理提質(zhì)增效。（1）完善預算管理制度建設，提高經(jīng)營管理水平。為積極適應鐵路企業(yè)公司制改革，瞄準建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度目標，加快推動鐵路運輸企業(yè)從生產(chǎn)型向經(jīng)營性轉(zhuǎn)變，不斷完善全面預算管理制度建設，完善鐵路客貨運承運清算辦法，健全工資總額與安全、效益、運輸總收入掛鉤的考核機制，提高企業(yè)經(jīng)營效益和管理水平，為實現(xiàn)鐵路企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供制度保障。（2）構(gòu)建全面預算管理體系，有效統(tǒng)籌配置資源。通過不斷完善鐵路企業(yè)預算編制方法和預算指標體系，擴大預算編制范圍，細化預算編制流程圖和過程指標體系，逐步構(gòu)建財務預算指標管理體系。強化預算監(jiān)控執(zhí)行，推動預算績效考評，開展績效目標管理。這樣，使鐵路企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動納入全面預算管理，初步建立起全面預算管理體系，使全面預算管理更為有效地指導鐵路運輸生產(chǎn)、資源統(tǒng)籌配置和優(yōu)化作用發(fā)揮，實現(xiàn)一切業(yè)務行為都要有預算，一切預算都要嚴格執(zhí)行。（3）豐富優(yōu)化預算指標設置，促進指標科學合理。鐵路企業(yè)全面預算指標體系主要由業(yè)務預算、投資預算、財務預算組成，建立完善鐵路企業(yè)效率效益指標體系，以業(yè)務預算為起點，通過效率效益指標的有效串聯(lián)，合理編制財務預算指標的互控體系，形成全面預算管理3個關(guān)鍵抓手：預算指標體系與責任分解圖(RBIS)、經(jīng)營質(zhì)量評價體系(MQES)、經(jīng)營項目定額體系(MPQS)，有效提升鐵路企業(yè)預算的科學性、合理性和執(zhí)行力。（4）建立健全預算評審機制，業(yè)財預算日趨融合。圍繞鐵路運輸生產(chǎn)效率、設備維修工作量、預算指標先進性、預算目標落實、體現(xiàn)投入產(chǎn)出效益，將鐵路企業(yè)全部資源納入預算評審范疇；建立健全鐵路預算評審制度，用好預算評審這個抓手，制訂預算評審類目，細化預算評審項點，促進業(yè)財預算有機銜接，切實提高預算的權(quán)威性和客觀性。（5）發(fā)揮盈虧彈掛激勵作用，落實市場主體責任。始終以鐵路企業(yè)效益為主線，實行目標動態(tài)考核，引導鐵路局集團公司積極落實市場主體地位，強化收入來自市場、支出自主控制、盈虧總額考核的市場化經(jīng)營理念，充分利用運輸資源和區(qū)位優(yōu)勢，積極參與市場競爭，努力擴大市場份額，堅持盈虧總額與運輸總支出“雙控制”的收支彈掛機制，強化鐵路企業(yè)預算結(jié)果考核，切實發(fā)揮盈虧彈掛激勵作用。1.2存在問題。（1）預算指標管控過細，預算管理職責定位不清。①鐵路企業(yè)預算目標缺乏自主性，增收節(jié)支創(chuàng)效受到制約。鐵路企業(yè)預算目標確定，依然以“自上而下”為主，預算分項目標過于細化，制約和束縛了鐵路局集團公司編制預算的積極性和科學性。②預算評審機制尚待完善，影響預算編制效率。一是數(shù)據(jù)收集能力不足，預算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、傳遞、審核耗費大量時間。二是現(xiàn)有預算管理信息系統(tǒng)還不完善，評審前期主要精力都放在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編制錄入和審核修正上。