導語：我國企業成本控制論文10篇一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：我國企業成本控制探討

成本管理是企業管理的重要組成部分，隨著經濟環境的不斷更新與變化，企業間的競爭日趨激烈，企業的成本問題不僅是影響企業利潤高低的一個因素，還是一個關系到企業競爭力大小、生存發展潛力高低的重要問題。企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須努力尋求耗費支出與經濟效益的最佳配比，力爭以盡可能小的投入獲取盡可能大的收益。為此，企業必須要進行成本控制。然而，當前企業的成本控制存在著諸多問題，致使其成本失控日益嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約了企業經濟效益的提高。因此，探討如何解決企業成本控制中存在的問題，對于提高企業的管理水平，促進其經濟效益的提升有著重要的現實意義。

1成本控制及其方法

成本控制是指企業在生產經營過程中，按照一定的標準成本，對實際變動成本進行合理地計劃分析、限制及調節，及時糾正實際與計劃的偏差，控制成本超支，把實際材料，工資成本、費用成本等消耗控制在一個相對合理的范圍之內。成本控制的過程是運用規范的理論知識對企業生產經營中發生的各種耗費進行計算、調節和監督，并發現其內部的不合理因素以及薄弱環節，確定自身的優勢因素，盡一切可能降低企業成本的途徑［1］。成本控制的方法，主要是指定額控制法和預算控制法。定額控制法主要應用于企業中變動成本的控制，預算成本法主要應用于企業中固定成本的控制。這兩種方法均是事前制訂定額和預算，事后定期對其進行考核。然后，根據考核結果分析實際成本脫離定額和預算的原因，并采取有效措施來降低超支差異，達到降低企業成本的目的。成本控制的目的在于幫助企業降低產品成本，確立企業在激烈的社會市場競爭中的優勢地位，最終提高企業的經濟效益。

2我國企業成本控制現狀

目前而言，我國企業成本控制現狀主要表現在以下幾個方面：1）隨著我國社會主義市場經濟的不斷完善，生產資料價格也在逐步攀升，在企業自身成本管理水平不高的情況下，很容易導致企業資產的流失以及物流管理方面的失控，從而形成資源浪費，增加企業的產品損失成本。2）當前科學技術迅猛發展，但是我國大多數企業的生產技術及設備更新速度較為緩慢，嚴重阻礙了企業經濟效益的提高。例如：企業的生產設備過于陳舊，生產工藝相對落后，運輸管理成本較高等。3）企業中從事會計核算的管理人員對成本控制不夠重視，存在核算時間滯后以及為了某一目標利潤人為調節數字的情況，重短期利益而忽視長遠利益，進而導致企業成本核算不真實，虛盈實虧。4）企業的中高層管理人員成本管理意識較為淡薄，沒有充分意識到加強企業成本控制對于提高企業經濟效益的重要作用。除此以外，我國企業還普遍存在著成本費用利潤率為零甚至成為負數的現象，究其原因主要為企業內部成本費用超速增長，使得營業利潤的增長速度滯后于主營業務收入的增長速度［2］。

3我國企業成本控制存在的問題

3．1科學技術投入不足

相對于西方發達國家而言，我國企業發展較晚，科學技術水平相對落后，投入不足。高精端企業核心生產環節所需的主要原材料無法自給自足，只能夠依靠國外進口，無形之中大大增加了我國企業生產環節的原材料成本；除此之外，一些高端的生產技術也需要從國外引進，例如：通過購買國外知識產權中的專利權來進行生產，這樣更加加重了企業中上游生產的負擔。因此，科學技術水平的高低是衡量我國企業發展狀況好壞的重要標志，如果我國企業無法改變科學技術水平落后、投入不足的現狀，便無法應對市場浪潮的巨大變革。

3．2上游采購成本偏高

處于上游的采購成本是構成企業產品成本的重要組成部分，我國企業發展的普遍滯后性決定了科學技術發展水平的相對落后，進而導致了上游采購成本偏高。原因是上游生產環節主要原材料的采購渠道相對單一，在購買時更容易形成賣方市場，即在討價還價方面企業缺少話語權，進而造成供貨商隨意加價，惡意競爭行為的發生。此外，上游采購成本偏高還會制約企業產能的發展，嚴重阻礙社會主義市場經濟秩序的有效運行［3］。

3．3人力資源成本過高

隨著世界制造產業浪潮的興起，我國的生產制造業也正如雨后春筍般發展起來，我國企業正在由自給自足的小作坊轉變為大型的世界工廠。一方面企業生產的產品的產量及出口量大幅增加，另一方面生產所需的人力資源成本也在不斷提高。由于我國大部分企業的生產水平較發達國家而言尚不夠先進，仍有許多企業的生產依靠的是半機械化、人工化，甚至會出現為了彌補人力的不足而加班加點的現象，從而導致人力資源成本的增長速度過快，甚至超過產量增長所帶來的利潤增長。與此同時，過度使用人力資源還會降低員工工作的積極性，進而影響企業產品的質量及品牌形象。

3．4倉儲水平相對落后

生產成本的高低是衡量企業生產力發展水平的重要標志，隨著社會主義市場經濟的不斷發展，我國企業的生產力水平也在逐步提高，企業在日益發展壯大的同時管理水平、經濟效益也在逐步提高。然而，在此背景下，倉儲水平，即倉儲成本的管理卻相對滯后。一方面表現為倉庫使用數量的迅速增長，即倉庫的使用面積以數倍的增長速度遠遠超過企業生產所需原材料和產量的增長速度；另一方面表現為企業管理者缺乏對大型廠庫的管理經驗，無法對倉儲進行合理規劃協調。據不完全統計，企業每年內部倉儲損失成本高達數百萬之多。

3．5資源利用不盡合理

縱觀我國的生產企業，無論大小均或多或少地存在著資源使用浪費的現象，資源規劃不夠合理，剖析其原因主要為企業的生產管理水平低下。具體而言：一方面，企業中的下腳料的利用不夠合理，存在著一定程度上的浪費；另一方面，企業產品生產的主要原材料的利用率不高，資源浪費現象嚴重；同時，在人力資源利用上面，也存在著崗位多余、累贅、工作效率低下等現象，嚴重阻礙了企業整體經濟效益的提升。

4我國企業成本控制方法

4．1加大科學技術投入

要想從根本上控制企業的生產成本，加大對企業的科學技術投入是關鍵。隨著當前科學技術的迅猛發展，我國企業產品的更新換代的速度也在加快，要想在激烈的市場競爭中獲勝，就必須在產品更新換代時獲得市場先機，生產出能夠被新一代市場認可的產品。而且，當今市場競爭日趨激烈，企業如果沒有自己獨立的知識產權，必將受制于其競爭對手。只有不斷加強科學技術的投入才能夠為企業提供源源不斷的活力，同時企業才有實力獲得更多的自主知識產權，才能夠在產權糾紛中擁有更多的話語權。同時，這也會在一定程度上減少企業的知識產權授權費，使得企業實現其核心產品原料的自給自足，節約一大部分生產成本的投入。科學技術的投入是一項長期投資，其價值是隨著時間的推移逐漸表現出來的。加大對企業科學技術的投入，必將對其成本控制產生積極的推動作用。

4．2集中采購與分散采購相結合

眾所周知，原材料采購是企業成本控制的一個重要環節，按照企業中原材料的采購方式可以將其分為集中采購以及分散采購。相對來說，集中采購有利于企業和供應商進行價格談判，掌握原材料采購價格的主動權，進而對生產成本進行控制。由于我國企業生產力發展相對落后，其采購方式多為分散采購，而培養集中采購與分散采購相結合的多元化的采購方式，能夠避免企業受制于單一的采購商，使其在原材料采購環節掌握主動權。企業只有重視原材料采購環節，不斷加強原材料采購的統一力度，形成集中采購與分散采購相結合的多元化采購方式，才能壓低原材料采購成本，不斷開發新的供應商，為企業發展提供更廣闊的空間。

4．3發展機械化，減少人工操作

隨著當前中國經濟的持續發展，“廉價勞動力”的時代已經不復存在，人力資源的成本不斷飆升，而且還面臨著周期性缺工。面對諸多問題，企業提出了以機器代替人力的口號，并引進了機械化組裝生產線，以解決企業面臨的人力資源缺少，不穩定等問題，同時也能夠減少人力資源的投入，不斷降低企業的生產成本。此外，機械化代替人力還可以減少人工管理成本，進一步提高工作效率。例如：精密制造行業，手工制造有其不可避免的缺點，在產品生產制造過程中更容易形成良優程度參差不齊的產品，進而形成資源的浪費，增加企業生產成本。而生產機械化發展可以很好地解決這些問題，其應用不僅可以減少企業的生產成本，而且可以提高產品的質量水平，在無形中提升企業的品牌形象。

4．4加強倉儲管理，減少倉儲費用

倉儲管理通常是指在特定的倉庫空間，利用相關的設施對貨品進行存放的一種管理模式。倉儲行業隸屬于傳統產業，同時也是現代物流行業最為重要的組成部分之一，極具發展潛力。我國企業的倉儲管理相對于西方發達國家而言起步較晚，其技術發展和理論實踐方面與歐美相比相對落后。然而，近年來隨著我國對倉儲管理政策方面的傾斜以及資金方面的投入，大部分上市企業的倉儲管理水平已經達到中等發達國家以上的水平，這對我國企業進行成本控制有著積極的推動作用。合理的倉儲管理不僅能夠降低企業的成本費用，促進企業的發展，其產生的無形資產的價值也不可估量。

4．5合理規劃資源，減少資源浪費

企業成本控制另外一個重要方面就是要對其資源進行合理的規劃，減少資源浪費。只有對企業中的原材料進行合理的利用才能使產品生產過程中產生的下腳料得到合理的利用。隨著我國企業多年的探索與發展，生產用原材料的利用率不斷提高，已經達到中等發達國家水平。合理地規劃企業中的資源，一方面能夠減少資源浪費；另一方面在人力資源上，能夠有效避免崗位多余、累贅，并且通過縮減人員，減少人員浪費，最終提高生產效率，達到為企業節省生產成本的目的。

