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摘要：家族企業是世界上最具普遍意義的企業組織形態，但在生命周期上卻有著“富不過三代”的延續規律，我國家族企業的壽命則更短。本文闡述了家族企業的傳承現狀，由于缺乏完善的繼任管理機制和程序，家族企業的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業各個方面的內容，影響企業的正常發展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以浙江家族企業為例，從實踐和理論的角度對家族企業的傳承之路進行了深入探討，分析了現今社會上最普遍的兩種傳承模式，子承父業式和引進職業經理人制，并分析了它們各自的成因及不足點。通過對傳承過程中可能出現的風險，借鑒國外家族企業成功傳承的經驗，從家族企業繼任模式、接班人選拔制度、企業文化構建等方面入手綜合地提出了幾個建議，望能使家族企業的繼任管理逐步向制度化創新化發展，實現企業的正常健康發展。

關鍵詞：家族企業；代際傳承；職業經理人；企業文化

abstract

familyenterprisesarethemostuniversalenterpriseorganization,butthereisthelaw“wealthcan’tbepassedabovethreegenerations”intheirlifeperiods,andchines-efamilyenterprises’livesareshorter.thepapergivesoutthedetaileddescriptionaboutfamilyenterprises’successionsituation,becauseoflackingofthehealthysuccessionmanagementmechanismandprocedure,theproblemofthefamilyenterprise’successioniseventougher.theinheritancequestioninvolveseachaspectoftheenterprise,affectsthenormaldevelopmentandeventhelifeanddeathoftheenterprise,sowemustthinkdeeplytheroadofitssolution.thereforewehascarriedonthethoroughdiscussiontothezhejiangfamilyfirm''''sroadofinheritancefromthepracticeandthetheoryangle,andhasanalyzedthemostuniversaltwokindsofinheritancepatterninthenowadayssociety,includingfollowsfather''''sstepandtheintroductionprofessionalmanager,andhasanalyzedtheirrespectiveoriginandtheinsufficientspot.weproposedseveralsuggestionsthroughtheriskwhichpossiblyappearsintheprocessofinheriting,modelingsuccessinheritanceexperienceofoverseasfamilyfirm,thepatternofsuccession,thesystemofsuccessorselectsandtheenterprisecultureconstructsandsoon.wehopethemanagementofthesuccessionofthefamilyenterprisecanchangetotheinstitutionandinnovationsystemgradually,andrealizingenterprise''''snormalhealthdevelopment.

keywords：familyenterprise;intergenerationaltransition;professionalmanager;enterpriseculture

前言

家族企業可以說是一個古老而“短暫”的企業組織形態。說它古老，是因為它是歷史最為悠久的一種企業形態。在私有制條件下，歷史上最早的企業均是家族企業。說它“短暫”，是因為發展至今，家族企業在生命周期上有著“富不過三代”的延續規律。資料顯示，全球家族企業的平均壽命為24年，有30％的家族企業可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業的壽命就更短。從這些數據我們可以看出，家族企業能持續發展下去的并不多。其原因何在？家族企業的可持續發展之路又在何方？探索這些問題對我國以家族企業為主的民營企業的發展有著重要的現實意義。

第一章浙江家族企業目前的發展現狀

浙江作為經濟強省，其大部分的經濟收入是由家族企業創造的。家族企業有“富不過三代”的延續規律，浙江的家族企業如果處理不好“代際傳承”問題也會出現這種規律。創業容易守業難的一個重要原因是家族企業的繼承問題沒有得到很好解決，在權力與財富的代際傳承過程中出現失誤而最終導致企業衰敗或消亡。因此，繼承問題在家族企業中具有關乎企業興衰的重要意義。而在中國，第一代的民營企業家大多在七十年代末以后才慢慢開始創業，假如他們當時的年齡是30歲，那么經過了這20多年的辛勤奮斗，大多數人都要面臨企業的繼承問題。據浙江省紹興市8個有關部門對全市利稅前100家的民營工業企業調查，根據回收的調查問卷統計表明，董事長在35-50歲的有51人，約占57%，總經理在35-50歲的有49人，約占70%[5]。總的來說，我國家族企業還比較年輕,缺乏完善的繼任管理機制和程序，如今面臨換代的企業又如此之多，傳承問題愈發顯得重要而艱難。