三是部分業(yè)務指標公布不及時，而且與財務指標信息標準不統(tǒng)一，橫向、縱向溝通在一定程度上影響評審工作的推進。四是業(yè)務指標臺賬不夠精細，審核質(zhì)量、審核效率有待提高。（2）業(yè)財融合有待深入，預算編制內(nèi)容的全面性不夠。①預算管理的全面性不夠深入，業(yè)務、收支利、資金、資產(chǎn)報表數(shù)據(jù)質(zhì)量，執(zhí)行過程聯(lián)動及經(jīng)營結(jié)果驗證仍然存在差距。②鐵路系統(tǒng)各專業(yè)分類管理，各專業(yè)設置的經(jīng)營效益較為局限，缺少相應的考核機制進行約束和衡量，有些鐵路企業(yè)投入與產(chǎn)出不匹配，缺乏增收增支、減收減支的動態(tài)彈掛和剛性約束，運輸生產(chǎn)部門往往更多關(guān)注安全生產(chǎn)，而難以做到始終堅持運輸生產(chǎn)的效率效益導向，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的水平不足。③現(xiàn)階段鐵路運輸生產(chǎn)指標統(tǒng)計為行業(yè)統(tǒng)計口徑，業(yè)務部門主要是對下屬運輸生產(chǎn)業(yè)務進行經(jīng)營管理，財務預算管理關(guān)注的是盈虧結(jié)果，財務和非財務信息標準的不一致，導致支撐財務預算編制、執(zhí)行、分析的業(yè)務數(shù)據(jù)沒有做到精確匹配，導致鐵路企業(yè)預算執(zhí)行結(jié)果與過程控制掛鉤不緊，預算導向作用得不到有效發(fā)揮。（3）成本定額體系缺失，預算指標制訂的科學性不高。①定額完善與鐵路企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)變化不同步，成本定額實時監(jiān)控困難。修程修制、安全、技術(shù)標準發(fā)生變化后，由于成本數(shù)據(jù)獲取只是通過月、季度報表，成本定額管理停留在科目定額管理階段，對直接生產(chǎn)費科目定額涵蓋的不同的項目變化情況掌握不夠深入，無法做到實時監(jiān)控。②對成本定額標準設置重視程度不足，尚未建立全路統(tǒng)一定額標準體系。現(xiàn)有的成本定額標準為鐵路局集團公司各自制定，全路尚未建立統(tǒng)一的定額管理信息系統(tǒng)，各系統(tǒng)各科目不統(tǒng)一、業(yè)務構(gòu)成不統(tǒng)一、核算內(nèi)容不統(tǒng)一，造成定額信息分散，缺少橫向的標準衡量，影響預算指標的編制下達。（4）預算分析水平不夠，預算管控過程的有效性不強。①預算分析系統(tǒng)尚待完善，信息處理手段單一。現(xiàn)有的全面預算管理信息系統(tǒng)僅有預算編制功能，預算執(zhí)行中所需的分析、調(diào)整、考核功能尚在開發(fā)過程中，與現(xiàn)有的財務管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)尚未整合。②數(shù)據(jù)分析手段簡單，分析內(nèi)容缺乏深度。鐵路企業(yè)預算分析僅停留在數(shù)據(jù)對比羅列，對生產(chǎn)要素的投入和生產(chǎn)結(jié)果之間的相互依存關(guān)系缺乏深入分析，對運輸生產(chǎn)指標與效率效益指標分析缺少聯(lián)動性。

2鐵路企業(yè)全面預算管理體系構(gòu)建分析

