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內容摘要:企業(yè)生態(tài)位可以確保自己獨特的市場地位,而商業(yè)模式對企業(yè)生態(tài)位的形成產生重要的影響。因此,本文指出應該從客戶的重新界定、資源的有效整合、內外共生等方面進行商業(yè)模式的創(chuàng)新,以優(yōu)化企業(yè)生態(tài)位,進而提高企業(yè)競爭力。

關鍵詞:生態(tài)位；企業(yè)生態(tài)位；商業(yè)模式；創(chuàng)新

一企業(yè)生態(tài)位內涵

在生態(tài)學中,生態(tài)位是指在生態(tài)系統(tǒng)和群落中,一個物種與其他物種相關聯(lián)的特定時間位置、空間位置和功能地位。生態(tài)位既表示生存空間的特性,也包括生活在其中生物的特性,特別是與其他物種的營養(yǎng)關系。因此,在自然界中,親緣關系密切、生活需求與習性非常接近的物種,通常分布在不同的地理區(qū)域、或在同一地區(qū)的不同棲息地中、或者采用其他生活方式以避免競爭。“物競天擇,適者生存”是生物界生存與發(fā)展的基本法則,此法則對于企業(yè)的生存與發(fā)展同樣適用。管理學大師彼得•德魯克認為“企業(yè)之間的生存發(fā)展如同自然界中各種生物物種之間的生存與發(fā)展,他們均是一種生態(tài)關系”。本文企業(yè)生態(tài)位是指企業(yè)在其行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內,利用自身優(yōu)勢,能動的適應環(huán)境,并對環(huán)境資源的有效整合,以確立自己獨特的市場地位。首先是企業(yè)在整個社會生態(tài)系統(tǒng)中承擔的功能,即服務的對象、服務范圍以及在整個產業(yè)鏈中所處的位置等。其次是企業(yè)的時空特點,影響企業(yè)生態(tài)位。企業(yè)處在生命周期的不同階段有不同的生態(tài)位,而不同的空間位置影響可利用資源的情況。最后,生態(tài)位是企業(yè)對資源的掌控和有效整合狀況。

企業(yè)生態(tài)位和生物生態(tài)位既有相同的地方也有不同的地方。生物生態(tài)系統(tǒng)中的生物個體能夠生存與發(fā)展,是因為它能夠適應生物生態(tài)環(huán)境的變化,在對環(huán)境的不斷適應中確立自己的生存空間和生存模式。企業(yè)界的情況與生物界十分類似,不同的企業(yè)有自己的“生態(tài)位”。許多規(guī)模和實力都很弱小的中小型企業(yè)可以與那些巨型企業(yè)在市場中共同生存和發(fā)展,其根本原因在于它們擁有不同的生態(tài)位。

企業(yè)與自然生命系統(tǒng)不同。自然界中每個物種在進化過程中經過自然選擇,形成特定的形態(tài)和功能,而且自然生命系統(tǒng)之間的競爭只在現(xiàn)有資源空間中進行,不能創(chuàng)造其自身需要的資源空間。企業(yè)不但可以經營任何行業(yè)與產品,并且可以能動的創(chuàng)造出他生存所需的生存空間,既可以在現(xiàn)有生態(tài)空間中的生態(tài)位選擇,也可以生態(tài)空間創(chuàng)新。

二商業(yè)模式對企業(yè)生態(tài)位的影響

商業(yè)模式影響企業(yè)生態(tài)位。德魯克說:“當今企業(yè)間的競爭,是商業(yè)模式的競爭”。商業(yè)模式是一定產業(yè)環(huán)境條件下創(chuàng)造的向用戶讓渡的邏輯,其中包括圍繞找個邏輯所搭建的企業(yè)生態(tài)體系和支撐該邏輯的生態(tài)流程。而商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的變化。