作者:張晶晶 牛大山 陳溪 劉宇 單位:滄州職業技術學院 河北農業大學

第二篇：建筑企業成本控制管理存在的問題及對策

當前階段，建筑行業競爭白熱化，同時國家在宏觀調控方面加大了力度，施工效益出現明顯的下滑，對此，企業必須加強成本控制。加強企業的成本控制可以從根本上推動企業的進一步的發展。所以，對于經濟效益而言，建筑企業的成本控制發揮重要的保障作用，也可以幫助企業獲得更好地利潤。成本控制理想與否已然變成建筑企業生存和發展非常重要的標志。

一、建筑企業成本控制管理存在的問題

（一）建筑企業成本制定缺乏科學性

在進行目標成本估算的過程中，企業往往按照工程項目預定額消耗情況以及是市場參考價來組織計算，得出一些項目的費用，然而工程量基本是依據標書中涉及的數量進行確定，沒有再次計算施工圖紙涉及的工程數。在項目單價組價的過程中，相關人員沒有結合工程具體情況進行[1]。同時，建筑項目都是獨立而且無法復制的，所以，目標成本的測算也不存在準確的參考。導致企業所制定的目標成本缺乏足夠的科學性，精準度也有待進一步提升，使得成本控制喪失了指導作用。

（二）建筑企業內沒有制定健全完善的成本制度

從理論的角度分析，工程相關管理涉及成本預測、規劃、控制、核算、分析、考核六大項，因此成本管理也不只是財務部門的事情，還需要企業組織的參與，但是現實中企業的成本控制往往都是財務機構的單方面的事務，其他施工以及工程也都只是負責自己“份內”的事。企業組織內部似乎職責分明，但是各部門沒有承擔成本控制職責。各個機構之間聯系斷裂，協調不合理，配合不銜接，施工部門一味追趕工程進度，盲目增加施工人員、設備，增加了人員、設備的消耗，增加了相關人員以及設備的支出，增加了成本壓力；施工現場存在布置問題，也會出現材料的次運輸，導致成本的增加；技術人員為了提升質量，盲目使用不合理的施工工藝，造成項目成本的提高[2]。以上情況最終使得企業成本嚴重失控。

（三）缺乏強烈的成本控制管理意識，成本管理力度不足

現階段，企業管理層和領導人員已經充分認識了成本控制的重要性，也對其引起了足夠的重視，但是在具體的工作中，管理缺乏詳細的工程流程以及成本策劃，操作非常隨性。管理人員為自身的利益提高項目成本，同時為了盲目追求工程業績導致成本提高。此外，企業人員缺乏良好的心態，工作態度不積極，導致工作效率不高，也使得很多制定落實不徹底的，最后導致人工費用提高。缺乏合理的鼓勵機制，對于成本缺乏精細的計算，成本浪費嚴重，這也對成本管理制度的建立和執行造成惡劣的影響。

（四）忽視合同管理和缺乏索賠意識

合同的簽署和更改以及管理與合同雙方息息相關，合同明確雙方的責任以及義務，同時也保障了雙方的權力，具有絕對的法律效力[3]。因此，在簽訂合同的過程中，必須嚴肅謹慎的對待。多數企業單純關注項目成本和具體的時間，往往忽視了索賠、違約的相關規定，導致有關規定非常粗略。合同執行過程中雙方出現任何情況，無法按照規定進行合理的解決，延誤了施工時間，妨礙了工程進度，使得雙方的無法開展有效的合作。

二、強化建筑企業成本控制管理的對策

（一）建立合理的資金管理體系，強化成本控制

有關資金管理，要求企業逐漸取締專款專用制度，繼而結合相關財務指導對企業資金來源進行劃分，劃為所有者權益和負債兩種類型，明晰產權關系，清楚的反映企業的資產和負債情況。建立財務指標評價機制，真實體現企業當前的償債、經營以及盈利狀況，進而實現對政府、債權人、企業相關需求的合理的調節[4]。此外，取締技術基金、設施包干基金等特殊資金制度，將這些特殊資金納入承包收入。同時，要求企業改革當前的定資產折舊制度，結合相關稅收要求，實行合理的折舊方式，根據我國要求的折舊年限，對企業的折舊年限進行合理的確定，進而促進折舊率提升，還要注意取締大修理基金制度。

（二）著手于工程質量，逐步建立成本控制管理體系

在建筑企業成本管理過程中，工程質量是其非常核心的部分，所以在施工過程中必須嚴把質量關，切實根據設計組織施工，防止施工不善造成成本損失。對施工管理進行加強可以有效節省施工管理支出，繼而實現成本的控制。可以采取簡化管理組織、壓縮管理層次、完善工程方案等措施來促進施工管理費用的支出。此外對工人、材料、設備的相關費用支出進行有效的控制也可以使成本顯著降低。組織高效的施工可以降低人工消耗；嚴格把控材料購置的各個環節可以減少材料消耗；強化設備管理，提高設備的使用效率進而減少設備支出，最終實現成本的控制。建立項目經理目標責任制度，逐漸促進責、權、利有機融合，逐步建立成本管理的機制。在項目建設過程中，企業必須提升項目負責人的責任意識，根據項目任務進行成本管理組織和人員的配置，明確組織和人員的具體職責，切實遵循權力和義務相統一的原則，同時工程成本控制問題嚴格實行責任歸屬。建立高效的激勵機制，適當的獎勵節約典范，有效的控制超支行為。

（三）提升財務人員綜合素質，強化合同管理

因為成本控制管理質量和財務工作人員的專業水平有著直接關系。企業資金的配置和成本控制的監督都與財務人員有著密切的聯系，因此，提高財務的綜合素質可以進行高效的資金配置，也可以及時修正成本控制過程中出現的偏差。此外，建筑企業要求對合同管理進行強化，特別是實行分包的企業，要求切實根據合同組織結算工作，其中承包工程價款尤其要求嚴肅執行，根據重新編寫的預算來敲定。工程建設的成本控制在很大程度上受到承包合同的簽署質量的影響。因此，在簽訂合同的過程中，要求企業充分解析合同中的所有內容，進而完成理解，以免在結算過程中出現必要的麻煩和糾紛。同時建筑企業在實施合同管理時應到安排專門的人員進行負責，進而保障合同條款得到高效的執行和落實，禁止隨意刪改，維護合同的嚴肅性。

（四）樹立索賠觀念，有效控制成本

建筑企業應當增強索賠觀念。在工程建設期間，往往因為難以預料的因素使得工程延長或成本加大的情況，因此建筑企業在此過程中要求熟知索賠相關工作流程，便于運用索賠有效處理問題，及時高效的提出相關文件資料。利用這種方法建筑企業能夠有效控制工程成本，有利于更好達到工程目標成本。此外，無法抗拒的因素也會導致成本增加，企業應當工程本身、施工人員實行對應的保險，由此可以因為不可抗因素遭遇損失可以通過保險索賠，減少工程成本損失，對企業的成本發揮一定的積極作用。結束語成本控制效益對企業運營利潤起到決定性作用，也直接影響著企業未來的發展，建筑企業必須增強對成本控制的管理，才能獲得較好的企業競爭優勢，提升競爭實力，進而促進自身的進一步發展。

作者:張天彪 單位:中鐵十九局集團有限公司

第三篇：物流企業如何加強成本控制

近年來，我國的物流行業發展十分迅速，物流企業如雨后春筍一樣大量出現，我國物流企業主要有傳統運輸行業發展而來的物流公司、連鎖企業自身的物流企業、企業自己開設的物流企業、民營物流企業以及外資物流企業五類。眾多物流企業加劇了市場的競爭，各物流企業為了保證自身優勢，提高競爭力，均將目光投向了成本控制。成本控制作為物流企業管理的核心部分，對于控制物流企業成本，提升經濟效益具有重要作用。因此，開展物流企業成本控制研究，進而推動物流企業加強成本控制，從而實現企業快速健康發展是十分必要的。

一、物流企業成本控制概述

（1）物流企業成本控制內涵。物流企業成本控制一般指的是物流企業在對其經營、管理、服務等一系列業務所產生的成本進行控制。物流企業加強成本控制一般從倉儲成本、物流搬運成本、貨物包裝配送成本以及物流運輸成本等部分入手，對這些部分所產生的物力、人力以及財務進行控制，從而實現物流企業成本最低化的目標，進而提高自身競爭力。物流企業由于其服務的瞬時性、無形多樣性導致其成本也具有同樣的特殊性質，提高了物流企業進行成本控制的難度，因此在進行成本控制時需要格外注意各個環節，進而充分降低其成本。（2）物流企業加強成本控制意義。物流企業由于其行業特殊性，企業的成本控制便尤為必要。首先，有利于降低企業物流成本，增強企業自身核心競爭力。物流企業通過加強成本控制能夠降低貨物成本損耗，進而降低資源消耗，促進物流企業資源合理配置。其次，有利于其優化企業管理，提高物流服務質量，提高物流流轉效率，通過低成本高效率的物流運作吸引客戶，進而提高物流企業的經濟收入。最后，有利于物流企業優化物流運作，完善企業物流系統，使物流各個環節得到有效控制，進而提高成本控制，從而提升物流企業的整體管理水平。