第一節浙江家族企業的概述

美國著名企業史學家錢德勒的定義是:“企業創始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系,且保留高階層管理的主要決策權,特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面[6]”。我國學者潘必勝認為:“當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權,并直接或間接掌握企業的經營權時,這個企業就是家族企業[7]”。所謂家族企業是指家族擁有主要生產要素所有權，家族成員掌握主要管理權，以血緣關系為基本紐帶、以追求家族利益為最高目標，以企業為組織形式的經濟組織。無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都大量地生存和發展著，并且在一定范圍內的經濟中擁有非常重要的地位。浙江省的企業大都是家族企業，其主要特征表現在：企業資產與家族財產沒有嚴格界限，創業家族兼有企業所有者和經營者雙重身份；家族企業所在行業多為制造業、服務業等勞動密集型產業，企業管理的復雜性較低；企業規模小，發展速度較為緩慢。

第二節浙江家族企業傳承的模式

一般來講，家庭企業傳承大體有三種模式：一是子承父業模式；二是內部提升模式；三是外部進入模式。這三種模式雖然沒有好壞之分，但是在具體的維度上還是可以區分出優劣。家族企業可以根據“忠誠度”和“能力”這兩個重要維度進行分析，因地制宜地進行選擇。

從現實看，“子承父業”是眾多家族企業普遍采取的方式，如浙江方太、萬向集團、格蘭仕、美的等家族企業都采用這種模式，并順利地完成了交接。這種模式符合我國現階段的國情，適合我國現階段大多數家族企業的發展狀況。所以在今后相當長的時期內這種模式仍是家庭企業傳承的主流模式。當然，也有的企業創新的比較快,管理者認識水平比較高,為了適應企業發展的需求，開始聘請職業經理人，實現所有權和經營權的部分分離或全部分離。

第二章家族傳承模式及其選擇

第一節傳承模式的具體介紹

現代社會中，家族企業選擇接班人的方式主要有兩種：一是內部培養自己的子女接班；二是外部尋找職業經理人。而把企業控制權通過血緣關系的形式傳遞下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企業繼承的核心。

表3.1.1浙江部分家族企業的權利承接

公司名稱創業父輩接班后輩二者關系

萬向集團魯冠球魯偉鼎父子

紅豆集團周耀庭周海江父子

方太廚具茅理翔茅忠群父子

格蘭仕集團梁慶德梁昭賢父子

傳化集團徐傳化徐冠巨父子

原載《中外企業家》2006.8.26-31

一、子承父業：家族企業的首選繼任模式

根據統計資料顯示，我國90%以上的家族企業都選擇“子承父業”式的接班模式。尤其在浙江，如圖所示，知名的家族企業中大多數都無完全把最高權利交給“外人”的先例，一般都是子承父業的形式。子承父業是由家族企業的特性所決定的，受社會環境，企業成長階段，企業背景，企業規模以及產業的特點和性質等因素的影響所形成的主流繼任模式。

（一）其形成的原因

1、企業的特性具有決定性的影響，在“血濃于水、注重血緣關系”的儒家文化背景下，家族成員對于外人一般持不信任態度，都想將他們一生建立的事業傳遞給他們的子孫，這是人類的本性，這就決定了基于血緣的人才選用標準是一般創業者的本能選擇。《我國私營企業發展報告（2002）》中的數據顯示，即使子女沒有能力，或者子女不愿繼任，子承父業模式還是占總數的73.8%。這表明，我國家族企業的親情關系和子承父業的傳統還會相當普遍。

2、從整個社會大環境來看，子承父業模式最為安全。在繼任者的忠誠度方面，普遍優于其他模式，降低了信用成本。而且對文化的認同和秉承方面比較有效率。

（二）“子承父業”模式的不足之處

1、從能力的角度來看。畢竟家族圈子小，成員少，可選擇的范圍太窄，選擇到能力強的接班人的幾率明顯的要低于面向社會所選擇的優秀的職業經理人。而且中國缺少嚴格、成熟的教育體系，對第二代的教育很多都是失敗的，由于隔代創業激情的遞減和優越的家族環境造就的“溫室”，并不是所有的家族企業后代都有能力扛起父輩的大旗。