鐵路企業(yè)全面預算管理是一項龐大的系統(tǒng)工程，應圍繞鐵路企業(yè)“精準定位、細化標準、有效監(jiān)控、科學考評”4個方面，落實到全面預算編制、執(zhí)行、分析、考核4個層面，需要進一步深化全面預算管理，努力擴大收入來源，嚴格控制成本支出，不斷提升鐵路企業(yè)的經(jīng)營管理水平[2]。2.1瞄準目標管理導向，優(yōu)化預算指標管理權(quán)限。（1）適應公司制改革要求，科學劃分預算管理權(quán)限。現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”[3]，應明確預算目標的前提下科學劃分和量化各級預算管理權(quán)限，通過預算指標的編制、執(zhí)行和考核，將全部經(jīng)營管理活動有機聯(lián)系成管理閉環(huán)，使考核獎懲制度建立在科學、合理的基礎(chǔ)上，為鐵路企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。按照改制后的國鐵集團、鐵路局集團公司、基層站段職能定位，積極完善適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求的鐵路企業(yè)全面預算管理體系，科學合理確定各層級經(jīng)營管理職能和預算管理權(quán)限。國鐵集團“訂規(guī)劃、立目標、樹標準、細考核”，以制度、標準為基礎(chǔ)，抓好預算執(zhí)行過程監(jiān)控和績效評價；鐵路局集團公司作為國鐵集團全資子企業(yè)，貫徹落實國鐵集團全面預算管理制度和經(jīng)營管理工作部署，同時作為市場主體和效益中心，追求效率效益最大化，制定措施保障預算執(zhí)行不偏離軌道，確保實現(xiàn)盈虧目標責任；基層站段作為運輸生產(chǎn)組織實施的作業(yè)中心，著力控制成本，進一步提高資源運用效率。（2）提升管理效率，優(yōu)化預算評審流程。一是豐富預算編制方法。主動適應貨運增量行動、客運提質(zhì)計劃、復興號品牌戰(zhàn)略三大舉措帶來的運輸生產(chǎn)組織新變化，加強運輸資源投入與運輸收入關(guān)系的研究。收入預算根據(jù)市場調(diào)查和趨勢分析，分線分車次確定收入目標，支出預算采用零基與滾動相結(jié)合方式，涉及的影響因素按照區(qū)分共性和個性進行分類測算，體現(xiàn)預算編制的科學性和合理性。二是優(yōu)化預算編制流程。繼續(xù)完善預算編制流程圖，補充細化工作量指標設置[4]，理清從財務的收支利指標到生產(chǎn)過程各個作業(yè)指標的勾稽關(guān)系，樹立全面預算管理委員會預算管理權(quán)威，發(fā)揮“一張藍圖繪到底”的引領(lǐng)作用，鐵路企業(yè)預算編制嚴格按照預算管理思路和目標導向，按照流程開展工作，確保目標一致，為業(yè)財真正融合奠定基石。三是完善預算評審制度。在近年來預算集體評審基礎(chǔ)上，前置預算評審標準制定、數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系審核、業(yè)財指標統(tǒng)一銜接，建立預算評審有效運用機制，充分運用信息化處理能力和信息平臺優(yōu)勢，減少在數(shù)據(jù)處理中的人工消耗。預算評審堅持以流程和標準開展工作，注重投入產(chǎn)出、收支匹配，以優(yōu)化資源配置、預算執(zhí)行到位為根本目的，緊抓業(yè)財有機融鐵道運輸與經(jīng)濟第41卷第9期27經(jīng)濟研究合，提高預算的權(quán)威性和客觀性，把好預算管理源頭關(guān)，不斷提升預算編制質(zhì)量。2.2消除預算短板效應，深化業(yè)財預算高度融合。（1）提高資金資產(chǎn)預算編制質(zhì)量，擴充全面預算管理效能。梳理現(xiàn)金流量各板塊資金來源與運用內(nèi)容，搭建完整的資金資產(chǎn)預算體系，完善全面預算管理信息系統(tǒng)，搭建大數(shù)據(jù)應用分析平臺。