二、物流企業成本控制存在的問題

（1）物流倉儲成本控制問題。當前我國大部分物流企業在成本控制過程中對倉儲成本的控制存在很大的問題。一方面，對于物流的倉儲位置選擇存在一定的不合理性。一般倉儲位置的選址應該綜合各方面因素考慮，但是很多物流企業盲目選址，一味向經濟發達的地區選址，導致倉庫與企業實際不符，造價增高。有的物流企業倉庫設置過多，導致一些倉庫空閑，引起了資源浪費，增加了物流企業整體成本。另一方面，部分物流企業的倉儲管理能力不夠。這一問題在經濟不發達的地區尤為明顯，倉庫內機械化不夠，更多的是靠人力操作，管理人員工作量大，作業效率低下。同時，由于信息化不夠，在倉儲過程中經常出現貨物流失、損傷等情況，給物流企業增加了成本。（2）物流搬運過程成本控制問題。物流企業貨物搬運過程所產生的成本大約占總成本的7%以上，而物流搬運過程中可能出現的情況對于企業整體成本影響較大。一方面，由于物流企業在管理上的問題導致貨物在搬運時出現損傷情況比較多，導致物流企業成本增加。貨物在搬運過程中，由于管理水平不高，貨物損傷率十分高，使物流企業不得不遭受相應賠償。另一方面，由于物流企業機械化水平不夠，物流搬運時消耗的勞動力過大。我國大部分企業由于機械設備不全，在貨物搬運時更多的是依靠人力，導致搬運效率不高，成本增加。（3）物流運輸成本控制問題。物流運輸成本占物流企業整體成本很大部分，比例甚至會超過50%。但我國大部分物流企業在這方面的控制上存在很大的問題。一方面，物流運輸方式選擇存在一定的不合理，選擇運輸工具不科學。我國大部分物流企業在運輸時更多采用公路運輸的方式，不能根據實際情況及時應變，導致運輸成本無端增高。此外，由于運輸方式的不正確，很容易出現貨物損壞的情況，導致企業面對索賠糾紛，間接增加了成本。另一方面，物流運輸空載情況較多，資源得不到合理配置。物流企業運輸空載率過高，導致企業不能充分利用貨運工具，造成物力、人力浪費，增加了物流運輸成本。

三、物流企業加強成本控制對策

（1）加強物流倉儲成本控制。物流企業要加強成本控制，首先要加強物流倉儲成本控制。一方面，合理選取物流倉庫位置。物流企業在選取位置時應綜合考慮選址地方的經濟影響、自然狀況、客戶因素等各方面，并結合企業自身發展戰略合理確定位置。通過合理的倉庫位置，使貨物能夠安全儲存，降低貨損率，提高倉庫使用效率，進而提高資源利用率。另一方面，物流企業要不斷加強對倉儲的管理。物流企業通過良好的倉儲管理水平能夠保證貨物質量，降低貨損率，提高貨物儲存作業的效率，進而降低物流企業貨物倉儲的成本，提高物流倉儲的整體效益。比如，物流企業在選倉庫地址時可以考慮地址區的經濟發展水平并結合自身承擔經濟情況綜合確定倉址，并通過加強倉儲管理全面降低倉儲成本，進而加強整體物流成本的控制。（2）加強物流搬運成本控制。物流企業加強成本控制還要重視搬運成本的控制。一方面，物流企業要注意對搬運工作人員的整體素質的提高，通過提高其專業素養，提高其搬運能力，降低貨物的貨損率。工作能力強的工作人員能夠更好地操作機械，減少貨物搬運次數，提高搬運效率，降低貨物碰損情況。另一方面，物流企業要加強現代化技術的引進，提高工作效率，減少人力消耗，從而減少人員勞動消耗。通過機械搬運來代替大量的人力，可以降低人力成本。同時，能夠提高貨物搬運的連接性，減少貨物損傷的情況，從而間接降低貨物搬運成本。比如物流企業可以借鑒國外先進物流企業搬運經驗，引進先進的機械技術和信息技術，通過機械搬運的方式來提高搬運效率，提升企業物流管理水平。（3）加強物流運輸成本控制。物流運輸成本在整個物流企業成本中占據很大部分，因此必須加強物流運輸成本控制。一方面，物流企業應該進行信息化管理，對物流車輛進行信息化控制，不斷提高車輛的使用率。物流企業可以在企業內部建立信息網，以便其能夠及時進行監控、調度，從而快速整合物流運輸信息，進而快速做出反應，從而減少空車率。比如物流企業可以采用GPS技術對物流運輸車輛進行定位，從而及時知道運輸車輛情況，提高車輛業務量。另一方面，物流企業要做好貨物運輸計劃，合理的選擇貨物運輸方式。在選擇運輸形式上，物流企業要結合運輸形式的方便性、經濟性以及客戶需求性并考慮自身發展情況進行選擇，量力而行，選擇最合適、最經濟、最便捷的運輸方式，從而保證物流安全快速到達目的地，提高物流企業運輸能力，進而增強競爭力。

作者:施巖 單位:中鐵快運股份有限公司哈爾濱分公司

第四篇：城市燃氣企業成本控制與管理研究

據統計，在同等規模下，我國燃氣企業的運營成本要高于國外同類企業15%~20%左右，這種巨大的成本投資也讓國內燃氣企業不得不面臨成本控制與管理的嚴峻問題，只有良好的成本控制與管理行為，城市燃氣供應水平才會逐漸提高。

一、燃氣企業成本控制的重要意義

對燃氣企業這種服務型企業而言，它的成本控制應該貫穿于企業的生產發展始終。避免超支預算狀況的發生，從而提高工程項目的經濟效益。另外，成本控制與管理也可以促進燃氣企業各個部門之間的相互交流溝通，實現對成本管理的有效性。一般來說，燃氣企業的全過程成本控制，就是對企業財務的科學化管理，它能夠提高財務管理中會計信息的可靠性、可比性與真實性，也能夠促進企業投資決策朝著正確的方向發展。最后，成本控制能夠達到優化企業內部組織結構的目的，當企業需要合理協調財務管理信息時，成本控制就應該主動發動每一個職能部門的功能，與成本控制管理一同促進部門之間的相互協調合作，為企業內部建立相對有序的良好工作環境。

二、城市燃氣企業的成本控制管理內容

城市燃氣企業的成本控制管理內容涉及方方面。

1、燃氣銷售成本。燃氣銷售成本又包括了輔助材料成本、燃氣采購成本、門站及壓縮母站直接工資、費用及輸送成本等等。在眾多成本內容中，氣源采購是燃氣銷售成本的核心，它除了負責部分城市燃氣企業的初期設施建立以外，還有少量被應用于備用應急氣源銷售過程中。而氣源則上至油氣田、下至企業燃氣管輸送與企業采購。所以說城市燃氣企業的采購方式主要包含兩種，燃氣管輸采購，它的價格確定由上級國家發改委制定，實行區域定價機制，其中的浮動空間就專門用于企業的成本控制策略實施。再一種就是運輸車輛采購，運輸車輛的數量主要由燃氣企業的生產輸送規模而定。

2、燃氣安裝成本。燃氣安裝成本主要包括直接工程材料成本、員工薪酬成本與其它附屬成本等等。在這其中直接工程材料成本主要是指城市社區的管網建設與紅線內的調壓箱、燃氣表、戶內管安裝中對材料的消耗費用。

3、管道輸送成本。對于燃氣管道的建設、維護與輔助材料都是日常消耗環節，例如維護消耗、動力消耗、資產折舊等等。

4、期間費用。期間費用也是燃氣企業長期需要消耗的成本，它主要包括了燃氣管道的安裝勞務、組織及管理發展費用。另外面向用戶的服務費用也是其中一部分[2]。

三、城市燃氣企業的成本控制與管理對策

城市燃氣企業成本控制的根本是對投資全過程的成本控制，要做好每個具體工程項目的全過程成本控制。所謂全過程即從初期設計階段一直到施工竣工結算階段，事前、事中、事后的三點全過程成本控制。

1、事前設計階段成本控制設計階段的事前成本控制的主要目的就是優化完善設計方案，并通過招投標的方式來吸引社會上的設計施工企業。在工程項目成本控制上，要根據城市的發展需求、施工企業的施工能力而定。因此，燃氣企業必須做出投資可能的最大限額，并根據設計優化方案來調整細節，逐一分析在施工項目中可能存在問題的成本預算環節。例如耗材預計價格、項目施工返工二次材料消耗等等，同時也包括不同季節對耗材購入的價格變化把控。

2、事中施工階段成本控制在施工事中階段，主要包括對施工企業的能力考察與對施工材料的質量控制，這兩方面都是能夠直接影響施工成本控制管理的關鍵要素。具體步驟如下：一是比較，根據某一種確定方式來對燃氣施工的成本實際值與計劃值進行相互比較，發現其是否存在超支現象。二是分析，分析基于比較的基礎上展開，它主要是針對比較結果展開分析，目的就在于確定可能存在的偏差所產生的各種原因和嚴重程度，這也是事中成本控制的核心。在找出項目施工偏差之后，才能有針對性的采取措施，避免同樣問題再次發生，從而控制施工成本。三是預測，要根據項目實施的具體情況來估算整個項目完成所需要花費的費用，并基于預測目的來決策所要提供的成本支持。四是檢查，檢查主要是圍繞燃氣企業施工項目的實時進展所展開的跟蹤性檢查。它能夠幫助企業及時了解項目中所存在的問題，并立刻執行糾偏，一方面達到對施工監查經驗的積累，一方面也為項目節約成本。以上四點就構成了城市燃氣企業在自身項目成本控制管理的有機整體，可以將其視為是一個周期性的循環過程，所以企業方面一定要做到根據施工項目的規模、特點、合同形式變化來做到對成本的控制。

3、事后竣工階段成本控制事后竣工階段的成本控制首先要對竣工成本進行分析，要從以下三方面入手。第一是對竣工成本的整體分析；第二是對主要資源的節超對比分析；第三是對主要技術節約措施的經濟效果分析。圍繞這三點，燃氣企業可以做出單位工程項目內的成本構成規劃，對所降低成本的來源進行核查，這對今后的同類工程成本管理是非常具有參考價值的。其次要在結算時與工程施工單位進行細節方面的細致檢查，確保工程質量，避免日后返工所造成的二次成本消耗。

四、總結

城市燃氣企業在如今需求越來越高的社會發展形勢和日益激烈的市場競爭環境下若想脫穎而出，就必須在提高技術生產力的同時也做到合理平衡企業成本控制管理，做到節約和珍惜每一分資源，明確自身的發展目標，真正做到企業發展的收支平衡長期穩定。

作者:鄧貽平 單位:重慶燃氣集團股份有限公司供氣分公司

第五篇：汽車企業供應鏈成本控制優化策略

為了提高競爭力水平，改變傳統成本控制方式，不能僅僅著眼于企業內部資源，更應重視所有鏈上節點企業間的協作。供應鏈成本控制是一種先進的管理手段，是經濟環境變換下的另類變革。供應鏈控制通過戰略聯盟、信息共享，借助業務核心競爭力，能及時對市場做出反應，有效優化和整合市場資源，縮短額外的流通程序，共同減少供應鏈成本，更好地服務顧客。