(一)商業(yè)模式決定企業(yè)的功能和價值生態(tài)位

企業(yè)在整個生態(tài)系統(tǒng)中的位置是由其自身的功能和價值所決定的。而商業(yè)模式在選擇過程中,首先要考慮的是定位,即企業(yè)將向社會提供什么產品和服務、目標顧客、進入行業(yè)價值鏈的那個環(huán)節(jié)、選擇那種經營活動、擁有那些關鍵性資源、與那些合作伙伴建立合作關系、如何利用外部效應等等。這些決定了一個企業(yè)在整個行業(yè)和市場生態(tài)系統(tǒng)中所處的位置。例如阿里巴巴利用先發(fā)優(yōu)勢和馬云的影響力,積累了品牌資源,結合對支付寶(另一個關鍵資源)的使用,使其取得了中國B2B市場幾乎壟斷的地位。再如一個采用成本領先的企業(yè)服務的對象可能是低端用戶,而差異化的企業(yè)可能是中高端用戶。

(二)商業(yè)模式影響企業(yè)生態(tài)位的寬度

所謂“生態(tài)位寬度”(nichebreath)是指被一個生物所利用的各種不同資源的總和。自然物種的生態(tài)位實際上是物種能獲得和利用的生態(tài)資源空間,生態(tài)位越寬,物種的適應性越強,可利用的資源越多,物種的競爭力越強。商業(yè)模式的建立是在掌握特有資源的情況下建立的,這些是具有壟斷性、排他性的資產,可以進一步分為有形資產和無形資產。一旦一個企業(yè)獲得該資源后,競爭對手就無法或者需要付出很高的代價獲取。這種關鍵性資源的擁有,使得企業(yè)的差異化程度提高,從而使企業(yè)擁有較好的生態(tài)位。當然,如果擁有較廣泛的消費市場,那么也擁有了較寬的生態(tài)位,從而減少由于競爭帶來的風險。

(三)商業(yè)模式影響生態(tài)位的重疊程度

所謂生態(tài)位重疊是指兩個或兩個以上生態(tài)位相似的物種生活于同一空間時分享或競爭共同資源的現(xiàn)象。生態(tài)位重疊的兩個物種因競爭排斥原理而難以長期共存,除非空間和資源十分豐富。通常資源總是有限額的,因此生態(tài)位重疊物種之間競爭總會導致重疊程度降低,如彼此分別占領不同的空間位置和在不同空間部位覓食等。在向某一地區(qū)引進物種時,要考慮與當?shù)匚锓N的生態(tài)位重疊的問題。

獨特的商業(yè)模式可使企業(yè)通過自己與眾不同的產品、服務,實現(xiàn)差異化,如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等,提高行業(yè)的進入門檻,從而保證利潤來源不受侵犯甚至獲得較高的溢價。比如直銷,是一個普通的經營方式,僅憑“直銷”一點,人們知道其如何運作,也容易導致生態(tài)位的重疊,但是戴爾公司卻能夠成為直銷的標桿,形成難以復制的戴爾模式,這是一整套完整的、極難復制的資源和生產流程,從而確保在行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中處于獨樹一幟的位置。

(四)商業(yè)模式影響企業(yè)未來的生態(tài)位

商業(yè)模式決定企業(yè)現(xiàn)在和未來,同時這影響企業(yè)未來的生態(tài)位。例如百度的競價排名,蒙牛的虛擬經營,國美的多成分系統(tǒng)模式,海爾的專注服務,聯(lián)想的多元經營,李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯(lián)營等,這些成功的企業(yè),都是找到了適合自己發(fā)展的獨特經營思路和商業(yè)模式才能發(fā)展壯大,并不斷隨著經營環(huán)境、競爭因素以及消費者變化調整和升級自己的商業(yè)模式,使企業(yè)在未來的競爭中能夠爭取有利的生態(tài)位。

