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論文關鍵詞：企業管理；惰性；創新

論文摘要：在當今復雜勞動遠遠多于、重要于簡單勞動，而"工作量化制"面對管理中的惰性問題卻束手無策的創新時代，加強對管理中惰性產生的文化因素、體制因素、心理因素、本性因素等因素的研究，努力培育創新型企業文化，建立創新型組織和有效的激勵體系，不斷用創新的積極性克服惰性，對實現企業管理的科學化有著較為重要的現實意義。

同自然界中的物體運動遵循慣性定律一樣，企業管理系統的發展也遵循慣性定律，這正是管理中的惰性。自泰勒的科學管理為提高人的工作效率開始重點研究科學的管理方法以來，消除惰性，更有效地組織企業的各項活動便成了企業管理的永恒主題。在當時，泰勒制消除了企業內員工的工作惰性，促進了員工間的競爭，提高了勞動生產率。然而當今社會，知識由經濟增長的外生變量轉變為內生變量，并逐步取代體力、資源成為最重要、最積極的投入要素。在這樣的創新時代，復雜勞動遠遠多于、重要于簡單勞動，而工作量化制面對管理中的惰性問題卻束手無策。因此，加強對管理中的惰性研究和如何克服企業管理中惰性，從而實現企業管理的現代化與科學化就顯得尤為重要。德國哲學家黑格爾有一句名言"熟知并非真知"。當今管理工作者對管理中的惰性問題的研究也遠遠不夠，但是誰也不會否認它的客觀存在。這種惰性可能來自下列因素。

1蔽幕因素

在傳統文化中生息的中華民族崇尚"義理"，輕薄"技藝"。沿襲至今就是輕視科學技術、科學管理、科技人才。這體現在管理工作中就是其群體惰性。管理工作者在內心深處缺乏學習、研究和探索的需要與熱情。盡管他們也可以引用某些管理新名詞，采取某些新舉措；但實質上，他們的管理行為是簡單的，或多或少帶有某種自發性和盲目模仿的特點，較習慣于被動地接受上級精神和指令，甚至喜歡依借某種令人沾沾自喜的小聰明進行管理決策。雖然改革開放以來，管理得到了重視，惰性文化有弱化的趨勢，但不管哪一種定義下的文化，均具有驚人的持久力。

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我國長期實行計劃經濟，在這種體制下，企業行為是眼睛緊盯政府，而非市場；評價企業成功的主要標準是政府的計劃指標完成情況及企業對政府所作的貢獻大小。這種體制使得企業沒有為經濟主體所必須擁有的自主發展權利。久而久之形成了普遍的國企"等靠要"惰性。因為計劃經濟制度變革的惰性和滯后特征以及實施過程中的人為色彩，使得市場經濟制度的建立與發展并非一帆風順，它會受到各種阻礙。舊的計劃經濟制度會同新的環境(人口、知識和技能的增長)發生矛盾，逐漸變成阻礙市場經濟發展的保守因素和惰性力量。隨著中國的入世，政府職能在逐步轉變，但長期以來，政府部門在計劃經濟體制下形成的舊的管理行為方式根深蒂固，在制度的變遷過程中，政府職能的變革具有強烈的惰性。

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在某些企業，尤其是在那些"能人"企業里，已有的成功往往把企業的領導人推上了榮譽與權威的頂峰，伴隨著他們極端良好的自我感覺，任何來自他人對變化的認識和對改進管理的建議都可能被認為是對其榮譽的藐視和對其權威的挑戰。員工對企業領導人有一種特別的依順感，這種依順感長期積累便成了一種惰性，員工沒有創新的沖動或根本沒有創新的意識，一切只按領導的吩咐辦事。一旦領導人離開企業之后，整個企業便會落進惰性的俗套。有時，這種惰性的苦果在領導人離開企業之前就會降臨，因為，自滿會產生惰性。在我國改革開放中，曾涌現出一批有遠見、有能力而且為人正派的企業家。但是，至今他們大多已紛紛"落馬"。這種"群星殞落"的現象在客觀上是存在它特有的社會根源的，當然也有個人心理上的原因，有的由于思想守舊，或滿足于已有的成就，不求進取，陷入"惰性區域"，因而從企業家隊伍中被拋了出來，成為改革的落伍者和失敗者。