一、供應鏈成本控制概述

1.供應鏈成本控制的內涵

每個企業運作都必須有人力、物力、資金支撐，這就構成了供應鏈成本。供應鏈成本控制概念越發重視以核心企業為中心形成的網狀關系，并延伸到企業組織之外。供應鏈成本控制可概括為對投入物資價值的管理，以達到整個供應鏈降低成本的目的。其成本發生過程既是物料沿著供應鏈自上而下傳遞的整個過程，也是價值不斷變化、產生增值的過程。

2.供應鏈成本控制的構成

按供應鏈價值增值的不同用戶劃分，可將供應鏈成本分為供應鏈上游成本、核心企業內部成本和供應鏈下游成本。汽車企業的供應鏈是通過供應商進行物料或零部件采購，整車生產制造、配送，經分銷商銷售最終傳送到用戶手中的一個上下鏈接的流動過程，其成本是各環節作業所耗用的人力、物力和資金。企業的上游成本主要是零部件采購成本，大約占整車制造費用的70%~80%。企業內部成本主要是庫存成本，通常庫存費用比重大約是庫存產品總值的10%~30%。企業下游成本涉及營銷成本，而營銷成本與分銷商管理密不可分。另外，產品從供應到配送到用戶手中要經過運輸，物流成本也是企業成本的重要構成部分。

二、汽車企業供應鏈成本控制存在的問題

1.忽視不確定性對采購的影響

企業制造前提是匹配的部件能及時供應。企業采購模式如果不能實現信息的有效傳遞，就會造成供應混亂，出現制造某種產品時物料缺失或已有物料不符合生產需求狀況。客戶需求往往是不確定的，而采購策略幾乎無法完全準確制定，采購過于頻繁會對企業資金流產生壓力，并占有存儲空間；采購不及時又可能會因缺料停產，完不成生產任務。有時產品制造所需零部件恰好短缺，必須安排人員臨時采購。而整個采購物料流程中,需要經過多個部門逐一審核確認，等到完成整套采購流程，采購完畢可能由于計劃改變不再需求，導致這些零部件未派上用場而產生資金耗用。

2.庫存信息被放大，呆滯成本增大

為贏得市場，爭取更多顧客，企業嘗試全方位多元化發展，業務種類多樣化，導致呆滯庫存所占比例越來越大。特別是企業研發新車型，準備升級換代時，會產生過剩的原材料或產成品，造成呆滯庫存。企業報廢成本升高,嚴重影響當期盈利水平,失去原本的競爭優勢。主要原因是企業采用的庫存管理方式是各自為政的內部管理體制，企業各部門都是獨立單元，對庫存管理要求各不相同，缺乏整體供應鏈思想，造成庫存量偏高。

3.經銷商培訓及評價機制不健全

經銷商是生產商和客戶進行聯系的橋梁，經銷商管理水平的好壞對企業發展至關重要。企業對經銷商培訓力度不夠，缺乏針對性。對所有經銷商統一化培訓，培訓效果不盡如人意。分布在不同城市的經銷商面臨的消費群體不同，產品需求也不相同。企業忽略了這種差異化市場，對經銷商一概而論，只關注銷售情況，迫使一些經銷商因無利可圖與企業解除合作，而業績好的經銷商的銷售經驗未得到廣泛借鑒。

4.物流信息技術匱乏

企業物流管理仍采用落后的紙質單據和Email數據傳遞,準確物流信息不能及時得到反饋,也不能準確查詢有關物料發貨信息和具體運輸信息,對物料到貨時間不能很好預測，使企業決策層得不到真實準確的物流成本信息反饋。此外，人工信息管理仍是大多數車間進行庫房管理的主要方式，不僅需要花費大量精力和人力，信息不及時、耗費時間久，也導致物流成本持續升高。

三、汽車企業供應鏈成本控制存在問題成因分析

1.成本控制理念落后

目前，部分企業逐漸意識到供應鏈競爭逐漸成為市場競爭的趨勢，但我國大部分企業并沒有真正進行供應鏈管理。主要原因是成本管理和控制的不完善使領導層在供應鏈成本管理過程中較為盲目，一定程度上導致供應鏈管理得不到有效運行。同時，部門之間缺乏配合，降低成本工作往往由企業財務部獨挑大梁，其他部門事不關己，使得供應鏈管理運行更為艱難。

2.成本控制制度不健全

企業成本控制制度與體系不健全。企業經營管理需要依靠規范的管理體系，一旦不能進行科學合理的成本管理，就會造成企業日常運作中連續出現各種管理問題，如此反復循環，后果惡劣。同時，企業并沒有構建健全的成本核算制度，不能清晰地明確各部門的責、權、利，使成本控制毫無約束。成本控制制度若不具備可操作性，不但不能幫助企業降低成本，反而會阻礙企業的整體發展。

3.成本控制方法運用不當

傳統的成本核算方法對間接費用的歸集與分派不合理，但目前企業依然采用這種成本控制方法。傳統核算方法對間接費用中制造費用的核算的前提條件是，適用于相對穩定的經濟環境、制造技術以及社會需求變化較少，制造費用對總成本影響程度較小情況下。隨著經濟的發展，市場需求呈多樣化，汽車行業所處經濟環境發生很大變化，成本因素復雜，人本成本在整個成本結構中所占比重不大（約占20%），制造費用卻恰恰相反。這種成本核算方法不能適應企業對成本控制的需要。4.成本控制責任不清控制成本并不是財務部門的專屬職責，需要調動各部門積極性團結協作，將責任與獎勵結合起來，進行內部監督、明確成本控制責任。現實執行過程中，部門間由于配合不力，總是頻繁出現各種情況，缺少信任和工作默契，成本合作意識較薄弱。特別是有一些加工制造過程存在交叉環節，對應的管理部門、員工總是相互推卸責任或故意忽視問題。

四、汽車企業供應鏈成本控制體系的優化對策

1.實施準時采購策略

采用JIT（及時制）采購可保證物料按訂單計劃在需要時間準確到達。它直接面向需求用戶，既滿足了企業對物資的需求，保障生產活動按計劃進行，又節約了企業的庫存，避免了浪費。企業通過對零部件分類，根據業務實際需求，確定對零部件進行JIT采購管理后，實施采購供應運作。按車間生產情況及業務需求向供應商提交采購計劃訂單，傳遞采購信息。供應商按訂單信息進行物料分類，在要求的期限內把所需物料數量送到準確的車間。JIT采購精簡了采購作業流程，所供應物料直接進入車間不必入庫質檢，提高了工作效率，但也在一定程度上提高了對供應商的要求。

2.采用先進的供應鏈庫存管理辦法

第一，采用供應商管理庫存（VMI）。VMI打破以往的組織分立的庫存管理模式，以集成化、協同化的管理思想運行，削弱了“牛鞭效應”，提高了企業競爭力。基于供應鏈集成化的思想由供應商統一管理庫存，信息透明化是運行VMI的前提。供應商根據銷售商的庫存情況及時調整庫存計劃，做出補貨決定，實時監控協議執行情況并調整生產計劃，迅速對市場需求做出反應，減少雙方總庫存。供應商通過信息系統監測到企業計劃生產需求和現有庫存量，對差異數額進行補貨生產。在VMI模式下，供需雙方建立戰略合作聯盟，實現信息透明和零庫存，創造更大的經濟效益。第二，用聯合庫存管理（JMI）。聯合庫存管理（JMI）是一種能有效實現資源共享和共同承擔風險的先進庫存管理方法。以供應鏈企業間的互利合作為基礎，從供應鏈整體出發共同制定庫存計劃，上下游加盟企業一起參與，保持需求信息的一致，提高供應鏈同步化，從而消除因需求信息扭曲現象的出現導致的牛鞭效應。聯合庫存控制作為一種平衡上下游責任的戰略聯盟的管理模式，其核心在于供需協調管理的機制上。建立產銷聯合庫存，協調整個供應鏈，減少庫存環節，分銷商不設庫存，減少了庫存點，降低倉儲費用。通過協調管理中心，進行統一調度，保障了企業的生產運作，使供應鏈的運作更加穩定。

3.構建經銷商網絡，加強培訓管理

經銷商直接面向客戶，其服務和管理水平直接關系企業產品銷售，和諧穩定的經銷商網絡構建是企業可持續發展的基礎。應以確保經銷商盈利和樹立企業自身品牌形象為前提，根據市場定位和企業發展目標，構建合理的經銷商管理制度。定期對經銷商進行培訓，對其運營過程出現的問題進行指導，維持經銷商穩定性，對業績好的店進行激勵，業績相對落后的給予指導。同時，實行差異化營銷，針對價值觀不盡相同的消費群體，采用不同的營銷手段，保持市場占有率。

4.建立ECR體系降低物流成本

ECR是采用先進信息技術，消除組織存在的隔閡，能快速做出反應的系統。相互協助合作盡量實現消費者的需求，需要把信息技術（EDI、POS）、物流管理、營銷技術和組織革新技術全部整合起來作為一個整體使用,以實現滿足顧客多樣化需求。ECR在供應商、生產商、分銷商、消費者、物流商間形成了一個連續、閉環體系。實現供應與需求一體化流程，共同控制成本，實現共存共榮。通過ECR系統的建立，可根據顧客需求及時安排物流，保證產品配送效率。以顧客為導向，既可以維持顧客滿意度，又能實時分享客戶需求信息，合理安排物流計劃，提高整個供應鏈的運作效率，降低物流成本。綜上所述，供應鏈管理已發展到將成本控制對象以及環節的優化分析從企業內部延伸到整個組織間的階段。其目的是實現各成員的共同合作，共同努力降低供應鏈成本，最終在競爭中取勝，在經濟環境中脫穎而出。供應鏈成本控制優化體系是一種科學有效的成本控制和實施合理決策的工具，為企業有效實施成本控制和優化流程管理提供可供參考的有益框架。通過供應鏈成本體系，監控和優化供應鏈各流程的業務活動，加強對供應鏈成本控制的保障。