一是深化公司制改革，聚焦提升資金控制力，完善適應鐵路經(jīng)營建設實際的資金預算體系。在傳統(tǒng)的經(jīng)營、投資和籌資分類框架下，按照可操作性原則，將鐵路企業(yè)重要資金流入流出項目嵌入到各類活動內(nèi)。二是緊盯企業(yè)籌資預期需求，防止有息負債過度累積，建立合理的債務籌資預算控制約束機制。根據(jù)年內(nèi)的貨幣資金壓縮目標確定年末貨幣資金余額，測算年內(nèi)可動用的貨幣資金，合理確定對外籌資方式和規(guī)模。三是理順資金預算合并抵銷流程，科學匯總編制全路資金預算，夯實國鐵集團籌資決策依據(jù)。四是加強資產(chǎn)負債預算管控，進一步研究資產(chǎn)負債預算預警指標，逐步落實國家降低杠桿要求，考慮年度固定資產(chǎn)投資計劃的債務權(quán)益結(jié)構(gòu)、盈虧目標、內(nèi)部往來、固定資產(chǎn)調(diào)撥等相關(guān)因素，科學設置所屬企業(yè)年度資產(chǎn)負債率目標。（2）建立業(yè)財預算協(xié)同機制，實現(xiàn)“指標、責任、考核”三統(tǒng)一。以標準化和信息化為基礎(chǔ)，建立業(yè)務預算與財務預算協(xié)同機制，實現(xiàn)“指標、責任、考核”統(tǒng)一流程，進一步形成業(yè)務預算與財務預算相互依存、互為支撐的經(jīng)營管理體系。一是建立定期工作協(xié)調(diào)會議機制和滾動預算編報體系，業(yè)務部門按照“管生產(chǎn)也要管經(jīng)營”的原則，全程參與預算的編制、執(zhí)行和考核，不斷優(yōu)化預算編制流程圖，形成固化流程，實現(xiàn)預算管理流程統(tǒng)一。二是強化預算執(zhí)行的分析考核，以月度滾動預算的推行為著力點，財務預算以生產(chǎn)計劃為依據(jù)按月編制，動態(tài)管理，生產(chǎn)任務的責任考核通過財務數(shù)據(jù)量化，以此來實現(xiàn)業(yè)務、財務考核責任統(tǒng)一，逐級傳遞到部門、個人。三是運用信息化手段，加強對各項預算執(zhí)行情況的分析和趨勢研判，推進全面預算管理信息系統(tǒng)的運用[5]，統(tǒng)一財務和非財務信息標準，實現(xiàn)業(yè)財指標統(tǒng)一，為實施滾動加零基預算編制、月度滾動預算編制提供技術(shù)支撐。（3）堅持問題導向和目標導向，提高經(jīng)濟活動分析質(zhì)量。一是做好數(shù)據(jù)收集，整合財會信息資源，建立財會信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中管理體系，加大數(shù)據(jù)共享工作力度，推進財會基礎(chǔ)字典完整統(tǒng)一。以會計核算、財務預算、運輸清算、資金結(jié)算“四算合一”為目標，研究構(gòu)建財會信息大數(shù)據(jù)，探索打造財務分析平臺，利用成熟先進的報表分析軟件工具，通過多維度、多角度的綜合分析，實現(xiàn)集團財務分析便捷化、顯性化，為管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。二是豐富分析手段，全面比對、定性定量、把握重點。把全部會計報表以主要生產(chǎn)指標完成情況、資產(chǎn)負債、損益、生產(chǎn)經(jīng)營費用和現(xiàn)金流量五大報表為核心分類，做好全范圍、分層級覆蓋，通過信息系統(tǒng)展示、會議、報告、調(diào)研等多種途徑及形式，及時監(jiān)督、分析預算執(zhí)行情況[6]，通過比對分析尋找差異，鼓勵正向差異，控制負向差異。堅持經(jīng)濟活動分析按月進行，優(yōu)化生產(chǎn)指標日報模式，通過對指標的連續(xù)描述，形成財務指標變化趨勢，反映工作成果，預測未來走勢。