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人具有天生的惰性。人們往往習慣于原有的管理方式和方法，而對市場的變化熟視無睹，創新的意識被這種惰性勢力扼殺得無影無蹤。如我國國有企業許多領導人至今仍未實現角色轉換，在技術革新、改善經營等方面沒有任何積極性和推動力，形成惰性，無法創新。同時，長期的貿易保護政策也使國內企業產生惰性，缺乏同世界級大企業進行競爭的動力。

管理中的惰性會阻礙創新，帶來效率的損失。在一些國有企業中，管理者可能受制于惰性區域，通常都在其惰性區域內活動，缺乏創新的自主性。所謂慣性區域，就是一組行為邊界，在這個邊界內個人將按習慣和常規行事，當個人處于其惰性時，外部沖擊不會對個人的行為產生值得一提的影響，只有當外部沖擊到達一定程度或持續一定時間，個人才會改變其行為模式。惰性使得管理者并不總是對環境的變化作出創新的反應，因而他們的行為往往是非效率的。

惰性與創新是一對矛盾，持續地克服慣性進行創新是很艱難的。對于企業來說，要克服惰性，首先要爭取創新的權利，包括培育創新型的企業文化，實施"虛擬式"危機管理，提出挑戰性的目標，建立創新型組織和有效的激勵體系。

一、創新型企業文化：創新的動力之源

有志于創新者，有志于摘取創新成功桂冠的管理者，必須通過建設創新型企業文化培育職工朝氣蓬勃的創新精神和進步的價值觀念。創新型企業文化要求領導者首先培育創新型觀念。企業家的職能就是創新，創新是企業家區別于一般管理者最本質的特征。創新精神是企業家精神的精髓，是建立現代企業制度對企業家素質最基本的要求。創新型企業文化，要求管理者不僅自己要率先培育創新型觀念，而且要在企業深入地幫助和引導員工培育創新觀念，即在企業中構建隱含和顯見的創新型企業文化，把企業家的意志和企業的核心價值觀化為職工的積極行動，一旦"創新"的價值觀得到全體企業員工的認同，企業的創新就會得到源源不絕的動力。如海爾公司以年平均增長80％的高速度前進，就得益于其創新的觀念，創新文化激發了海爾企業的創新精神，創新意識已經成為企業的主流意識。

二、"虛擬式"危機管理：創新的驅動力

所謂"虛擬式"危機管理，就是把企業全體員工視為一個統一的對象，通過對這一對象人為施加壓力，灌輸危機，促使所有員工樹立企業危機意識，增加企業危機感，從而使得企業和個人克服惰性，獲取創新的權利。企業大多數人在大多數時間內其行為是非極大化的，這主要源于人的天生惰性。雖然外部的壓力可能會改變這種惰性，但只有當外部的壓力充分大時，人們才會克服惰性向極大化行為靠近。而現實經濟中的市場是一種不完全競爭的市場，這就在客觀上為企業提供了免于一定競爭壓力的天然庇護所，從而使得企業與個人不可能按極大化理性原則行事。沒有壓力，只有怠惰；沒有壓力，只有慣性；沒有壓力，只有因循守舊。所以企業需要有策略性壓力，而"虛擬式"危機管理是制造策略性壓力的有效措施，壓力的存在會對個體行為產生影響，使個體通過調整自己的"惰性區域"來提高滿足程度。如日本企業實施危機管理法，在企業內部制造危機，用危機克服惰性，用危機激勵員工奮進、創新，于是，日本人結合企業的現實創造了"群體式"危機管理。這種危機管理既克服了傳統危機管理的缺陷，以作為對安全管理的有效補充，與安全式管理交相互應，相得益彰，在日本現代企業管理中發揮了難以估量的巨大作用。微軟的比爾蓋茨更是直截了當："微軟離破產永遠只有18個月。"

三、標桿管理：創新的激發力

沒有東西能夠比一個清晰的努力目標更具有激發創新的力量。標桿管理作為企業學習先進的一種新的系統科學的有效方法，對企業克服管理中的惰性尤為重要。所謂標桿管理就是指為營造創新權利，謀求行業領先而選取那些在某方面領先的、具有競爭實力的企業作為標桿，并通過資料收集、分析比較、跟蹤學習、實踐總結等一系列規范化的程序，找出本企業在產品、服務或管理工作等方面與之存在的諸如行業差別、環境差別、文化差別和技術差別等差異，并對經營績效的影響進行客觀和評價，然后根據本企業的實際情況，對標桿企業的"最佳實踐"進行創新，從而趕上并超越競爭對手的反復循環進行的過程。