作者:張春雨 張華 單位:江蘇大學財經學院

第六篇：全面預算在石油企業成本控制中的實踐

石油一直是生活生產中必不可少的能源之一，但是石油企業的不斷發展，其面臨的市場壓力也越來越大，尤其是經濟全球化以及經濟區域化的不斷發展，原油國際市場的競爭也是越來越激烈，石油企業為了獲得更大的盈利空間，除了采用新技術提高生產率的同時，成本控制也是石油企業關注的重點。并且隨著企業管理體系的不斷成熟，成本控制方法也得到不斷的完善，特別是應用全面管理實現成本控制更好取得了不菲的成績，減少了企業的生產成本，提高了企業的經濟效益，滿足了企業可持續發展的需求。

1全面預算管理概述

1.1全面預算理論分析

全面預算主要是對未來的企業經濟活動以及財務數據進行合理、全面的預算與規劃，從而實現企業發展戰略的重要管理方法。并且全面預算還是一個動態的管理體系，在管理的過程中進行實時監督，依據企業的經營實際，不斷的改進和優化全面預算管理目標，提高全面預算管理的科學性、有效性，也保證了石油企業經濟管理的高效、科學，全面調控企業發展，實現其經營目標。

1.2全面預算管理特性

根據企業的運行實際可以發現，全面預算管理具有以下的特性：一是，全面預算管理貫穿于企業經營活動的全過程。全面預算管理體系在建設和實施的過程中，不是進行簡單的財務預算，并且其關注的重點不再僅僅局限于預算管理目標以及項目匯總的平衡項目中，而是貫穿于企業的整個經營過程，并且在管理的過程中，不斷的調整全面預算管理目標，保障全面預算的科學性、有效性。二是，全面預算管理還具有全面性的特性。全面預算管理工作不僅僅局限于企業的財務預算工作，還包含企業籌資預算、業務預算等內容，其管理內容非常的廣泛和全面。三是，全面預算管理工作還具有全員參與的特性。全面預算管理工作不是由一個部門能夠完成的，它需要企業全員的積極參與。全面預算管理將企業資源與企業的部門之間的工作具體結合，合理分配全面預算管理目標，有效降低企業成本，提高企業的經濟效益。

2石油企業成本控制特點分析

2.1石油企業實現低經濟成本發展戰略

石油資源在全世界的資源結構中占有重要地位，并且石油資源是不可再生的石化資源，其產值十分的有限。換言之，石油資源的競爭是十分激烈的，在相同的市場環境中，只有降低石油企業的生產成本，才能更好的應對市場競爭，獲得更大的利益空間。因此石油企業一直貫徹低經濟成本的發展戰略，實現企業的可持續發展。

2.2石油企業的經濟成本呈剛性發展

上文中已經明確提出石油資源在開發的過程中，其蘊藏量呈遞減的趨勢，尤其在油田、油井開發到中后期，油氣產量不斷的下降，但是成產成本卻在不斷的增加，很長一段時期油氣的生產量和生產成本不成正比，可能還會出現負增長的現象。因此在進行油氣生產成本控制的過程中，應該依據企業的具體產值、技術條件以及生產成本等因素綜合考慮。

3全面預算管理在石油企業成本控制中的作用

首先，全面預算管理一直與企業的績效考核相結合，可以提高全面預算管理的執行力激發員工的工作積極性，提高生產效率，從而實現減低生產成本的目標。其次，全面預算在編制、執行的過程中都是依靠動態的管理理念進行的，并且從企業的發展整體進行具體的分析，也保證了石油企業成本控制的科學性和可行性。再次，產出、成本一直是石油企業全面預算管理關注的重點數據，并且可根據其變化的趨勢，分析市場的變化需求，使得預算執行部門可更好的調整預算管理和成本管理目標，提升企業應對市場變化的能力。

4全面預算管理在石油企業成本控制中的實踐措施

4.1建立完善的預算管理體系

預算組織的核心要本著“以總體預算目標為導向，以現金收支管理為紐帶，以成本定額控制為手段，以責任報告制度為基礎，以激勵約束機制為保障”全面管理化宗旨，將預算在生產經營管理中原本就具有預測、監控、信息反饋、獎勵約束等方面的職能作用最大化。明確規定兩級預算管理機構的職責，對于經營預算的總控目標，資金預算的審批、執行、檢查、分析、考核以及最終成型版本的編制都要標準化、細致化，保證預算工作在制度上不存在紕漏，順利推進預算組織的成立。另外，還應該將預算組織責任化、部門化，建立起一整套具備管理能力的委員會班組，對于企業中重大事務具備研究和決策能力，在日常的工作中負責審議企業經營年度規劃，給年度建設排出合理的控制計劃，還有審議企業經營業務年度的預算和結算等工作也都應該擔負起相關的責任。

4.2提高石油企業內部員工的管理參與程度

石油企業全面預算管理工作的實施不是僅僅局限于企業的一個部門，它需要企業員工的共同參與。在全面預算管理目標制定的過程中，將企業預算管理目標與員工的個人經濟目標相結合，提高企業員工的參與性，充分激發學生的工作積極性，提高全面預算管理的科學性、可行性，保證全面預算管理工作的高效性。企業員工是石油企業管理工作的最終執行者，提高全面預算管理的執行力，從本質上來說，就是提高員工的參與熱情，因此提高石油企業員工的參與度，對企業發展而言至關重要。

4.3不斷加強經濟成本習性分析

為了有效強化企業內部經濟成本控制，需要解決石油企業傳統成本預算管理活動中出現的一些問題。全面建立完善的、基于經濟成本合理分析的、具有可控性的成本分析和預算管理機制。以經濟成本的科學分析作為前提條件，彈性預算分析模式，充分結合石油企業實際成本支出、管理情況、生產能力、設備以及具體經濟能力等內容進行全面調查和科學的分析，及時發現實際生產、運營以及成本支出過程中出現的各項考核指標。然后依據石油企業的實際生產能力，針對不同的生產要素創建科學的生產指標和經濟運營目標，使我國石油企業成本控制編制更具有實效性和可控性。

4.4提高石油企業預算管理的執行力

首先，石油企業應該樹立“現金流管理”為主導的預算管理理念，同時，還要將預算目標分解成具體的量化目標，納入績效考核體系中，切實提高預算管理的執行力。還要以企業的生產實際情況為依據，重點管理企業的各項付現成本，降低可控付現成本支出。其次，規范石油企業資金支出程序，嚴格規范企業的審批制度，保證預算控制計劃與企業實際生產的差額。如果企業遇到突發事件超出企業預算控制，開支部門首先應該提出申請，說明實際情況，逐漸申請審批，保證資金支出的合理性、科學性。最后，石油企業可建立專門的原預算考核體系，提高預算管理的強制力，并且還要真正發揮出預算考核體系的獎勵和約束作用。

4.5石油企業應該建立實時監控系統

建立完善的實時監控系統，保證全面預算管理的科學性，同時也有效提高了全面預算管理的執行力。石油企業的實時監控系統主要針對石油企業經濟成本的變化情況進行科學的監督，及時收集和反饋石油企業的成本變化數據，為企業成本管理提供科學依據。并且石油企業還可以利用實時監控體系采用實時經濟預算和核算、經濟成本預警等方式，指導石油企業的成本控制工作。同時，石油企業也可以依據具體的生產內容，建立相適應的企業成本控制機構，合理、規范石油企業的成本控制工作。

5結語

綜上所述，成本控制已經成為企業提高收益獲得可持續發展的重要舉措，并且成本控制方法和管理模式呈多樣化的發展趨勢，全面預算管理就是其中應用最為廣泛和有效的方法，并且取得了不凡的成績。在石油企業全面預算的成本控制中，要建立完善的全面預算管理體系，提高預算的執行力以及全員參與的積極性，同時還要強化石油企業的監督體系，通過全面預算管理的多方措施，實現石油企業成本控制的管理目標。

作者:李署英 單位:西安長慶科技工程有限公司

第七篇：企業成本控制戰略

在當前新常態下，在競爭激烈、市場全球化的今天，原材料、人員、基本設施等成本都在不斷上升，而企業產品的最終銷售售價又沒有太多增長空間，使得利潤空間變得越來越少，企業進入了微利時代。并出現了兩種結果，在競爭激烈的當下，有的企業不能適應當前競爭環境虧損嚴重，而同樣有的企業卻在競爭中發展壯大起來，步人良性循環，蒸蒸日上。為什么？答案是成本。如何能持續以低成本保持競爭優勢已成為企業經營者需要深入思考的問題。企業利潤的提高，不外乎增加收入，控制成本，特別是像我們作為公用事業單位的熱電企業，由于蒸汽銷售價格是政府制定，煤電蒸汽價格倒掛嚴重，企業要想通過增加銷售收入進而來提高企業利潤存在較小增長空間，因此從財務管理角度要實現企業利潤目標，企業要更多的考慮進行成本管理和控制，因為對于企業來講控制成本比增加收入相對容易，在市場經濟中不是任何企業任何時候都是可以讓收入增加的，而控制成本卻是任何企業任何時候都可以去做，也必須去做的，因為成本作為一項反映企業工作質量和經濟效益水平的綜合指標，成本決定了企業能否在競爭中得以生存和壯大的，其高低直接影響著企業的經濟效益水平，然而在現實中每家企業都期望降低成本以適應當今激烈競爭的微利時代，成本控制是當代企業管理的重中之重，是企業制定和實施發展戰略無法回避的問題，是企業管理活動中永恒的主題。企業需要科學分析自身的各項成本構成及影響利潤的關鍵要素，找到成本控制的核心思路和關鍵環節，使企業更好地應對競爭壓力。

一、企業成本控制中存在的問題及解決思路

成本控制是一個老生常談的話題，然而現實中，很多企業成本控制意識依然淡漠，盡管控制成本措施層出不窮，為降低成本，不斷的壓縮成本支出，監督考核興師動眾，員工也是抱怨連連，實際成本卻未降低，這種成本控制無效的結果是多方面的原因造成的，但其主要原因可從以下方面找出問題的關鍵和解決思路。

