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摘要：當前,我國高校“雙一流”建設正在如火如荼進行中，許多高校都把“雙一流”作為自身發展的戰略目標。在此背景下，高校應如何聚焦“雙一流”戰略目標，做好戰略管理、預算管理和績效管理工作，優化資源配置，提高辦學效益，是當前許多高校應該深思的問題。文章以戰略地圖為基本工具，提出了構建基于戰略地圖的高校預算績效管理體系的設想，并以C高職院為例，分析了“雙一流建設”背景下戰略績效管理的實現路徑問題，提出高校應將預算管理過程嵌入戰略管理過程，突出績效考核，戰略管理過程遵循“戰略目標—績效指標—指標值—行動計劃—資源配置—績效考核”的流程。

關鍵詞：高校“雙一流”建設戰略地圖績效管理平衡計分卡

一、引言

在報告中強調，要“加快一流大學和一流學科建設，實現高等教育內涵式發展”，可謂旗幟鮮明地吹響了高校“雙一流”建設的號角。繼一批批世界級、國家級的一流大學和一流學科名單相繼公布后，各個省份也紛紛拉開了省內雙一流建設的帷幕。湖南省政府在《湖南省全面推進一流大學與一流學科建設實施方案》中還提出了“一流高職院校和一流專業群”的建設目標與建設任務，為湖南的高職院校帶來了新的機遇與發展平臺。在此背景下，如何提高治理能力是高校邁向“一流”進程中的重要課題,是許多高校亟待補齊的短板。近年來，財政部密集的《預算法》《行政事業單位內部控制規范指引》《管理會計基本指引》等，無一不指向一個重要的關鍵詞：績效管理。可見，加強行政事業單位的績效管理是我們當前所面臨的一個重大課題，也是高校治理能力建設的關鍵環節。隨著高等教育的發展，財政投入日益加大，經費來源日益多元化，這對高校的發展無疑非常有利。然而，高校的預算管理及績效評價的情況卻不盡如人意，預算編制科學性不高，預算執行結果缺乏考核評價，資源配置較隨意，不能與院校的發展戰略相適應。本文嘗試將戰略地圖這一重要的管理工具貫穿到高校的預算管理過程中，構建基于戰略地圖的預算績效管理體系，實現戰略管理、預算管理和績效管理的有機統一，以利于進一步促進高校的內涵發展，提高院校治理能力。

二、基于戰略地圖的預算績效管理設計思路

戰略地圖最早見于卡普蘭和諾頓在2001年出版的《戰略中心型組織》一書，是對平衡計分卡理論體系的豐富和完善。戰略地圖其實就是一種可視化的戰略描述工具,它將組織戰略可視地、清晰地在平衡計分卡上表現出來，能成功地將組織戰略分解為具體的目標值和行動方案,直至每個人的個人目標和行動。近年來，戰略地圖被廣泛地應用于政府等公共組織的績效管理領域，取得了較好的應用效果。值得注意的是，高校在應用戰略地圖和平衡計分卡時，應對四個層面中的客戶層面和內部流程層面給予特別的關注。客戶的界定應有別于傳統的平衡計分卡，對不同的內部流程應予以區分。在高校管理過程中存在眾多流程，每個流程都以某種特定方式創造著價值，其中少數關鍵戰略流程必須受到特別關注和重視，因為它們創造了戰略的差異化，實現了高校不同的戰略目標，如學科建設、教學管理、學生管理、專業設置、科研管理等。實施基于戰略地圖的預算績效管理的主要目的，就是要創新預算管理方式，優化資源配置，突出預算安排的戰略導向，強化預算績效管理，實現戰略管理、預算管理和績效管理的有機統一。其總體思路是：將預算管理過程嵌入戰略管理過程，突出績效管理，預算管理過程遵循“戰略目標—績效指標—指標值—行動計劃—資源配置—績效考核”的流程，對預算執行結果的考核就是對戰略目標實現程度的檢驗。

