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摘要:根據“微笑曲線”理論可知，從項目的前期設計與后期運營階段入手更能提升項目的價值。在前期設計與后期運營階段，項目組織越來越重視通過增強自身的項目能力提高項目價值。對于企業的項目管理來說，項目運營能力至關重要。因此，以倫敦希思羅機場T2航站樓交付與運營項目為案例，從大型復雜項目中業主的角度出發，研究項目運營能力在項目交付運營中的作用。

關鍵詞:項目運營能力;項目組織;生命周期

整個項目生命周期內的項目實施都是為了提升項目的價值，而“微笑曲線”理論說明，項目的前期設計與后期運營階段更能提升項目的價值［1］。從項目管理的角度出發，項目能力就是為了在整個項目生命周期內通過相應的管理手段將項目變為現實，并將項目建設成果轉變為項目運營成果，創造相應的價值，收回項目投資。當前項目組織越來越重視通過增強自身的項目能力提高項目的價值。比如與項目管理密切相關的房地產市場，越來越重視項目的運營階段，對項目運營階段的項目價值進行深度挖掘，并從項目的前期決策階段就考慮項目運維。同時從我國房地產項目來看，中央財政“銀根”緊縮，導致資本密集度高的房地產企業財務壓力增大，“”確定的房地產長效機制“租售并舉，多元供給”的政策，以及“去杠桿、去庫存”政策等都深刻影響房地產企業的戰略調整。比如為了響應市場環境的變化，作為地產界的龍頭企業萬科正在走向輕資產以及去房地產化的戰略道路，對此萬科加強了自身前期重新整合項目的能力與項目后期運營能力的建設［2］。

1項目生命周期的項目運營能力

1.1國外文獻研究。從項目能力來看，國外文獻研究表明:項目能力是企業對從企業管理層次中的戰略與功能組織能力進行改進，通過項目的實施保證企業生產活動的一種能力(Chandler，1990)。項目能力對一次性或小批量生產的大型企業等，涉及資本密集的行業，如航空航天、鐵路基礎設施建設、大型建筑，保持競爭優勢至關重要(Davies與Brady，2000)。項目能力對于企業管理項目是非常重要的，它與通常定義的項目管理有一定區別。項目管理是針對一個項目而言，它的管理對象就是一個項目，是在項目整個生命周期內對項目的質量、進度、成本、安全、信息、合同進行協調管理。項目能力是從企業戰略上考慮，涉及的是多項目、多組織間的戰略、項目治理等管理的相關內容，而且更偏向于從企業層面的角度去管理項目集，協調項目與項目間，以及與項目相關的多組織管理。相對來說，經過這幾十年的理論發展，項目管理體系已經非常完善，針對項目的質量、投資、進度等都有非常完備的成熟管理體系。但是一個項目如果要成功，不僅要考慮本身組織的項目管理工作，還要考慮項目外界環境的變化以及對項目利益相關者的管理。在《項目管理知識體系指南(PMBOK指南)》第6版中也更加注重對項目環境與項目利益相關者的管理。Zerjav等認為項目的運營能力是將項目的建設成果轉化為運營成果的一種能力，作用于項目的整個生命周期，在項目管理過程中以項目的運營要求為導向進行項目建設。項目在未交付以前以項目建設為中心，在項目移交轉移給業主方后以項目運營為中心［3］。項目運營能力在項目移交之后，隨著項目組織與企業組織工作重心的轉移而轉移到其他項目中，形成企業的組織管理常規管理與企業組織資產。但是由于項目本身的復雜性、一次不可逆性及不確定性，更加凸顯了項目前期策劃階段項目運營能力的重要性。1.2國內文獻研究。國內研究表明:項目能力反映了實施工程項目的企業能力;項目經理代表項目承建方對項目利益相關者的調用整合能力，這主要體現在項目資源的質量、調用的效率與資源的可獲得性上［4］。項目的運營能力更多地集中在企業層面上，以企業團隊為基礎進行研究，而不是以項目為中心。工程領域項目運營能力的研究主要是在PPP模式下，如何進行PPP項目運作及其風險管理。王喜軍認為BOT項目的運作能力是企業以戰略資源為基礎，形成受組織結構、組織慣例和企業文化制約，企業協調和整合資源使其與BOT項目運作的外部環境相匹配，得到企業支持形成具備參與BOT項目運作的能力，包括人力資源、財務管理能力、經營管理能力、技術能力［5］。綜上所述，項目生命周期內項目運營能力的作用見圖1。