(一)成本控制的范圍相對較窄

現實中很多人認為成本控制只是財務部門和生產部門的事。其實對企業形成成本的驅動過程和動因可以發現成本控制應是全員參與的、全方位的，更是全過程的，企業應根據成本管理的職責權限進行設置不同的成本控制范圍和層次，主要包括三個控制層次：以集團董事會或領導層進行的戰略成本控制、以企業中層主要經營管理團隊為核心的經營決策成本控制和以各相關員工為核心的經營成本控制。

(二)改變把降低成本作為成本控制目的

企業要改變成本控制的目的和重點，例如2002年前，渡邊在豐田負責成本核算時誓言要在3年時間里將豐田所用的零部件成本降低30%。2005年渡邊擔任總裁后，繼續推行低成本戰略。他以“擰干毛巾里的最后一滴水”為座右銘，不惜一切代價壓縮成本，甚至在員工所用的飲水機上劃線，規定員工一次飲水的上限。豐田過于注重壓縮成本，大量使用低層次供貨商。據調查，豐田公司“腳踏門”的元兇部件正是美國的廉價供貨商提供的。正是這種追逐最低成本的管理理念，將曾創造精益生產模式并憑此一躍坐上世界汽車頭把交椅的豐田汽車公司帶入重重危機之中。因此，這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。

(三)從減少成本支出轉向避免二次成本觀念的轉變

聰明的老板知道通過花錢來省錢。過去成本降低主要是通過節省來實現的，通過減少生產過程中的一些費用，這樣做雖然也可以起到降低成本的作用，但這只是最原始和簡單的控制，已經不能適應當前新常態下企業成本控制的要求，為此企業應該探索更高層次的降低成本方法，從而從源頭上避免成本的發生。通過加強產品的質量成本管理控制減少和維修成本。2010年集團執行董事、黨委書記、總經理汪昌躍提出“五年不維修十年不改造”的質量目標，2012年再次提出“五年不維修十年不落后”的質量目標。就是集團領導從這一戰略高度考慮集團發展策略的具體運用。通過這一戰略使得對集團的在管網建設和維護上取得了較好的經濟效益和競爭優勢。

(四)過于注重產品制造階段的成本控制

傳統成本的核算范圍相對狹小，成本分攤單一，只注重生產環節的成本控制，然而隨著當今世界經濟高速發展，向全球化一體化發展，這一單一的成本管理模式已經不能適應經濟發展的需要，現在成本控制通過企業產品價值鏈的進行全方位全過程的控制，向上延伸到采購、設計等向下延伸到銷售和售后服務。

二、成本控制發展趨勢

美國著名學者波特認為，企業要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優勢，不外乎采取三種戰略：成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略。其中，成本領先戰略是最基本的競爭戰略。如何實現企業的成本領先戰略，面對激烈的行業競爭并隨時根據顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應調整，進行戰略成本管理是企業成本管理未來發展的必然趨勢。美國的西南航空公司是一家在固定成本極高但成功實施低成本策略的優秀航空公司，成為成本控制的典范，西南航空公司通過一系列的控制成本的舉措如，公司只擁有一種型號的飛機，不搞航華座椅，甚至沒有電視耳機等設施，在保證安全和顧客主要滿意度的基礎上盡力減少服務成本，因為他們的目標市場為自費旅游者和小公司出差者。通過一系列的成本控制策略，使得西南航空公司可以低成本運行，其他航空公司的航線價格在180-200美元，而西南航空公司的航線價格是60-80美元。由于西南航空公司成功實施了成本戰略，成了連續20年年年盈利的航空公司，在全美十佳公司中排名第六，而其他航空公司無一上榜。通過對當期新常態下企業成本控制的探討分析，作為一家公用企業，合肥熱電集團近年來，在集團領導的正確領導下，在努力做好“優質服務，高效保障”和“強化管理，降低成本”兩篇大文章，取得了較好的經濟效益和社會效益，特別是在成本控制方面取得了很大的成績，售汽量在不斷增加而年噸汽單耗比、發電標煤耗、綜合熱損和供熱單位成本等重要指標在逐年下降，這些成績的取得主要得益于集團在科學管理和成本控制方面所做的大量而有效的工作。然而，現實中依然存在一些問題，如企業整體成本意識還不夠強，在當期經濟和市場條件下，煤電蒸汽價格倒掛依然沒有解決，熱電聯產業務依然虧損，依然面臨著生存和發展困境，企業如何加強成本控制，實現扭虧增盈成為我們必須要面對和要解決的課題，我們要不斷的提高企業經營管理水平和成本控制手段，特別是在加強企業整體成本控制意識方面下工夫，提高全體員工的成本意識，這是進行成本控制的基礎工作，首先，集團領導要樹立較高的成本控制意識，并在集團內營造一個有利于提高成本意識的氛圍。其次，加強集團成本控制考核工作，把成本否決考核放到與安全否決考核同等重要的地位。再次，加強對成本意識的培訓工作，把成本控制意識灌輸到每位員工中去，讓大家了解成本控制的重要性，切實改變一些認為成本控制是領導的事，是財務部的事的錯誤觀念。最后，要把成本控制意識融入到企業文化中去，融入到集團倡導的服務創造價值的理念中去，把成本優勢作為企業的核心競爭力，并把成本控制和價值的創造有機的結合統一起來，為客戶創造的價值超過自身成本價值，這才是真正意義上的服務創造價值的體現。

作者:羅廣智 單位:合肥熱電集團有限公司

第八篇：精細化管理在銅礦企業運營成本控制中的應用

江西省是我國銅礦的主要產地之一，某銅礦2015年形成年產銅精礦含銅約12000噸(伴生黃金170公斤、白銀13000公斤)、硫精礦(35%)40萬噸，產值約8億元的生產規模。可見，銅礦企業的發展能夠帶來巨大的經濟效益和社會效益，然而成本管理始終是企業發展中應重點考慮的問題。傳統的成本控制具有單一性特征，精細化管理方案的提出改善了這一問題，因此應從根本上確保精細化管理的實現。

一、精細化管理與銅礦企業

精細化管理是與傳統的粗放型管理相對應的一種管理方式。精細化管理強調全程管理，要求將高效的、實時的管理方式貫穿到生產、運行、維修等所有環節。銅礦企業作為我國的傳統企業，引入精細化管理的時間并不長，在以往管理中，數據的真實性欠缺，這與精細化管理的原則相違背。銅礦企業引入精細化管理具有必要性，這一理念的最初提出源于上世紀初期，精細化管理的作用在于降低企業成本、確保企業運營的合理性，促進企業可持續發展，隨著社會的發展，精細化管理的內容將進一步豐富，如何通過精細化管理來促進銅礦企業運營的規范化，從而實現企業成本的降低是其主要任務。

二、銅礦企業成本控制中存在的問題

與其它傳統企業相比，我國銅礦的開發條件不佳，成本管理存在滯后性。在企業多年的發展中，始終采取粗放的管理方式，導致大量的不可預算成本。為了促進銅礦企業發展，我們應明確銅礦企業管理中存在的問題，尤其是在成本控制上所表現出的問題。

(一)傳統的銅礦管理缺乏成本控制理念

為了提高經濟效益，銅礦企業弱化了成本管理。采用粗放型的管理方式造成管理不平衡現象。在成本管理中，也存在片面性，多數企業重視生產成本，但忽視了采購成本與銷售成本管理。生產效率雖然得到提高，但企業運營成本卻因此而大大提高。企業的流動資金無法跟上，使其運營存在困難，從而給銅礦企業的發展帶來消極影響。這也是傳統管理模式下銅礦企業發展緩慢的主要原因，近年來企業開始進行內部改革，相關問題得到一定程度的處理。

(二)成本管理方式落后

技術的發展衍生了許多新型的管理方式，但這些成本管理方式最先應用于服務行業和高精尖產業，在銅礦這一傳統企業中的體現則不明顯。一方面，傳統企業的理念更新慢，在成本管理上，依然堅持保守的管理方法。成本控制考慮因素中包括歷史數據、機械設備的運行現狀等，但忽視了地域環境因素，更重要的是忽視了員工的積極性這一主觀因素。造成獎懲制度不合理，企業員工積極性不高，從而間接的提高了企業成本。

(三)成本控制與市場發展規律不符

以市場發展為前提的成本管理方式才是最有效的方式。在這一背景下，要求銅礦企業對傳統的管理方式進行調整，重視成本的預測，成本管理要具有計劃性、全面性特征，包括合理的運營決策，合理的員工考核等。就目前的銅礦企業來說，成本控制并未充分考慮市場需求。管理者對于市場形勢的判斷往往存在偏差，不能夠進行全方位的解讀。成本控制也未考慮到成本核算、市場供求等影響，靜態的管理模式依然占據主流。

(四)成本控制范圍與深度不盡合理

成本管理范圍上，銅礦企業只關注企業運營成本，而忽視了其它環節，如采購，維修等會對運營成本造成影響。管理深度上，企業的管理制度實施力度不足，管理人員不能以身作則，造成成本上升。現代企業在發展中應遵循全方位的成本控制原則，不論是管理范圍上還是管理深度上都應滿足企業需求。外部因素始終是我國銅礦企業管理中忽視的問題，這也是其管理深度和力度不足的主要原因。銅礦企業的管理現狀為，以減少人員和設備開資來降低成本，但對于運輸、存儲等其他環節的重視程度不足，既不能合理的控制成本，又由于帶來員工情緒上的不滿而影響了工作效率。在傳統企業的成本控制中，這種管控模式甚至成為一種怪圈，無法實現員工與管理者之間的平衡。另外，在安全方面，企業的重視程度不足，銅礦開采中缺乏防護措施容易造成人員傷亡，從而提高成本。

三、精細化管理在我國銅礦企業運營成本控制中的應用

所謂精細化管理，是指采用現代化的管理手段，將銅礦運營的全部環節作為管理對象，有效的降低企業成本的一種手段，其具體應用過程如下：

(一)強化精細化成本管控理念

精細化管理的實施首先要獲得企業員工的認可，銅礦企業應通過正確的企業培訓使員工認識到其重要作用。養成全員性的精細化管理模式，發揮每個員工在成本管理中的作用。作為管理者，其成本管控理念應首先進行調整，精細化管理具有全面性，不應只強調單方面的管理措施。事實證明，只有改變員工的成本管理理念，才能確保企業成本管理的合理性，才能確保企業的成本降低，從而促進其可持續發展。