三創(chuàng)新商業(yè)模式以優(yōu)化企業(yè)生態(tài)位的策略

任何商業(yè)模式都是對環(huán)境適應的產物,是在一定時空條件下形成的。再好的商業(yè)模式,如浙江企業(yè)的民間融資模式、盛大網絡的游戲消費模式、分眾傳媒的樓宇廣告模式等,眾多行業(yè)企業(yè)都面臨著環(huán)境和規(guī)則、消費者和顧客心理等變化的挑戰(zhàn),因此,許多曾經成功的商業(yè)模式卻成為后來弱化自身生態(tài)位的根源,故必須根據(jù)企業(yè)的生態(tài)環(huán)境變化,不斷就商業(yè)模式進行適應性更新與變革才是核心成長力的終極體現(xiàn),也是企業(yè)成功的DNA內核。

(一)重新界定客戶,實現(xiàn)生態(tài)位分化

行業(yè)系統(tǒng)內部生態(tài)位重疊,導致競爭激烈。企業(yè)生態(tài)位重疊是指商品和服務同質化現(xiàn)象越來越嚴重,企業(yè)間在爭奪市場、爭奪資源的競爭過程中,更多的是使用價格競爭,導致行業(yè)利潤越來越低,給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來嚴重影響。要想獲得較大的生存空間和較好的發(fā)展前景,生態(tài)位的分化是尋找“藍海”的重要途徑。

首先,挖掘并滿足客戶的隱性核心需求,差異化經營,優(yōu)化生態(tài)位。企業(yè)生存的前提是滿足消費者的需求,為消費者創(chuàng)造價值。但要為企業(yè)營造一個寬松的生態(tài)位,就必須挖掘顧客的隱性需求。也就是客戶無法清晰表達的需求,或者客戶無法公開表達的需求,同時競爭對手還不知道的客戶需求,或者說行業(yè)內都知道但卻沒有人能夠滿足的客戶需求。只有找到并滿足客戶的隱性需求,尤其是客戶殺手級的隱性核心需求,企業(yè)才能在競爭中贏得先機。

在文化、道德、思維、信仰多元化和知識、信息快速變化的今天,消費者的選擇空間越來越大,消費需求必然會隨時代的變化而變化,消費理念、消費行為更加趨于個性化和感性化,企業(yè)提供的有形產品質量不再是讓消費者滿意的唯一指標,而許多個性化的服務,諸如體驗、產品的象征意義、完備的信息和良好的客戶關系都會成為人們趨之若鶩的理由。日本咖啡巨頭羅多倫的沉浮和星巴克的崛起就是有力的見證。

其次,避實就虛,異化生態(tài)位。企業(yè)生產或經營的產品是否容易被競爭對手所替代,可以分辨企業(yè)與競爭對手生態(tài)位重疊的程度。在競爭中,企業(yè)可以根據(jù)自己以及競爭對手的實力和特點,進入對手沒有發(fā)現(xiàn)、或者不在意的領域,選擇適合自己的生存空間,避免正面沖突和競爭。比如美國的因圖特(intuite)是個小公司,和微軟根本不可相比,但在財務軟件市場卻獲得了領導者的地位,微軟希望收購,但遭到拒絕。雙方競爭的結果是1993年因圖特的市場份額占到60%,微軟束手無策。此外,避實就虛、異化生態(tài)位還可以從區(qū)位的選擇、競爭手段的使用等方面與競爭對手區(qū)別開來。

再者,提升產品品質,對客戶進行再定位,優(yōu)化生態(tài)位。當企業(yè)生產經營的產品遭遇太多的競爭對手的圍剿、或者是被替代,那么企業(yè)還可以通過提升產品和服務的品質和內涵重新定位顧客。例如安徽鴻潤集團生產的天價羽絨被,每條13萬。10多年來,鴻潤靠科技創(chuàng)新賺足了老外錢,累計創(chuàng)匯3.5億美元,企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之初的兩萬元發(fā)展到如今資產超8億元,成為國內羽絨業(yè)一家榮獲多項榮譽于一身的集團公司。這家公司就是由于當年躋身中低檔的羽絨被行業(yè),曾經遭遇廣交會一無所獲的打擊,才把目光轉向天價羽絨被市場,為高端客戶服務,進入真正的藍海,為企業(yè)贏得了良好的生存環(huán)境。