三、基于戰略地圖的預算績效管理在C高職院的應用

（一）C高職院基本情況。C高職院是一所由湖南省教育廳主管、衡陽市人民政府主辦的全日制公辦普通高等學校。學院地處歷史文化名城衡陽，辦學歷史悠久，底蘊深厚，2016年立項為湖南省卓越高等職業學院建設單位，是湖南省示范性（骨干）高等職業院校、湖南財經管理人才和工業技術技能人才培養的重要基地、衡陽現代服務業（財貿金融）和衡陽先進裝備制造業兩個職教集團牽頭單位。學院占地面積1026畝，有教職員工661人，在校學生1萬余人。“十三五”期間，學院發展的總體目標是實現“一建一創”：建成湖南省卓越高職院、爭創國家“雙一流”學校。（二）C高職院預算管理現狀。學院預算管理改革起步較晚，經過幾年的摸索，學院經歷了預算從無到有、由粗入細的過程，目前預算編制比較規范，預算執行比較嚴格，預算的剛性約束力較強，嚴格預算調整程序，杜絕了無預算、超預算支出。能夠定期分析并通報預算執行情況，實現了預算的公開化。盡管C高職院的預算管理工作基本符合《預算法》和《高等學校會計制度》等法律法規的要求，但是相對于學院發展需求來說，仍然存在著以下突出問題：1.預算編制缺乏客觀依據。預算對上年基數依賴過大，基本沿襲增量預算的思路，支出一般只增不減。長期沿用此方法，會造成各預算部門無謂地增加支出，使支出預算指標超過實際需要，且差距會日益增大。而且，這種方法不利于預算支出結構和事業發展布局的調整，致使各部門盲目爭取預算規模，造成資金供應緊張，資金使用效益下降。2.預算管理環節不完善。多年來，C高職院只注重對預算投入的管理，不重視產出的管理，相應的預算管理模式包括預算編制、執行和分析均是以投入為基礎，工作重點主要是對預算的執行進行事中控制，花大力氣去審核支出項目的正確與否以及預算執行率是否準確，沒有將精力放在對預算執行結果的考核評價上面，也沒有一套科學完整的預算考核體系。作為全額撥款的事業單位，工資薪酬很少與工作業績掛鉤，也就沒有對個人及執行機構的預算執行結果進行業績考核并給予獎懲，導致C高職院預算管理一直以來只停留在制訂預算和執行預算的水平，預算支出績效考評環節缺失。3.預算管理與戰略管理脫節。學院的預算管理與發展規劃職能分屬于不同的部門，預算工作未能放到戰略高度上加以認識，預算編制與學院的戰略規劃存在脫節現象。各部門在編制預算時雖然考慮了下一年度的工作，但無法將其量化，預算編制的起點仍然側重于上一年度的實際消耗情況，著眼于過去，沒有考慮到學院未來的發展目標和方向，因此學院的預算規模雖然年年有所增長，但是對戰略目標的推動作用卻不大。預算資源分配時沒有充分考慮可持續發展的需要，資金使用上未能突出戰略導向。（三）C高職院基于戰略地圖的預算績效管理應用。1.戰略地圖各個層面的確定。根據“戰略目標—績效指標—指標值—行動計劃—資源配置—績效考核”的預算管理思路，C高職院的首要問題是根據學院的愿景和使命確立中長期戰略發展規劃，界定好戰略地圖的各個層面及其順序。根據學院“做湖湘一流、全國知名的高職院”的愿景和“立足‘財’、‘工’兩大專業群，為社會經濟發展提供人才支持和智力支持，在同行中產生引領示范作用”的使命，學院制定了“十三五”事業發展規劃（2016-2020年），對學生規模、教學質量、辦學收入、專業建設、師資隊伍建設、教研科研、社會服務、國際合作交流和基本辦學條件九個方面提出了明確的目標，圍繞這九個方面的目標確定了11項具體工作任務和舉措。對戰略地圖各層面的界定問題，C高職院的考慮如下：高校作為事業單位，其主要任務是借助公共財政的支持提供特定的公共產品，面向政府、企業、家長等有關利益方提供服務，滿足利益相關方的需求是學院的第一要務，這也直接指向學院的使命，因此相對于傳統的平衡計分卡而言，客戶層面由利益相關者層面來代替，并且在整個戰略地圖框架中，該層面放置在使命和愿景之下，位居戰略地圖四個層面的第一層，作為一級戰略目標統馭著后面幾個層面；學院內部各個業務組成的流程可以理解為戰略的實現路徑，業務流程過程的質量決定著學院提供的服務的質量，因此內部流程層面位于利益相關者層面之下；學習和成長層面包含學院對發展所需的人力資本、信息資本和組織資本等無形資產的管理，是影響戰略實現的無形因素，財務層面是對資源配置的管理，是影響戰略實現的資金因素，兩者共同位于戰略地圖的最底層，可視為實現戰略的保障。