2.3強化生產(chǎn)要素分析，健全成本費用定額體系。（1）構(gòu)建全路統(tǒng)一成本定額標準體系，提升預算管理水平。一是逐步構(gòu)建財務預算指標標準管理體系，結(jié)合各鐵路企業(yè)組織架構(gòu)和運輸生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)特點，指導鐵路局集團公司將歷史標準、行業(yè)標準與先進標準有機結(jié)合，建立各鐵路企業(yè)預算指標的標準后，通過對標、立標和達標的閉環(huán)式管理，不斷提高預算定額水平。二是借助全路財務管理信息化集成平臺優(yōu)勢，積極推進成本定額標桿管理，通過定量化的比較查找自身差距，開展定期對標活動，從成本差異信息入手，分析查找系統(tǒng)內(nèi)各單位成本管理、定額管理乃至作業(yè)流程存在的問題，提升定額管理的準確性和時效性，促進各單位瞄準本系統(tǒng)內(nèi)或行業(yè)內(nèi)先進定額，共同提高成本管理水平，不斷優(yōu)化成本支出。（2）持續(xù)推進成本寫實，增強成本控制能力。一是結(jié)合工電供綜合維修一體化、機輛修程修制改革和設備分等級管理實施推進，運用作業(yè)成本法深入開展維修成本寫實，分析大項成本支出性態(tài)，充分發(fā)揮鐵路專業(yè)化、集約化管理優(yōu)勢，加快推進區(qū)域性物資采購中心和配件中心建設，挖掘自主維修潛力，降低委外維修成本。二是推進成本定額管理向縱深發(fā)展，結(jié)合作業(yè)剖析科目涵蓋的主要項目，查找成本發(fā)生的內(nèi)在動因及消耗，通過對生產(chǎn)成本進行分析跟蹤、實地調(diào)研，運用各種方法和手段，找到一個標準狀態(tài)下或核定的一個成本最優(yōu)標準。三是強化定額分析，在沒有可借鑒的經(jīng)驗時，必須首先進行寫實，對各項費用和消耗進行初步記錄總結(jié)，在歷史成本數(shù)據(jù)不能有效反映實際成本定額的情況下，持續(xù)推進成本寫實，分析定額與實際的差異，對現(xiàn)有的成本定額進行校準，提高定額基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性，避免預算定額脫離實際。2.4提高過程管控水平，推行預算管理信息系統(tǒng)。（1）推廣運用全面預算管理信息系統(tǒng)，提高預算管理效率。全面推進國鐵集團全面預算管理信息系統(tǒng)的推廣運用，堅持提質(zhì)提效的原則，優(yōu)化完善全面預算管理信息系統(tǒng)。以滿足落實全面預算管理為基本原則，實現(xiàn)預算編制下達、預算審批流程、預算執(zhí)行監(jiān)控及分析、預算動態(tài)調(diào)整、執(zhí)行預算考核五項核心需求，開發(fā)兼具擴展性、易用性和前瞻性的模塊化功能。理清預算項目在不同管理口徑下的指標含義，盡快完成預算管理信息系統(tǒng)與財務管理信息系統(tǒng)的完整對接，推進與業(yè)務部門數(shù)據(jù)接口的功能開發(fā)，實現(xiàn)全方位的數(shù)據(jù)共享。增加全面預算管理信息系統(tǒng)的管理縱深，完善系統(tǒng)總體技術(shù)方案的構(gòu)架設計，將系統(tǒng)管理構(gòu)架從國鐵集團、鐵路局集團公司兩級縱向延伸至基層站段，匹配鐵路企業(yè)3級管理體系。通過信息系統(tǒng)獲取的全流程數(shù)據(jù)，有力支撐預算閉環(huán)管理需求，有效提高生產(chǎn)經(jīng)營活動分析水平，為決策提供科學依據(jù)。（2）強化預算動態(tài)管理，促進經(jīng)營高質(zhì)量發(fā)展。