此外,發(fā)揮“舊”的魅力。達特茅斯大學的羅恩•安德納(RonAdner)和哈佛商學院的丹尼爾•斯諾(DanielSnow)提出,舊技術被新技術戰(zhàn)敗,最終退出市場只是時間問題,這是一種偏見。新技術的出現(xiàn)反而會凸顯舊技術的異質性,給舊技術帶來新的生存空間。

(二)有效整合資源,實現(xiàn)內外共生并拓展生態(tài)位寬度

21世紀是全球經濟、網絡經濟、知識經濟時代,信息發(fā)達、知識更新速度快,企業(yè)可利用的資源從某種意義上來講是得到拓展的。知識更新加速了技術和經營創(chuàng)新。技術創(chuàng)新在全球經濟和網絡經濟的條件下也擁有了更多的渠道和方式,而經營想象空間就更大。公務員之家

首先,企業(yè)間的合作和聯(lián)盟越來越被企業(yè)所接受。企業(yè)間的合作,可以把市場做的更大,拓寬了彼此的生存空間,增強彼此的市場競爭力,鞏固自己的生態(tài)位。例如2009第五屆最佳商業(yè)模式中國峰會上,被譽為“冠軍聯(lián)盟”的有歐派、大自然、東鵬、美的、雷士、紅蘋果幾大品牌,實行異業(yè)聯(lián)盟,無縫異業(yè)對接,“他們在危機中抱團取暖,在復蘇中布局未來。他們由6大一線品牌緊密組成,在銷售終端、推廣、媒體采購、家居采購、營銷上構建了5個一體化平臺,半年時間內,成員聯(lián)合規(guī)模由15個城市發(fā)展至上千個城市上萬家經銷商”。

其次,進行價值鏈的再審視,圍繞核心能力,優(yōu)化價值增值鏈條。企業(yè)是盈利型組織,尋找最大限的、適合自己的利潤區(qū),是經營者的重要任務之一。這就需要企業(yè)一方面重新來審視自己在整個產業(yè)鏈中的位置,揚長避短,利用外部資源,實行虛擬經營。另一方面,圍繞企業(yè)的核心能力延伸價值鏈。例如方正集團投資32億元,建立了亞洲最大的單體醫(yī)療機構,重心卻在醫(yī)院外的產業(yè)鏈整合。醫(yī)院的“非盈利性”規(guī)則中循規(guī)蹈矩,卻在產業(yè)鏈的“可持續(xù)性”中尋找平衡。往上開拓醫(yī)院設備租賃、藥品生產供應,往下研發(fā)物流信息化系統(tǒng)、健康管理,構建了一條充滿想象空間的醫(yī)療醫(yī)藥產業(yè)鏈。

再者,欲擒故縱、免費吸引,確立獨特的盈利模式。比如網絡公司以對廣大普通用戶免費的方式,形成對特殊用戶的強大吸引力,通過點擊率、廣告、游戲、付費郵箱等獲取利潤。網絡一切免費的特點成就了今日的奇跡,使得它成為有史以來人類知識、經驗和表達方式的集大成者。與此同時,網絡的免費資源也提醒企業(yè)應該學會對“免費”進行深刻的反思。克里斯•安德森在《長尾理論》之后,出版了《免費》一書,提出新型的“免費”并不是一種左口袋出、右口袋進的營銷策略,而是一種把貨物和服務的成本壓低到零的新型卓越能力。在20世紀“免費”是一種強有力的推銷手段,而在21世紀它已經成為一種全新的經濟模式,這種模式也將為企業(yè)確立更具競爭力的生態(tài)位。

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