2項目運營能力的案例研究設計

為了了解項目運營能力在整個項目周期內的作用，以及如何影響項目建設成果向項目運營成果轉化，本文基于涉及多組織的倫敦希思羅機場T2航站樓交付與運營項目(以下簡稱希思羅T2航站樓項目)案例進行分析并做定性研究。希思羅T2航站樓項目涉及項目建設到項目運營的整個階段，且希思羅T2航站樓的重要性、復雜性、不定性，導致項目交付本身具有復雜性和不確定性，所以選取希思羅T2航站樓項目的交付與運營作為實證研究的案例對象，更有利于對項目運營能力在項目建設成果向運營成果轉化過程中的作用進行研究。2.1案例背景。希思羅T2航站樓項目是2003年以來英國基礎設施領域最大的私營部門投資110億英鎊用于改造希思羅機場的項目之一。希思羅T2航站樓于2009年11月開始啟動改造工作，2013年11月建設完工并移交給業主英國機場管理局(HAL)。希思羅T2航站樓項目在復雜的情況下保證了項目成果的成功移交與項目按期開業運營。項目建設完工后進行了運營調試，于2014年6月4號正式投入運營。業主HAL委托一家領先的國際咨詢機構研究全球各機場開業經驗，對項目進行獨立評價，其結果是:負責建設項目向運營項目轉變的管理團隊———運營準備(OperationalReadiness，OR)組織發揮了重要的作用，因此項目在開始運營前兩年就組建了OR組織，負責項目有關的運營建設的相關事項。在吸取希思羅T5航站樓改造項目開業運營失敗經驗的前提下，同時為應對T5航站樓開業運營造成的巨大聲譽損害以及希思羅機場重點項目帶給社會關注效應的影響，業主HAL制定了“軟啟動”開業運營的戰略。“軟啟動”戰略包括:一方面，通過項目前期已經介入的OR組織在項目交付及項目開業運營期，進行一系列實施測試、由簡到繁，最終對真實的運營狀態進行全面測試，保證項目開業運營的成功。測試的重點在于希思羅T2航站樓各個系統的協調性及顧客真實體驗的舒適度。另一方面，通過學習希思羅T5航站樓的開業失敗經驗———追求“大爆炸”式全面開業的轟動效果帶來的大量旅客行李滯留，制定了逐步開業戰略，即在開業第一天以設計10%的容量運營，在運營過程中逐步釋放運營能力。業主HAL的項目OR組織在建設期間就是一個常備的運營管理團隊，該組織的成員最多達到300人，運營管理團隊的戰略重點就是乘客體驗。該組織在希思羅T2航站樓改造期間進行了一系列階段性用戶試驗，與簡單的設備技術測試相反，試驗的重點是顧客在航站樓中參與逐步復雜的程序測試。由于希思羅T2航站樓建設工程中，原有的運營商英國米德蘭國際公司(BMI)合并，導致希思羅T2航站樓運營商調整———由原來的18家星際聯盟航空公司變為26家航空公司。這要求業主HAL必須在短時間內創建并制定相應的流程來適應環境的變化，HAL需要重新設計機場的地面行李系統及指揮系統與航站樓的登機程序系統。業主提出了“共同登機”的概念。通過設計能夠滿足來自許多不同航空公司的顧客登機的值機柜臺，使很多不同的航空公司共享相同的自助登機亭，這樣就可以滿足數量顯著增加的航站樓中航空公司的運營。2.2案例分析。2.2.1從企業戰略方面分析。從企業戰略上來看，業主方HAL重視項目運營成果的戰略是正確的。在重視項目運營能力戰略的指導下，利用自己的項目運營能力完成了涉及多個組織的項目建設成果向項目運營成果的轉變，進而保證了希思羅T2航站樓項目的順利開業運營。對項目運營能力的重視表現在:(1)通過聘請專業的咨詢團隊對機場航站樓進行調研，找出保證項目運營成果的關鍵因素———組建項目運營團隊，負責從項目建設階段到項目運營準備及開業運營階段的交接工作。(2)學習原有項目T5航站樓改造及開業運營的經驗教訓，制定符合科學規律的“軟啟動”開業戰略。戰略上對項目運營的重視是希思羅T2航站樓項目成功的關鍵。2.2.2從具體措施方面分析。在業主方HAL重視項目運營戰略的基礎上，業主HAL組建了項目OR組織，通過該組織在希思羅T2航站樓改造項目中的作用，利用企業戰略資源將企業的項目運營能力轉化為項目運營成果，即完成項目建設成果向項目運營成果轉化。(1)從企業的組織結構上看，業主通過建立項目運營準備組織來負責管理項目運營工作，從權責利弊相匹配的理論來講，項目OR組織是企業重視項目運營能力的具體體現，也是運用項目運營能力進行具體項目建設與運營管理工作的操盤手。(2)從項目運營能力的作用時間來看，項目運營能力不僅僅作用于項目運營階段。它從項目前期就開始建立，在項目執行階段(施工建設)發揮作用，到項目運營階段達到頂峰而開始全面發揮作用，項目運營能力貫穿整個項目的生命周期。在前期決策階段組建項目運營能力的組織機構;在項目建設階段根據項目外部環境的變化———原有的運營商BMI合并，調整希思羅T2航站樓的設施;在項目建設階段向運營階段過渡中，進行項目試驗調試直至滿足項目運營的要求。項目的運營能力是保證企業依托自身資源與管理能力，將項目建設成果向項目運營成果轉化并創造項目價值的關鍵。