2、“子承父業”模式也可能引發家族、家族的內訌。由于企業創始人有多個，或者企業創始人有幾個子女，這樣容易引發家族矛盾，甚至內訌，增大代際傳承失敗的變數。

二、職業經理人：家族企業的必然選擇

（一）形成的原因：當家族企業發展到一定的規模時，可能遇到管理上的瓶頸，選擇職業經理人會帶來管理效率上的改善，隨著企業規模的擴大、全球經濟競爭的加劇，職業經理人的出現，解決了現代社會日益復雜的管理任務、專業的運營知識與資本的矛盾，為企業帶來的好處也會越來越明顯，為此，一些家族企業創立者開始反思“子承父業”模式，根據浙江省民營企業協會的一項調查，有38%的企業主愿意聘請職業經理人來打理企業。如眾所周知的浙江方太集團，方太集團的董事長茅理翔提倡建立現代家族制，除了總經理是其子茅忠群外，下面所有的中高層干部，全部是對外吸納的有能力的高級知識分子，這樣，不但沒有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滯后的問題，反倒是決策比較快速，執行也比較得力。

（二）不足之處，職業經理人進入的障礙與風險：

1、職業經理人的忠誠度受到家族企業成員的猜疑，職業經理人的能力確定上存在技術困難，需要一段很長的時間去了解、去評價，加上職業經理人一般不擁有企業股份，職業經理人很難在短時間內被家族成員認可，我國職業經理人市場發育不足和企業內外的極力約束機制不健全，出現的職業經理人侵吞企業財產等事件也導致家族企業不當心放權于經理人。

2、職業經理人與家族企業的管理風格、工作環境和企業文化存在沖突。由于歷史等原因，家族企業一般對經營管理缺乏科學的系統的了解，管理制度或無或流于形式或比較混亂，在企業內部，還缺乏現代企業應有的工作環境，等級制度比較嚴苛，做事諸多阻礙等問題，這樣就很難吸引和留住職業經理人，據調查，與企業創立者管理理念的沖突是導致職業經理人流失的主要原因。

3、我國職業經理人隊伍發育還很不完善，職業道德規范還沒有形成，這樣的情況下，選擇非家族成員管理確實存在一定的信用風險，如缺乏責任心、敬業精神不強、職業道德低下，將導致企業存在巨大的委托風險。

第二節兩大模式的選擇

如何選擇這兩種模式，在“忠誠度”和“能力”之間尋求盡可能好的契合點呢？家族企業在代際傳承模式選擇上，無論是培養子女還是選聘職業經理人繼任，都不存在哪種模式更好的問題，主要取決于企業發展的階段性需求和創立者的戰略選擇。

如圖所示：在企業的早期階段，企業主要依靠創始人的冒險精神，企業的所有權和控制權是統一的，企業在第二代和第三代大多數繼續保持家族所有和家族控制，大多數發展至今的家族企業正處在泛家族化階段，成長曲線為b-c所示的發展階段，在此階段，企業大量吸納與企業主及其家族有著業緣、地緣、擬血緣關系的泛家族成員進入企業，擔任企業的管理工作。但到企業發展到一定的規模時，如控股公司時可能會碰到管理上的瓶頸，僅靠家族成員是不可能的，就需要引入職業經理人，吸取其專業的知識，系統的架構，建立完善的管理規章制度，以輔佐企業管理者，創造收益[8]。職業經理人開始部分或更多的掌控企業領導權，為了充分利用現代企業制度兩權分離帶來的優勢，并減少職業經理人的“不安全性”應從法律上加強對私有產權的保護，增加職業經理人竊取企業核心技術的成本；家族企業內部也應完善內部審計和控制機制，從制度上防止職業經理人的機會主義行為；同時也應建立有效的激勵機制，確保職業經理人與家族企業利益一致。

第三章家族企業的繼任問題的對策

通過上述“子承父業”和職業經理人制度的分析，我們可以得出這樣的結論：傳承模式多種多樣，無好壞之分，要根據企業本身的發展狀況，本身的需求和創立者的戰略要求來選擇適合企業發展的模式。但選對了模式，也不是就能穩操勝券了，不管哪種模式都可能引發一些風險。

第一節繼任過程中可能出現的風險

一、能力匱乏的風險

中國幾乎所有成功的民營企業的基本特點就是對優秀企業家個人素質和創業能力的強烈依賴，而不是依靠某種體制結構所特有的優越性。第一代成功創業者幾乎與中國市場經濟同步成長，他們中很多雖出身低微，文化學歷水平不高，但是幾十年的市場摸爬滾打，培養了他們吃苦耐勞、堅忍不拔的意志品格；對市場有天生靈敏的嗅覺和快速決策的魄力；后備的繼任者盡管在文化知識水平、視野廣度、依賴的背景和基礎等方面可能勝過他們的前輩，但畢竟“真槍實彈”的企業運作經驗不足，社會理解不夠深刻，嚴重的實踐不足往往使他們“學富五車”卻“手無縛雞之力”。而且在富裕的環境中也不乏“二世主”，這一切就給企業交班之后能否持續穩定地發展帶來了不確定性。