(二)實行預防性成本管理

成本管理不僅是對以產生的成本進行管控，還要求企業管理者對可能產生的成本進行預測，從而制定一系列的預防措施。精細化管理要求其對成本支出進行全面的、合理的預測，分析成本大小，并制定成本控制計劃。目前，銅礦企業已經意識到傳統管理中存在的問題以及精細化管理的積極作用。在管理中，逐漸實現以礦區、班組、個人三個層次為核心，形成了全面的成本預防管控體系。要求各個礦區與班組財務部門結合自身發展狀況來制定管理任務，并承擔相應的責任，確保成本管理計劃的實施。管理部門對各個環節進行審核并監督預算計劃的實施。在成本預算中，還要始終堅持以市場經濟為前提的原則，確保每個環節的合理性，減少成本支出。

(三)規范成本管理考核制度

銅礦企業的成本控制工作核心為實現成本管理的規范化與制度化，使成本降低并為企業帶來經濟效益。這要求企業在成本管理中要規范管理考核制度，可與其它企業進行交流，尤其是與同行先進企業之間的交流，并且結合企業自身發展現狀、特點制定符合自身發展的成本管理考核制度。對考核制度進行科學細化與量化，制定針對性的項目成本考核目標。將各項指標進行細化并按照一定的標準進行實施，最終達到預期的成本控制目標。

(四)建立信息系統，實現精細化管理的智能化

信息時代，現代企業成本管理也應隨之更新。為此，銅礦企業應建立積極的、完善的和高效的管理網，并且要逐漸實現成本控制的智能化。這一點主要體現在企業的財務軟件上，要根據企業需求不斷的更新財務軟件，使用先進的財務核算軟件才能對企業成本和收益進行精確的計算，從而確保成本支出的合理性。另外，企業財務部門還應對財務信息進行有效的收集、匯總、整理與分析利用，獲得企業運營、生產、加工和銷售環節的精確數據，建立完整的企業成本分析數據庫。實現企業成本管理的流程化，尤其是針對無理由撥款項的核查，保證銅礦企業成本管理的真實性。對其成本費用實施定額化管理，即依照行業標準來設置定額標準，從而使企業在于其他行業合作時能夠處于優勢地位，能夠合理的反應其運行成本，從而規范各項成本費用的支出；非生產性支出實行預算化管理。總之，精細化管理系統應不斷的實現其智能化，并加大在銅礦企業的應用力度。

四、總結

精細化管理最初提出是在20世紀，這種精細化管理模式對于傳統企業的成本管控是一種挑戰。我國銅礦企業發展迅速，精細化管理的應用能夠有效的幫助企業降低成本，帶來經濟效益，從而實現其可持續發展。精細化管理的核心在于管理的全過程特征，要求企業針對現狀制定合理的管控原則和管理流程，提高企業員工意識，并且在管理過程中加以實現。

作者:林子杰 單位:武漢大學經濟管理學院

第九篇：我國企業成本控制問題探討

降低成本是企業管理的核心，成本控制伴隨著市場經濟的不斷擴展，越來越受到社會的關注。成本控制既是企業制定預算的基礎和關鍵，更是企業經營決策的重要依據。

一、相關概念界定及基本理論

（一）成本控制的概念界定

成本控制是成本的分支之一，同成本一樣，成本控制有廣義和狹義的的概念。廣義層面上，成本控制是度企業成本的規范與調整。狹義上，成本控制包括成本預測，成本決策，成本計劃，成本核算，成本分析，成本考核等一系列環節，是有之前，期間和整個過程控制系統的控制。

（二）成本控制的目的

1.成本控制是為了價值的補償。在馬克思資本論中，成本具有兩方面內涵，一個是耗費，一個是補償。在會計的四大假設中，持續經營規定了會計主體經營的時間范圍，企業的生產經營不是某一特定階段，而是可持續的長遠發展。成本核算的主要目的是彌補了經濟活動中的價值，并保證生產經營活動正常。企業從經營收入中扣除一部分費用，計算的利潤。扣減出的成本份額為企業的進一步的經營生產活動提供資本方面的保證，它為企業資金的周轉提供源源不斷的補給。所以說，企業的利潤獲得主要通過降低成本來實現。

2.成本控制是企業生產的保障。企業的成本控制里工作是為了在復雜的外部環境以及嚴峻的內部形式下謀得企業的生存機會。只有企業的內部成本低才能在市場經濟中占領有利地位，在瘋狂的價格戰中才有降價的空間，才有更強的市場競爭力，，企業才能獲得更多的利潤。尤其是經濟衰退階段，在行業中處于低成本的企業往往生存機會更大，尤為凸顯出低成本的重要之處。企業的經營目標就是獲得利潤，而獲得利潤才是企業生存以及后續發展的不二法門。

3.成本控制影響企業決策。社會主義市場機制下，自由競爭和追求效益是兩面鮮明的旗幟，適應社會主義現代化建設就必須提高自身的競爭力，提高經濟效益。對于企業來說，看準發展機會，及時做出合理有效的經濟決策顯得尤為重要。機遇之窗可能只會開啟短短的一瞬間，抓住機遇就能趕超同行業其他競爭者，而錯過發展先機意味著將處于行業的不利地位。很多因素影響企業進行經濟決策，但成本是影響企業決策的一個重要因素。成本的多少直接對利潤產生影響，成本的高低也決定著企業是否生產某產品甚至進出某行業。

二、我國企業成本控制的現狀及問題

（一）成本控制目標不明確

企業的目標是利潤，最有效的辦法是不斷降低成本。大多數企業的口號都是不斷降低成本，但卻沒有對企業的各產品、各部門成本進行數額的具體規劃，沒有劃定一個合理的區間額。企業成本控制目標籠統模糊，導致企業內部沒有明確的成本控制定額，研發、采購、生產、物流、服務階段沒有細化成本比例。所以，降低成本只是一個響亮的口號，沒有落實到實處，成本控制的執行力較低。

（二）成本控制意識淡薄

成本意識薄弱是一個普遍的問題，特別是企業的高級管理人員對成本控制的忽視。成本的管理工作幾乎全部依靠財務人員來完成，成本被劃入企業內部，甚至只包括與生產過程中。此外，企業的成本控制僅僅靠財務部門而忽略其他部門對于成本控制的職責，管理層只是定期查閱財務報表上的數字，并不能對這些數字背后的經濟意義產生足夠的重視。企業關于成本的核算管理工作類似一個必須的流程，而流程背后存在的隱形問題似乎沒有人在意。這種純粹依賴財務人員對經濟事務的會計成本核算是一種事后成本控制機制，它不能起到成本控制預測和反饋的作用，是一種被動的，消極的成本控制機制。企業想要是想長遠的可持續發展必須擺脫這種消極被動的成本控制模式，實現從被動向主動的轉變。

(三)成本控制缺乏市場觀念

成本控制也需要適應市場經濟的需要。成本表現著企業的經濟效益水平，通過投入與產出的對比得到有關成本的價值。成本高表示著較多的投入資源而獲得較少的產品或利潤，成本低表示著較少的投入資源而獲得較多的產品或利潤。成本高對應低效率，低成本則對應高效率。市場要求企業能夠實現全員全方位的成本控制工作，努力做到人人都關心成本。在市場經濟中，售后服務成本的開支也成為一項不可忽視的成本。仍有企業成本控制停留在過去計劃經濟的算賬報賬模式，忽略全面的成本控制，只考慮到事后核算，忽略了事前和事中核算。這些錯誤的成本觀念給企業反饋率錯誤的成本信息，直接影響了企業制定做出的經營決策。符合市場經濟發展趨勢的成本控制才能在市場中顯示出強大的生命力。

（四）評價與審核制度不健全

企業各個生產過程中都有勞動力的參與，勞動力作為生產要素中最活躍的因素，必須充分發揮其能動性想要做好成本控制工作，不僅需要對成本控制目標細化分解，還要正確評價與審核員工成本控制工作質量，對按質按量完成企業成本控制任務定額的員工給予獎勵；對工作懈怠，不重視成本控制的員工予以懲罰。只有建立一套完公正透明的評價審核制度才能鼓勵企業每一位職工注重成本控制，提高成本控制意識。

三、強化成本控制的相關路徑

（一）重視目標成本法

成本控制的方法有很多種，如：作業成本法、定額成本法、目標成本法還有適時生產系統法。其中，目標成本法是指把企業的成本控制目標單獨提煉出來，作為一個具體的定額范圍。

（二）提高全員成本控制意識

1.定期對員工進行成本意識的培訓，必須在全體員工的認知中加強成本的概念。發揚勤儉節約的傳統美德，形成資源節約的價值觀念，創造良好的企業文化氛圍，將意識發展為生產力，更好的為企業帶來經濟效益。2.定期安排員工輪崗參與成本控制工作，讓每一位員工了解成本控制的作用機制，并且自覺完善成本控制管理中的不足之處。

（三）事前、事中、事后成本控制相結合

1.成本的事前控制。有效的事前成本控制可以積極的防范企業在研發設計，采購，生產，物流運輸，服務等環節產生不必要的耗損。建立一套合理的事前控制系統，具體可以有一下幾項工作：（1）設立清晰的組織框架，建立公正、公開、公平的組織部門，明確其權利與義務。（2）堅持以人為本，努力做到人力資源效益的最大化，各盡其能。（3）對員工進行良好的培訓，使每一個員工都關心成本，重視成本。（4）制定成本考核指標和成本預算限額。（5）建立對原料消耗利用的績效標準。（6）建立員工工作的績效標準。2.成本事中控制。不同的生產方式會造成生產成本的不同，采用一些現代工業方式，可以有效降低生產成本。（1）降低原材料的采購價格，可提高原材料的使用效率。合理預估企業原材料的采購量，采購批次，庫存量，節約企業采購成本，減少固定費用。（2）實行全系統的全員全過程的成本控制。全方位，多層次的事中控制增強了成本控制的準確性，得到的成本信息更具有代表性，對企業預測，決策，反饋更有價值。（3）實現從“成本節約”向“成本避免”的轉變。“成本節約”只是降低成本的較低級狀態，從根本上的節約轉為避免才是事中控制的有效途徑。（4）提高產品生產技術水平。積極學習行業最新科學工藝，努力提高企業內部生產效率，減少勞動力的投入量，實現現代化生產的需要。（5）節約能耗。制定各種原材料的消耗定額；改革產品設計，減少構成產品的材料消耗；采用先進工藝，減少工藝性材料損耗；采用新材料和代用料。3.成本事后控制。事后成本控制主要取決于成本會計，它是一種具體的控制擴展。這些事中控制的局限性需要通過事后控制來進行彌補：形成一個正式的成本控制報告制度；研究應對成本差異的措施并提出解決方案