3提升項目運營能力及其建議

項目管理的體系用于應對項目內部及項目組織內部的管理工作，項目運營能力從項目的整個生命周期角度考慮管理工作，通過調用企業的戰略資源保證項目建設成果向運營成果轉型。同時從業主的角度考慮項目最終的成果，不僅僅要轉化為企業或者法人的固定資產，還要將項目的建設成果通過項目運營轉化為相應的效益。業主從項目生命周期的維度去考慮項目的運營能力，通過調整企業的戰略制定、組織形式、企業文化以及績效考核，將企業對項目運營的重視落到實處。本文針對如何提升項目運營能力提出以下建議:建議一:從業主方企業戰略考慮，戰略決策主要是在項目前期，在戰略決策階段要樹立項目運營的理念，通過學習以前的組織經驗，制定有利于項目運營的戰略目標與企業計劃，盡早預估項目運營的后期情況。在戰略上先行一步，更有利于項目的后期運營。建議二:從企業及項目組織方面考慮，項目的執行決策與運營決策在項目前期已存在。在前期可以建立一個專門負責運營的咨詢類組織，為項目的建設交付轉化為運營成果提供建議。在項目交付與運營過渡期，組建運營準備組織，負責項目的交付與項目運營的銜接工作。建議三:從企業文化方面考慮，在企業內部形成重視項目運營能力的企業文化。項目的前期設計與項目建設都是為項目運營成果服務的，項目通過運營成果及其使用產生企業效益，這是項目的根本價值。我國當前的項目管理工作對項目的運營經營不足，對項目運營的效益評價很少且存在評價量化性差的問題，對項目管理明顯不夠重視。因此，重視企業項目運營的文化建設，加強對原有項目案例的學習，總結項目案例中的經驗，指導現有與以后的項目建設與運營，建立一種重視項目運營能力相關經驗的企業文化十分必要。建議四:將項目運營情況納入企業及項目的績效考核中，從原先只重視項目交付成果的績效考核模式，轉變為重視項目的交付與運營成果并重的考核模式，通過對比項目運營情況與原先的項目運營戰略與計劃，評價項目運營狀況，并將項目運營狀況與項目管理團隊及整個運營準備組織的績效考核結合起來。

4結語

本文通過對相關文獻的研究，分析項目的整個生命周期，發現項目運營能力的作用始于項目前期策劃，在項目交付向項目運營過渡階段達到頂峰，一直持續于整個項目運營階段，直到項目結束形成企業的組織過程資產，轉移到下一個項目。項目運營能力是企業以資源為基礎核心，將項目建設成果向項目運營成果轉變的關鍵。本文以希思羅T2航站樓項目為實證研究對象，分析歸納總結項目運營能力在項目生命周期內的作用，并從企業的戰略、組織、文化及績效考核方面針對如何提升企業的項目運營能力提出了相應的建議。

參考文獻

［1］施振榮.微笑曲線:締造永續企業的王道［M］.上海:復旦大學出版社，2014.

［2］閆冰倩，崔曉楊，云昕，等.商業模式的一個新的分析視角:重構房地產企業“微笑曲線”［J］.管理評論，2018，30(6):265-272.

［3］ZERJAVV，EDKINSA，DAVIESA.Projectcapabilitiesforoperationaloutcomesininter-organisationalsettings:thecaseofLondonHeathrowTerminal2［J］.InternationalJournalofProjectManagement，2018，36(3):444-459.

［4］許萍.國際工程項目社會責任對項目績效的影響研究［D］．濟南:山東大學，2016.

［5］王喜軍.大型建筑企業運作BOT項目能力分析與實證研究［D］.長沙:中南大學，2009.PMT2018-09-26

作者:趙廣義 倪喆 康廈 楊祖賢 單位:云南大學建筑與規劃學院