二、權威失落的風險

老一代創業者在企業中具有極高的威望，他的這種權威是企業凝聚力的主要來源之一。他們憑借創立事業的資歷、在同齡人中突出的領導能力和家長般的權力，往往使人心服口服。而如果繼任者沒有商戰的經驗，能力平平，全憑其出身而得到企業權利，那他在企業中的威信就可能會大打折扣。繼任者在接管企業時可能會遭遇到兩方面的不認可：一是企業元老級人物的不信任、不認同。元老級人物是企業的締造者或“開國元勛”，為企業的創建立下了汗馬功勞，在企業資質深厚、德高望重，他們一般處在權力的核心位置，甚至很可能是繼任者的長輩，其言行易引起企業其他員工的模仿，具有放大效應,所以他們認可和支持的程度極大地影響著繼任者決策的貫徹執行，影響著繼任者在廣大員工中的威信和地位。二是子輩同齡人的不認同。上一代創業者也曾經面對過同輩分家族成員認可的問題，但他們無論從對企業的貢獻還是能力水平來講，都無法與創業者相比，在較長的企業的成長過程中也被創業者個人魅力所折服。在這方面，繼任者是沒法可比的，而且可能因為股權的劃分和繼任者人選的確定使某些家族成員心存不滿。所以，繼任者可能得不到子輩同齡人的認同和尊重。

三、新舊文化、制度更替沖突的風險

隨著繼任者的出現，民營企業也必然會經歷新企業文化、新企業制度的確立過程。上一代創業者的文化水平一般都較低，但敢吃苦，善于經營，他們的企業家才能是在創業中形成的，其經營的企業反映了以自身個性為主導的企業文化和企業制度；而第二代繼任者卻大多具有高學歷，其中不乏國外的博士和mba精英，他們對行業技術、發展狀況、管理模式都有比較深入的了解，他們基本沒有創業的經歷，在企業家才能的形成過程中知識的含量更高。這種成長歷程、企業發展背景的不同，兩代人所認同的企業文化和制度可能存在分歧。而新文化、制度對企業的管理功能的產生不可能一蹴而就，舊文化、制度向新文化、制度變遷有一個銜接、融合的過程。如果兩者之間過渡不好，沖突激烈，企業就可能出現法不服眾、員工抱怨程度上漲、內訌、經營低下，嚴重的甚至可能導致企業分散、瓦解。

第二節西方家族企業的經驗

針對上述所可能產生的風險，我們來看下西方家族企業在解決傳承問題的經驗。西方國家如美國有很多百年的家族企業，如沃爾--瑪特百貨公司，希爾頓飯店公司等，都是幾代下來仍長盛不衰的知名企業。從他們的發展史來看，總的有兩點特征：一、所有權與經營權日漸分離：二、社會化程度越來越高。這兩者造成的結果是家族制的淡化，家族外部成員越來越多地參與企業的經營，握有企業的股票。另外起很大作用的還有制度和文化，開放的文化不排斥家族以外的人才，通過制度化的體系科學地實現接班人的產生、培養和更替[9]。

具體的來說：一、西方教育強調獨立，包括經濟獨立和人格獨立。家長更希望他們能白手起家，體會創業的艱難，而不是過早的進入家族企業領導層。二、相對開放的社會文化，不排斥家族以外的人才，在企業發展到一定規模時引進家族外的資本，或建立股東大會、董事會、總經理這樣的三級管理模式，從而實現一定程度上的所有權和經營權的分離。三、處理繼承人問題上已經形成了一套規范的制度，制定了可行的繼任計劃，從而實現權力的順利交接。四、女性繼承人日益得到青睞，巴伯森學院針對全美3.5萬個家族企業所做的研究指出，約四分之一中小型家族企業考慮把事業傳給女兒而不是兒子[10]。

而我國很多才發展起來的民營企業，成立時間比較短，不少正處在第一代向第二代的交接期，因而面臨的問題很突出。首先，目前中國的家族企業以中小型為主，總體上與發達國家相比社會化程度很低。同時，受傳統儒家文化思想的影響，強調血緣與繼承家業的關系，“子承父業”是個自然的選擇。然而，“子承父業”在今天仍面臨著諸多問題。再者由于社會信任機制的不健全，職業經理人制也較難進入企業，就算進入企業，也無法真正地扎根下來。只有從制度和文化著手，使家族制轉變為現代企業制度，中國的家族企業才能真正擺脫血緣的禁錮，家族企業的繼承問題才能得到根本的解決。

