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[摘要]醫療衛生工作的改革，到目前為止還在探討和發展完善階段，今后鄉鎮衛生院的主要職責是承擔公共衛生及基礎醫療、急診處理，如何提高社會效益、體現多勞多得、提高醫務人員的積極性和業務水平等綜合素質呢？采用綜合考評的方式實行量化管理，其內容包括：德、能、勤、績；考核過程中應根據醫院的具體情況有所側重，包括：人性化服務、和諧的醫患關系、醫療安全、業務骨干；考核結果涉及到每位職工的切身利益，考核應堅持公平、公正的原則，切實做到責、權、利相統一：建立考核檔案；考核的指標來源于本院的定期考核、隨機考核、平時掌握的情況結果和上級部門的檢查結果；評價的方式可以采取讓病人評價、相關科室（如醫生）評價、管理層評價等相結合的方式；考核結果一定要堅持不懈的執行，并逐年完善考核方案，力求其合理性?？荚u方式的順利實施，必須要得到行政部門給予政策和經濟上的大力支持，提供一個良好的考評環境。

[關鍵詞]管理綜合考評量化管理側重點兼顧公平

醫療衛生工作的改革，到目前為止還在探討和發展完善階段，作為一名戰斗在醫療衛生工作崗位18年的醫務工作者和基層管理者，密切關注著醫療衛生事業發展，如何提高鄉鎮衛生院醫務人員的素質和積極性，是一個焏待解決的問題，想借次征文之機談一談自己的拙見，愿與同行們一道商榷：

在過去的十幾年里，醫院進入市場經濟模式，使單位領導和醫務人員有了更強的憂患意識和競爭意識；取消了行業壟斷使患者有了更多的選擇余地；醫務人員的業務收入和診療人次的多少在同一個科室的醫務人員當中在一定程度上反映了一名醫生的業務水平和受歡迎的程度，提高了醫務人員的積極性。但是，醫生與患者的關系不同于社會上一般消費者與被消費者的關系，在醫生面前，患者是個“文盲”，一般情況下醫生的話就是圣旨，這就給許多以賺錢為目的的醫院和個人提供了很大的空間，嚴重擾亂了醫療市場，影響了白衣天使的良好形象。

今后，鄉鎮衛生院的主要職責是承擔公共衛生及基礎醫療、急診處理，以后的發展方向是以公益性為主，給患者提供一個人性化的就醫環境和最優質的醫療服務是我們的目的和職責，醫療質量和醫療安全是永恒不變的主題，單位職工的思想素質和能力良莠不齊，如何不再按工齡、職稱及單純的業務收入拿獎金，而又能體現多勞多得、提高醫務人員的積極性和業務水平等綜合素質呢？

一、采用綜合考評的方式實行量化管理，其內容包括：

（一）德：1、根據醫德規范(共七條)及衛生部規定的“八不準”結合醫院實際制定詳細的實施細則；2、嚴格遵守醫院的各項規章制度；3、服從領導安排，個人利益服從集體利益。遵紀守法，愛護公物，有較強的集體榮譽感；4、實行人性化服務，嚴格執行首問負責制。

（二）能：1、組織協調能力及管理能力：不同領導崗位工作職責執行情況；2、業務能力：（1）科室各項工作制度及職責執行情況，如病歷書寫制度、危重病人搶救制度、轉診制度、分級護理制度三差七對制度及首診負責制等；（2）有開拓創新精神，業務交流、培訓、發表專業論文等情況。