（四）建立健全責任考核制度

1.制定日常工作節約制度。成本控制工作要從細微處做起，制定嚴格的日常工作節約制度。對員工進行定期培訓，樹立根深蒂固的成本觀念。企業的管理者擬定出相應的獎懲明確的規章制度，力求把不必要的能耗降到最低水平。2.實行抽查制度。依靠抽查制度，管理層能時時了解全公司的資金開支情況。公司有專門的財務人員定期清查各個部門的賬目。一旦發現有任何疑點，便立刻提醒公司管理層注意。3.創建賞罰體系，把職責主體工作和物質嘉獎相結合。建立良好的評價與審核制度，必須完善賞罰體系，激勵每一位員工的積極性。對按時按質按量完成成本控制目標的優秀員工，給予嘉獎，可以以加薪，增股等物質獎勵為主，以精神嘉獎為輔的手段實施表彰。對待缺乏成本意識，不能正常完成成本控制目標的職工，必須予以懲罰，比如減薪，降職等懲罰措施。只有賞罰分明，才能促進全體職工參與到成本控制的過程中，共同實現成本控制目標。

四、結束語

在當代社會主義建設過程中，企業投入資本量的多少，是決定企業的成長和發展的重要因素之一。企業的競爭與生存以成本控制管理作為基礎，從而平衡支出和收益，加快資金周轉，使企業獲得最大利益。惟有增強企業成本控制管理，加強企業職工對成本認知能力的培訓，提高企業自身的競爭力，才可以使企業擁有強大的生命力，在當代社會主義建設過程中得以生存和法展。面對中國在管理企業成本的過程當中發生的狀況，企業領導層和企業職工應予以重視，對影響企業成本方面嚴格管控，實行全員目標的成本控制，以有效降低產品成本，從而更好地對企業的成本進行合理配置。

作者:田玉 單位:中共淮北市委黨校

第十篇：施工企業成本控制研究

近十年間，我國經濟高速增長，建筑行業持續走高，但隨著房地產市場的飽和，施工企業的營業利潤率卻在逐年降低。目前，導致施工企業營業利潤降低的主要因素有施工企業面臨的競爭、各方面的壓力以及自身施工成本的居高不下等。避開外界因素影響之外，為保證施工企業能夠在行業中繼續發展，并獲得相應的利益，施工企業應該在成本控制及管理上做出相應應對措施，與時俱進，在保證施工的質量以及工期的同時，實現成本控制最優化，施工企業才能獲得更高的收益。控制成本不僅會為施工單位減少成本支出，帶來更多的利益，同時可以避免資源的浪費，促進社會的更好建設。

一、施工企業成本控制存在的問題

(一)成本控制意識不到位

施工企業項目一般資金投入大，這就導致施工負責人在一些小額支出上不夠重視，長久以來積少成多，最終造成了施工企業成本的不必要浪費。施工人員認為企業的資金與自己無關，隨意浪費。施工企業負責人常接觸資金較大的項目，在一些小成本支出就比較隨意。這就導致整個施工企業成本節約意識不到位。當施工企業的各類工作人員都有成本控制意識之后，才能一定程度上大大提高施工企業成本控制的積極性，減小施工企業成本，提高企業效益。

(二)施工成本控制不完善

施工企業的成本控制貫穿了企業生產管理的整個過程，在任何一個管理環節中成本控制的不到位，都將會影響整個企業的成本預算。沒有成本控制計劃和目標是目前企業在成本控制上存在的主要問題。施工企業成本控制主要可存在于原材料采購，施工機械以及人員費用等中。人員分工不明確，沒有嚴格控制工期，導致施工效率低下從而造成施工人員費用上漲，原材料采購時未選取物美價量的材料，施工機械未按標準操作，造成磨損，使得要支付設備維修費。很多被忽視的方面都會造成施工成本的浪費。

(三)施工預算不合理

在施工之前，需要制定好相應的施工預算，對施工進行相應的規劃，這樣才能開展競標以及施工的問題。但在實際的施工當中，預算往往存在預算方案制定人員主要由財務人員的單一方式控制，有時候缺乏對工程施工的了解，所以制定的方案會存在脫離施工實際情況的問題。同時施工的計劃也只是考慮及施工技術實施的可行性，但是對于施工的具體成本考慮不周全，無法較為準確地對施工成本進行控制。在具體的施工過程中，相關的技術人員只關注施工的質量與施工的進度，并沒有結合施工預算方案來考慮，造成了施工預算喪失控制力的問題。因為預算方法缺乏科學性，所以其預測性和指導意義都有較明顯的影響。

(四)施工企業管理方式簡單

施工企業常常不能將施工質量和企業管理二者兼顧。為實現利潤高回報，施工規模化，大多數施工企業在管理方式上存在巨大問題，所以在企業成本控制上帶來了隱患。施工企業管理不夠專業，一方面會導致在企業管理上極易出現較大的漏洞，一些人會利用漏洞謀取私利，使得企業蒙受損失；另一方面會導致被管理人員無組織，無紀律，使得施工效率降低，帶來了太多的不必要浪費。施工企業管理方式不專業是目前眾多施工單位普遍面臨的問題，大多數施工企業并未意識到專業化管理的重要性，所以導致成本控制出現問題。

二、施工企業加強成本控制對策

(一)增強成本控制意識

增強成本控制意識是一個較為長期的過程，需要分配到施工的各個環節中去共同考慮，并從施工的一開始就需要抓起。對工程施工合理配置，并在對工程與工作人員的管理當中，增強成本的控制意識。施工企業需要自上而下樹立經濟大局觀，并定時進行成本控制有關的培訓與學習，增強整個企業的成本控制意識。設立考核與獎勵機制，對于有效節約施工成本的工作人員給予獎勵，而對于浪費施工成本的工作人員批評處理，嚴重者需要相應處罰，這樣也能促進企業快速培養起成本控制意識。

(二)完善施工成本控制方法

施工成本的控制需要貫穿包括生產計劃制定、具體施工以及后期維護等整個施工當中，則需要明確各個環節的具體職責與資源分配，便可以有效地控制各個環節的成本，對于整個施工成本的控制有極大幫助。同時針對在施工中最多使用的材料方面進行成本控制，首先保證材料的質量安全，避免劣質材料應用在工程中而造成的成本增加和安全隱患。同時對材料進行定額控制，嚴格控制損耗情況，對材料的采購、使用、維護等多個方面進行記錄。工程也可以在合理范圍內實施外包，將部門工程分配給其他工程單位，定額定價，在保證工程質量的基礎上控制了施工成本，也保障了在施工期內完成作業，也促進了整個行業的可持續發展。

(三)優化成本預算

成本預算對于施工有指導意義和控制作用，對于整個工程來說都有極為重要的作用。首先要完善施工企業的成本預算機制，確保該機制能正常發揮作用。在施工之前，對施工進行合理考察評估，并根據相應的機制，施工單位由上而下的綜合評估分析，制定相應的預算方案。制定預算方案時，需要考慮工程的目標成本，與實際工程的重點難點，合理做出預測，并且制定時需要與相應的財務人員一起合作，綜合各方意見，制定合理的預算方案。在制定預算計劃時，需要使用科學的方法，根據工程中的具體情況具體分析，做出合理的預測，避免在施工中因為考慮不周全而引起的預算方案重復修改甚至失效的問題。

(四)優化施工企業管理方式

應該健全施工管理機制，由現在普遍存在的粗放式管理逐漸發展為專業型、科學型管理方式。針對從前管理依靠相關的施工經驗來判斷并進行相應管理的方法，提出了更為合理的方法，即利用數學統計及相關的數學模型來分析實際的工程施工，對施工進行科學的管理，避免由人為的經驗誤差或者是錯誤引起的施工隱患。并對整個企業加強管理，在各個部門自我管理的基礎上，設立監督部門，統一管理，解決企業存在的隊伍松散，意志松懈的問題，增強整個施工企業的凝聚力，增強工作人員的工作效率，并合理設置獎勵與處理機制，在控制并解決好存在的問題同時增強工作積極性，有利于自覺管理與互相監督。在解決好企業管理的問題上，處理好施工質量的問題，將企業的資源合理分配在施工中，科學地管理工程施工，保證施工質量的同時控制成本，為施工企業獲得更可觀的利益。

三、案例分析

2015年山西省一座國家標準體育館計劃建設，公開進行招標。其中一家競標的施工單位資質較好，但距離承接該項目還有一定差距，所以針對自身不足的問題，單位召開了相關會議，目的在于提升自己的施工資質并彌補不足。該單位首先對原來的預算制定方案修正，彌補了其中存在的缺點，并對實際工程詳細考察，由單位的技術人員與財務人員共同制定相關方案。利用現有的技術對原來相對落后的施工技術進行提高，施工方法更科學。通過一系列的方法，在保證工程質量的情況下能夠有效控制施工成本。最終該單位成功競標，極好地完成了體育館的施工，并于2016年投入使用。

四、結語

在現在更加激烈的行業競爭中，施工企業的競爭也隨著加大。施工企業要想成功在這種形式下繼續發展下去，必須增強自己的競爭力。施工成本是施工企業考慮最多也是影響最大的因素，因此需要對施工成本加以控制。對施工進行科學合理的考察與規劃，保證施工質量的同時，實現對施工成本的控制，將保障并推動對于施工企業的發展，同時也避免了資源的浪費，實現社會的更合理發展。

作者:張金萍 單位:唐山市熱力總公司