第三節對繼任模式的建議

要使家族企業實現從家族制到現代企業制度的轉變，實現家族企業人員外部化，尋求家族企業的更大發展，需要從內外兩方面進行制度創新，以改變原有的用人機制。

一、外部制度創新

（一）建立私有產權保護的法制環境。1、加大對私有產權的保護力度；其次，進一步細化有關私有產權保護的法律，對財產權利、責任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內容做出明確和具體的規定。2、建立有序的市場環境，加強個人信用的法制建設。特別是要加快建立個人信用誠信體系建設，這一體系在上海已經初步建立，通過誠信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”遠遠大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信[11]。3、逐步建立和完善經理市場，使企業可以在市場上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經理人才信息庫，加大人才選拔的范圍，通過職業經理市場的建立，加大對人的監督，使其敗德成本加大。與此同時，建立相應的仲裁機構，解決委托過程中出現的糾紛。4、推進和完善社會保障制度。國家要逐步實現職業與社會保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動的所有制限制，使其在全社會流動起來，在一定程度上使外聘經理人員減少短期投機、敗德行為，安心于企業的工作。

二、家族企業內部制度創新

有了社會的外部制度的保證，家族企業還要進行內部的創新，主要包括下面幾個方面：

1、預先制定傳承計劃

經營權的交接是企業生死攸關的大事，必須有計劃、有組織地進行，及時制訂出合乎企業實情的繼任計劃是控制一切風險的基礎。但是民營企業在制訂繼任計劃時會面臨來自企業創始人、家庭、企業管理者、企業其他所有者以及外部其他阻力。為此，必須做好以下一些工作：一是企業創始人要努力克服情感障礙，擺正心態，接受事物新陳代謝的客觀事實，明確制訂繼任計劃的必要性，主動發起繼任計劃制訂和實施行動。二是做通家庭成員的工作。長期家文化的影響，家庭成員容易認為財富、職位、身份在家族中重新調整會導致親情的淡漠和家族結構的瓦解。所以作為繼任計劃發起人要說服大家用企業的眼光來看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放棄權力所承擔的困難和痛苦現身說法來贏得家族成員的支持。三是做好管理者的工作。lansberg指出,在位者可能會拒絕離任,因為離任就意味著他的職業生涯的終結,面臨被繼承后生活的改變,并且將會目睹領導、管理風格的改變。這些因素組合在一起,就會戲劇性地制約在位者離任的傾向。在大多數情況下,在位者很難想像在家族企業中失去領導權之后的生活,因此,在位者害怕喪失對家族和企業的控制力[12]。所以要與他們公開、坦誠地談論繼任問題，把繼任問題與企業持續發展聯系起來，甚至可以增設一些激勵措施，鼓勵管理者把培養和支持繼任者當成他們今后的重要職能之一。四是做好其他所有者的工作。關鍵是動員董事會成員支持繼任計劃的制訂和實施。這不僅是因為董事會在制訂繼任計劃時能夠提供非常需要的專業技能和觀點，更重要的是董事會有連續監督的功能，可以監督管理層的職責是否按照繼任計劃從一代人傳到下一代人。

2、精心培養繼任者候選人

對繼任者候選人的培養是增強其能力，樹立其今后在企業中的權威地位的重要途徑。培養內容大致包括三方面：（1）基本文化知識、經營管理知識、社會法律道德意識、企業相關的基本技術等方面的學習。從實際看，江浙不少老一輩的創業者已經意識到文化知識的重要性，越來越多的民營企業家族成員被送到好的學校，甚至國外接受良好的正規學校教育，在這方面的素質普遍超出他們的前輩。（2）良好的意志品質、職業偏好等。要努力培養家族后輩吃苦耐勞、勇于面對困境的精神；逐步使他們養成處驚不亂、胸襟寬廣、果敢剛毅的性格特征；引導他們對產品和市場產生興趣。（3）經營企業的經驗和技巧。要讓家族后輩以打工、到本企業做助手、獨立創辦或經營子公司等形式，不斷參加企業經營實踐，在真槍實彈的商戰中摸索、總結出企業經營的技巧和經驗。香港很多企業家的子女進入本企業接班之前在工作安排上都如出一轍——讓他們去開辟公司的海外業務，其中的秘密就在于一旦成功就積累了好的經驗，為日后順利接班打下根基；如果失敗，也能夠發現問題，吸取教訓，而且海外業務相對獨立，容易對公司其他人封鎖消息，使之有機會重新開始，這一點對國內民企在培養接班人上有一定借鑒作用。