（三）勤：工作態度：嚴格出勤，履行24小時服務制，及時準確服務。科室環境：科室隨時整理、打掃。

（四）績：鄉鎮衛生院不是行政單位，而是一個服務事業單位，是是一個相對獨立的經濟單位。醫院既有大量的經濟活動，也有它自身的經濟利益，當然如果將來職工的工資和獎金的發放與醫院的收入不掛鉤那又另當別論，但不管怎樣，業務收入的多少在同一個科室的醫務人員當中在一定程度上反映了一名醫生的業務水平和受歡迎的程度，但由于不同科室之間（即工種不同）因為收費標準有很大差異，雖然付出相同的勞動代價但不一定能得到相同的收益，并且有一部分人員承擔著公共衛生工作，所以不能單純以業務收入來評價每個人的工作業績，可采取如下多種方式：1、科室純收入與同期比較，按增長率計算業績，同時為了避免醫務人員以經濟收入為目的，損害患者的利益，可以結合出院人次、門診人次的多少及平均每日住院費用、平均住院日、門診處方費用的控制情況等方面進行綜合考核。2、將出院人次、住院天數，門診人次、輔助檢查人次等折算成勞動時間，以勞動時間的多少來計算勞動量。3、非創收科室可根據創收科室建立一個相應的一量進行考核。

二、考核過程中應根據醫院的具體情況有所側重，分值高，扣分和得分的機率均高，可以從如下方面進行考慮：

（一）提供人性化的就醫環境：在大廳給患者提供查費工具，使患者對自己的收費明明白白，以取得患者的信任，同時對職工很好地實行了監督，由于需要大量的資金投入，只有由上級部門配置才能很好地完成此項任務。

（二）重視窗口科室的服務態度管理，如較為薄弱的環節：藥房、護理部、收費室等。

（三）醫院社會效益的提高是所有的醫務人員共同努力的結果，但業務骨干占有非常重要的主導地位，且科室內不同的人業務能力不均衡，僅僅靠業務量是不能完全反映一個人的業務能力的，要將業務骨干、學科帶頭人、先進工作者等考慮進去。

（四）嚴防醫療糾紛與醫療事故的發生：對高風險專業與臨床一線工作應給予相對較高的分值。

三、考核結果涉及到每位職工的切身利益，考核應堅持公平、公正的原則，

切實做到責、權、利相統一，否則難以執行下去，并且在執行過程中有一定的難度，所以應注意以下幾方面的問題：

（一）建立考核檔案，醫務人員的獎金按考核結果計算，以德能勤績等為標準打分，可以形成上級行政部門考核醫院領導，領導考核科主任，科主任考核職工的逐級管理的方法進行管理，上級對下級可采取隨時抽查等方式進行管理。制定一個比較完整、全面合理的考核方案，內容包括各科室的工作制度、職責，每一個科室應該給相同的分值，根據不同科室的具體內容及其側重點進行細化，然后根據考核結果計算獎金（獎金不管是來源于本院還是上級行政部門）。

（二）考核的指標來源于本院的定期考核、隨機考核、平時掌握的情況結果和上級部門的檢查結果。

（三）評價的方式可以采取讓病人評價、相關科室（如醫生）評價、管理層評價等相結合的方式。

（四）考核一定要有直接的證據，如病人投訴，必須寫明患者姓名、時間等。

（五）考核結果一定要堅持不懈的執行，并逐年完善考核方案，力求合理性。

四、考評方式的實施，必須要得到行政部門給予政策和經濟上的大力支持：

（一）近幾年人才資源嚴重匱乏，自然影響業務收入，職工待遇差，就難于吸引高素質人才，這樣形成了惡性循環，必須采取讓待遇留住人才、讓政策留住人才等一些系列的措施。

(二）患者是一群特殊的消費者，我們不希望醫院發展成醫藥分開的模式，因為這給許多以賺錢為目的的極個別素質低下的醫生提供了很大的空間，醫生可與藥品經銷商私定協約，拿回扣，嚴重損害患者利益和醫務人員的形象，同時會影響醫醫務人員整體素質的提高，醫院卻無權管理私人藥房。

(三)醫院的管理政策要實行獎懲分明，獎勤罰懶，讓每一位職工有憂患意識，懲罰不是目的，但必須用懲處政策牽制極個別素質較差、服務態度差、同事之間協作精神差、不服從領導安排者，對屢教不改者，可采取停崗等方式處理，但這必須形成大的環境，需要上級部門的支持。