自滿會產生惰性。標桿管理的最大特點是使企業通過與"標桿企業"的比較而找到了差距，并且標桿管理與組織學習是聯系在一起的，標桿管理使企業找到了與"標桿企業"在實踐上的差距，組織學習使企業或個人找到了在管理理論上的差距。標桿管理最大的優勢就在于通過標桿、學習、積累創新優勢賴以形成的資源，實現持續創新。如1977年，蘋果計算機公司先聲奪人，向市場投放了內存少、沒有數據庫、運行速度慢、計算能力差但價格十分低廉的個人電腦，此種產品后來引起了計算機行業的重大革命。在這種形勢下，IBM以蘋果計算機公司為標桿，成立了相對隔離的個人電腦開發項目小組，給予場地、資金、和人力上的支持，這個由50位富有創新精神的科研人員組成的開發小組，由于擺脫了"唯大型機獨尊"、視個人電腦為玩具的那些高層經理人員的干擾和公司日益加重的官僚體制束縛，在短短不足1年的時間里，就成功研制出了性能遠勝于蘋果機的IBMPC電腦，并很快成為世界個人電腦的行業標準。

四、創新型組織：弱化結構惰性的利器

創新型管理組織是創新型管理觀念的載體，也是管理創新的中介。創新實質上是一個決策過程，而決策是以信息作為基礎的。在傳統的金字塔形的組織結構中，所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何層面上的任何一個職位上的人都可能成為信息進一步交流的障礙。金字塔結構的缺點在于其內在的不靈活性和固有的制約信息流通的傾向，所以創新型組織應當是扁平型結構。在扁平型結構組織中，由于管理層次少，因而信息傳輸快，有助于及時準確地為創新作出相關的決策。

正好，技術創新為扁平型結構組織奠定了物質技術基礎。由于電腦及通訊技術的應用，使得許多程序化工作能大部分甚至全部由電腦完成，引致在非信息化組織中主要從事信息收集、整理、傳輸等非決策性事務的員工基本上被電腦所替代，同時又引致許多繁雜的控制事務轉型為簡單的電腦控制，使得監控的范圍加寬，所以，在信息化組織中，管理者管理幅度加寬，組織層次減少，也使非信息化組織的"高聳結構"轉變為信息化組織的"扁平結構"。

五、建立激勵體系：用創新的積極性克服惰性

有效的激勵體系為克服管理中的惰性，實現持續創新提供了制度上的保證。任何一個企業的創新動力都可看成是企業所處環境的函數，一個有效的激勵體系主要體現在一個良好的管理創新環境。首先，我們必須盡早建立市場、所有者、經營者三方制衡的有效治理結構。經理市場形成一種對經理能力和績效評價的市場機制，使企業可以據此選聘和獎懲經營者。市場評價機制可充分調動經理人員創新的積極性，意識到把企業搞好了，自己會身價百倍，從而能時時有一種創新的動力。正是由于有了經理市場的這種有力作用，西方大公司的高層經理人員才普遍以很強的創新精神和很高的敬業精神來鞏固和提高自己在市場上的地位。其次，要建立強有力的激勵機制，激發企業經營者的創新精神，有力的激勵機制也體現了管理創新中風險和收益的平衡。人具有能動性，也具有惰性，二者并存于同一個人中。一個人是表現為能動性，還是表現為惰性，情境是一個重要的決定因素。如IBM不僅給高層經理人員以很高的年薪，而且還給予相當比例的股票期權，使其收益與企業的效益和長期發展掛上鉤。而我國國有企業對經營者的激勵要弱得多，在激勵機制設定上受到許多限制，如有些企業將最高經營者的工資與基層人員工資拉開數倍競遭到非議。長期存在的"平均主義"思想不根除，無疑會阻礙企業對有突出貢獻的經營者的有效激勵。

令人鼓舞的是，朱钅容基總理在"十五"計劃綱要報告中提出要提高國有企業高層管理人員、技術人員的工資報酬，充分體現他們的勞動價值，可以試行年薪制。對國有上市公司負責人和技術骨干，還可以試行期權制。