3、建立有效的家族成員的退出機制

要徹底改變家族企業用人唯親的現狀，就必須使不稱職的家族成員逐漸退出管理層，而從經理市場上聘用高級專業人才。隨著企業規模的擴張，經營的多樣化，原有的創業者在知識、管理能力等方面逐漸不能與之相適應。此時家族企業應當機立斷，促使家族成員逐漸退出。家族企業妥善安置退出的家族成員，“親屬予以利，才人予以權”，避免內部的摩擦、沖突和動蕩。家族成員的淡出可以采取以下途徑：（1）制度性規定。由權威的家長做出決定，家庭或家族成員強制退出。（2）從增量上下文章，集團在組建新公司時，嚴格按照現代企業制度的要求建立。兄弟姐妹、親戚不能進入公司，然后再把集團的重心向新建的公司轉移，逐漸使家族成員退出。第一種途徑的變革干脆利落，但其缺點是有可能引發家族劇烈的沖突，對其可以由原始股東建立類似的基金來專門養活退出的家族成員；后一種相對緩和一些，但時間較長，不易引發劇烈的沖突。

4、外聘職業經理人

眾多家族企業之所以取得今天的成就是因為他們敏銳的觀察到了市場上的商機，因為初期競爭不激烈，市場空間很大，通常由領導者“一把手”全面負責，而家族式管理本身具有“生存，靈活，實效”等特點，所以把握了商機，迅速地成長了起來。但當企業發展到一定階段，國內競爭者的大量崛起跟國際化的競爭加劇，一個企業就無法只靠一個領導者就能有效的管理的，就需要引進職業經理人，實現在管理效率上的改善。杜旻書認為，改善家族的經營與管理的困境，最有效的方法就是改變管理體制，即由家族化管理向職業化管理轉變，職業化管理取代家族式管理成為民營企業的唯一出路。所謂職業化管理，是指通過引進職業經理人來滿足家族企業成長與發展的需要，在此基礎上逐步建立起現代企業制度，建立以機制為導向，而不是以老板意志為導向的企業運營機制，即實現企業內部“法制”而不是“人治”[13]。也就是說建立起產權明晰，權責明確，職業化的管理班子，提高企業的管理水平，應對日益激烈的國內外競爭。但由于中國出現職業經理人的歷史不過十年左右，故職業經理人市場不完善，存在著信用機制和道德風險，比如方正集團原助理總裁周險峰率吳京偉、吳松林等十幾人加盟海信，萬明堅率tcl手機事業部高層集體跳槽長虹等等。盡管引進職業經理人面臨著上述風險，但引進經理人和實現職業化管理是家族企業繼續發展的必由之路。因此，加強風險防范顯得尤為重要，這就要求家族企業不僅要在在引進職業經理人的源頭上把好關，也要建立相關的約束機制和激勵機制。企業內部應完善內部審計和控制機制，從制度上防止職業經理人的機會主義行為，同時也建立起有效的激勵機制，以確保職業經理人與家族企業的利益相一致，最后可以從構建企業文化上著手，優秀的企業文化將會產生很大的凝聚力和向心力，能夠使職業經理人真正的想扎根于企業，同企業共發展。

5、建立有效的激勵約束機制。

家族成員淡出，外部人才引進之后，要使人才發揮其作用，必須建立起有效的激勵約束機制。首先，要加強企業員工的物質激勵，在收人激勵的基礎上加強股權激勵。在保持其獲得一定收入的基礎上，還要加強對員工的精神激勵。其次，要建立有效的約束機制。內容主要包括：賞罰分明，嚴格按照規章制度來辦事；利用職業經理市場對職業經理人進行監督；加強監事會的內部監督作用；利用個人信用體系進行監督。

6、在繼任者入主企業過程中做好引導工作

在繼任者即將入主企業之前和接管企業的過程中，上一代創業者應該做好鋪墊扶持工作。一方面要維護好企業的安定團結，由企業創始人主持，除家族主要成員參加外，可以邀請部分非家族利益相關者參加。綜合考慮各方面意見，在體現公平性又兼顧利益相關者的利益的基礎上，從候選人中確定繼任者。另一方面在繼任者接管企業之后，給予一定的輔導和幫助，把自己畢生的管理經驗傳授給后代，促使其盡快上手。前輩創業者應該表現出離任者的應有的形象。既然確定由繼任者接管企業，前輩創業者就應該讓繼任者盡情地發揮其聰明才智，而不妄加干涉。