一是加強預算執(zhí)行過程監(jiān)控管理，繼續(xù)堅持對鐵路局集團公司的預算督導制度，加強和業(yè)務部門聯(lián)動，強化過程指導和盯控，健全對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)異常情況或重大差異的通報、約談等監(jiān)控制度，確保財務預算和生產(chǎn)計劃銜接匹配。二是繼續(xù)加強生產(chǎn)過程中的指導和服務工作，做好政策支持、業(yè)財聯(lián)動，持續(xù)推進增收節(jié)支。深化設備大修、更改管理方式改革，實行大修和更改統(tǒng)籌歸口管理，探索大修資金由鐵路局集團公司統(tǒng)籌投入產(chǎn)出的自決機制，全面推進設備分級管理、分級維護修理工作，持續(xù)推進各項修程修制改革，有效降低設備維修成本。積極推進減稅降費政策落實，指導鐵路局集團公司關(guān)注政策變化和落地情況，大力推進直購電管理工作，嚴格控制非生產(chǎn)性支出，爭取企業(yè)利益最大化。2.5突出效率效益導向，建立企業(yè)績效評價體系。（1）構(gòu)建經(jīng)營質(zhì)量評價體系，體現(xiàn)投入產(chǎn)出效率效益導向。一是落實中央關(guān)于全面實施預算績效管理的要求，結(jié)合鐵路企業(yè)實際，制定貫徹落實方案，圍繞預算管理的主要內(nèi)容和環(huán)節(jié)，建立涵蓋績效目標管理、績效運行監(jiān)控、績效評價管理、評價結(jié)果運用等環(huán)節(jié)的管理流程，預算編制環(huán)節(jié)突出績效導向，預算執(zhí)行環(huán)節(jié)加強績效監(jiān)控[7]，加快預算績效管理信息化建設，打破“信息孤島”，促進各層級、業(yè)務與財務間的信息互聯(lián)互通。二是根據(jù)鐵路運輸企業(yè)業(yè)務領(lǐng)域，從創(chuàng)收能力、盈利能力、投入產(chǎn)出、主要效率、發(fā)展?jié)摿?個方面，突出重點，篩選關(guān)聯(lián)度、適應性強、反應度高的關(guān)鍵性指標進行評價。三是初步建立鐵路局集團公司運輸經(jīng)營指標與所在地區(qū)域宏觀經(jīng)濟指標關(guān)聯(lián)關(guān)系，促進鐵路局集團公司有效提升把握發(fā)展機遇、深挖內(nèi)部潛力的意識，不斷推動企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量提升。（2）優(yōu)化盈虧考核機制，突出“做大蛋糕”目標導向。發(fā)揮目標激勵導向作用，優(yōu)化盈虧考核機制，設置職工工資增長兌現(xiàn)考核指標以調(diào)動職工工作積極性為目標，盈虧總額、運輸總收入與工資總額掛鉤考核實施“設置基數(shù)底限，預算自主確定”模式，鐵路局集團公司在保證完成基于國鐵集團經(jīng)營目標核定的盈虧、收入基數(shù)的前提下，結(jié)合企業(yè)實際，自主確定工資增幅及對應的盈虧總額目標和收入預算目標，給予鐵路運輸企業(yè)更大自主權(quán)。

3結(jié)束語

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要工具，鐵路企業(yè)推進全面預算管理對現(xiàn)代企業(yè)制度的建立具有重要意義。由于鐵路行業(yè)具有一定的特殊性，既是運輸市場主體承擔著國有資產(chǎn)保值增值責任，同時又承擔了大量的公益性運輸任務，需要根據(jù)鐵路企業(yè)的實際狀況，以強化全面預算管理為抓手，促進鐵路企業(yè)充分挖掘生產(chǎn)潛力、降本增效[8]，探索適合鐵路企業(yè)的預算管理模式和方法，不斷提高鐵路企業(yè)全面預算管理水平。

作者:閆力斌