2.戰略目標的確定。（1）利益相關者層面。在利益相關者層面，C高職院的戰略目標主要圍繞人才支持和智力支持兩大使命展開。在人才支持方面，戰略目標主要是“建成人才輸送基地”、“提高畢業生競爭力”和“滿足企業用人需求”三大板塊；在智力支持方面，其戰略目標主要是“建設生產性實訓基地”、“向社會提供技術服務”和“為政府提供決策支持”三個方面。（2）內部流程層面。內部流程層面，先劃分出教學管理、行政管理、科研與社會服務、招生就業和后勤保障五個戰略主題，在每個主題下再確定若干個主要的戰略目標，如教學管理戰略主題下有優化專業結構、改革課程體系、創新教學方法、完善教學資源和提高教學質量五個主要的戰略目標。又如，招生就業戰略主題下有穩定學生規模、提高生源質量、做好就業服務和實現高質量就業四個戰略目標。這兩個戰略主題都是服務于人才支持這一使命。科研與社會服務戰略主題則主要服務于智力支持這一使命，有加強應用技術服務、加強教研教改研究、拓展技術咨詢服務、加大技術培訓服務和深化產學研合作五個主要的戰略目標。行政管理戰略主題囊括了院校治理能力建設的各個方面，后勤保障戰略主題則主要保證基礎設施供應和校園的正常運轉等。（3）學習與成長層面。學習與成長層面主要注重學院無形資產的積累，包括提高師資水平、建設管理團隊、打造智慧校園和營造校園文化四個戰略目標。（4）財務層面。財務層面主要關注的是學院資金的角度籌集與使用，包括辦學收入增長、資源分配合理、提高支出效益和控制財務風險四個戰略目標。3.分解績效目標，形成績效指標體系。針對戰略地圖中分解到各個層面的戰略目標，分別設定相應的績效指標，形成績效指標體系，按平衡計分卡的四個維度分別列表如下：4.列出行動計劃，編制預算。從戰略地圖中分解出各年度戰略目標，并根據工作職責分配至校內各預算單位，制作各部門年度工作目標責任狀，選取關鍵績效指標，為每個績效指標設定合理的目標值，各預算單位據此制定行動計劃，編報本部門經費預算。上述過程也就是從戰略確定到資源配置的過程，可以用圖2表示：預算編制部門需要根據列表中的行動計劃來申請預算。每一份專項經費預算申報表就是一份與學院戰略目標相一致的工作任務清單。5.預算績效考核。在每季末和年末，由財務處會同規劃處對各行動計劃的效果進行考核，從而檢驗預算執行的結果是否與戰略相吻合，考核時，直接將預算編制時所參考的指標目標值作為對資金使用的績效考核標準。預算績效評價的結果作為各部門制定下一年行動計劃的參考，也是編制下年預算的依據。為增強教職員工的預算績效管理意識，績效評價的結果與教職工個人的獎勵性績效工資掛鉤。

四、結語

通過將戰略地圖嵌入到高校的預算管理過程中，原有比較主觀的預算編制過程就可以根據戰略重要性及相關性客觀地進行，使預算編制更科學；通過戰略地圖引申出來的平衡計分卡及其關鍵績效指標體系，可以對預算執行的效果進行客觀的考核，實施預算績效管理。這樣就實現了學院戰略管理與預算管理的有機結合，形成完整的基于戰略地圖的預算績效管理體系，使學院預算工作呈現戰略規劃清晰、預算分解合理、績效考核客觀的良好局面。

參考文獻：

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[2]葛洪朋，韓珺，王云.對行政事業單位預算績效管理的思考[J].財務與會計,2014(11)

[3]孫瑩,孟雙.基于戰略地圖的高校預算管理研究[J].中國行政管理,2016(12)

作者:周宇霞 單位:：湖南財經工業職業技術學院