7、建立開放型的企業文化

通過企業文化協助企業的管理是企業現代化發展趨勢的要求，優秀的企業文化是能使企業團結奮進、高效運轉的寶貴資源。索尼公司董事長盛田昭夫認為,“一個公司最主要的使命是培養它同雇員之間的關系,在公司中創造一種家庭式情感,即管理人員和所有雇員同甘苦,共命運的情感[14]”。繼任者要引導、主持企業文化和制度的重建，同時要避免新舊文化、制度更替帶來的震動。（1）必須明確今后企業文化及制度的發展方向。繼任者必須對今后包括企業理念、用人制度、激勵機制、日常管理、發展戰略等在內的新企業文化、制度有一個明確的大致想法。（2）給重構企業文化及制度一個過渡期。這一方面使員工們有一個心理準備，逐步調整自己的行為，增強適應性；另一方面可以聽取來自各方面的意見，達到吸取原來文化及制度的精華，又有創新之處。（3）要形成新文化、新制度構建的保障機制。新文化、新制度構建必然會使部分人的利益受損，首先要在創業者的幫扶下確保利益受損者不可能帶走企業重要資源。其次要做好安撫工作，關鍵是對元老人物的安置。

第四節結合求精公司傳承現狀確定實施步驟

浙江求精縫制機械有限公司，建立于1984年，注冊資金為4000萬人民幣，主要經營工業縫紉機整機及零配件制造、銷售，屬臺州地區中等規模企業。作為傳統的家族企業，它的老板與大多部門經理都是親戚關系，只有少數經理是外聘的，處于純家族化公司向泛家族企業轉變的過程中，因此傳承模式以“子承父業”為主，老板現年47歲，有兩個兒子，大兒子在公司任市場部經理，小兒子即將大學畢業，面臨著新舊交替的情況，如何能順利的實現其傳承，使公司能夠正常而茁壯的成長。“凡事預則立，不預則廢”中國的領導者該向歐美一些家族企業經營者學習未雨綢繆，提前設計明確的交班日程表和培養計劃，因為若發生一些不可抗拒的因素如死亡、失蹤或重病等突發事件，而又沒有合適的接班人頂替時，企業將會遭受重創；同時也必然使那些匆忙上任的接班人面臨極大的壓力，因此有個計劃是相關重要的，既使企業有足夠的時間來考察、篩選和培養接班人，也使接班人有足夠的時間來熟悉企業，為經營企業做充分的準備，為平穩交接打下基礎。一個企業的接班人計劃,大致的內容和步驟如下：

一、選擇接班人

對于子女人數在兩個以上的家族,他們必須慎重選擇接班人。到底以什么標準來衡量,企業主必須慎重考慮。中國傳統的繼承方式是長子繼承父位,但長子繼承父位的方式有很大的局限性,比如有些長子的經營管理能力、溝通協調能力、市場把握能力等各方面能力的綜合相對其他子女欠缺一些,如果選擇長子繼承父位的方式,一方面對企業將來的發展不利,另一方面也很容易引起其他子女的不服心理,造成子女之間的斗爭。所以企業主理性的選擇應當是以綜合能力為標準,這樣既很大程度上消除了子女的不服心理,又對企業長遠的發展有利。另一方面,對于只有一個子女的家族,在這一階段,企業主要做的是對他們經營管理興趣的培養和經營管理理念的灌輸。

二、正規培訓

接班人接受的正規教育培訓包括家庭教育和學校教育兩類。家族教育是指家長或家族其他成員對他們進行耳濡目染式的管理思想和理念的灌輸,深化和拓展他們對管理的感性思維。還要培養出良好的意志品質：吃苦耐勞、勇于面對困境的精神、胸襟寬廣、果敢剛毅的性格特征為日后更好的成為一個領導者打下基礎。學校教育包括兩個方面,一方面是指對他們進行本家族企業所需的技術和管理知識的教育,另一方面是指在當今國際化的大浪潮中,接班人有必要到學習西方先進的科學知識和管理理念。如求精公司的老板二兒子在杭州讀完大學后就計劃送到英國進修幾年，英語能力和西方相關管理知識的掌握對他以后走上管理崗位是有著極大益處的。

三、接班人在其他企業任職

一個家族企業繼承人,由于其所處的環境比較優越,所以其人生機會較多而磨練不足是他們的先天缺陷。所以接班人最好在家族以外的企業任職一段時間。一方面，管理者可以讓他們明白,脫離家族企業后自己獲得的發展機會有多少，給老板打工的心態是怎樣的，一個員工對公司和老板的看法是怎樣的。能一定程度的了解員工的疾苦，在某些問題上可以站在員工的角度，這樣可以提升員工對企業對管理者的滿意和忠誠度，因為現代企業只有員工的滿意和忠誠,才能帶來顧客的滿意和忠誠，還有利于企業團結。另一方面，可以給家族企業帶來新的技術知識和管理經驗，避免喪失對行業領域里重要技術和管理發展的洞察力。如羅蒙集團盛靜生在擔任總裁前，在服裝業歷練了很長時間，20歲擔任經營科長，25歲就任以生產服裝機械為主營業務的三盛集團總經理[15]。

四、接班人從企業基層做起

在其他企業或單獨有了一段經歷之后,接班人應當適時的進入本家族企業開始從基層做起。這樣做的目的首先是讓他們了解企業的文化,并且認真思考怎樣將這種文化同自己接任后的文化相融合,最終實現企業文化的再造。其次,這也是一個接班人在企業中樹立權威的過程,第一代企業主的企業家個性在企業內部明顯處于壓倒性的地位,如果接班人在員工不了解其背景的情況下,貿然接班,可能使員工很難接受新人的領導。再次,讓對于底層的工作能夠了解甚至熟悉,培養接班人怎樣與底層員工合作,怎樣與他們的文化相融合才能將企業做大做強。求精公司的大兒子就是做內貿業務員做了4年的，熟悉了公司的產品、市場、普通同事，創下了可觀的業務才提上市場部經理的崗位的。

五、進入高層學習

一個優秀的接班人,除了有實干精神之外,還應當有高瞻遠矚和把握全局的能力。這一階段接班人應當跟隨企業主以及創業元老進行學習,在他們的帶領下參與企業一些重大的決策。并且應當適時將接班人推出市場,讓行業、客戶和政府等各界人士了解他們,樹立他們的外部形象。創業元老和企業主應當盡力輔佐接班人,讓他明白一個企業主應當做什么和不應當做什么,應當在什么時候做什么和不應當在什么時候做什么,全局和局部、集體和個人利益怎么分配以及怎樣去做一些重大決策。

六、擔任關鍵職位

第5個階段過了之后,企業主應適時的給接班人實戰練兵的機會,給他們關鍵職位的權力,慢慢放手讓他們憑自己的能力去做。在這一階段,企業主不應當過多的干涉他們,讓他們獨立處理一些事情，并且在這一階段,應當鼓勵他們培植自己的團隊，慢慢地使老一輩團隊脫離企業,使新生代力量占據高層管理的絕對優勢，這一過程要注意平穩過渡。如方太的茅忠群，就有一個由一些能力強，素質高，精通生產、營銷、財務等方面的非家族的年輕人組成經理班子，從旁協助他。

七、接班人完全負責企業經營決策

當企業家明顯感覺自己的價值觀、理念、經營管理方式和精力等跟不上市場變化的步伐時,而他所培養的繼承人已經能夠獨當一面的時候，企業主就應該考慮是否退出企業,讓接班人接管企業內部的事務,自己退居幕后,讓他們在新的國內國外環境下,進行二次創業，以實現企業的正常的更新換代，更健康地成長。

中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的家族企業大軍，已經成為我國經濟的一個重要組成部分。在技術迅速進步、競爭日益全球化的今天，大大小小的家族企業面臨的生存危機與以往時代相比更為嚴峻，企業的壽命也因而大打折扣。在我國經濟正處于wto挑戰、高科技擠壓、消費者理性的多重壓力下，浙江乃至中國家族企業只有建立健全的繼承制度，才能更好的完成家族企業的繼承使命，掃除妨礙家族企業發展障礙，保持其可持續發展態勢，使中國家族企業基業常青。筆者認為，在外部環境動態變化的今天，企業要有更強的創新和應變能力去應對激烈的競爭，如突破家業不傳外人的局限，努力培養家族成員接班人的同時，放眼家族之外，適當引進家族以外的人才，并讓他們在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。這才是家族企業傳承所要具備的正確認識。

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