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1引言

在全球化競爭格局中,眾多跨國公司紛紛采用“外包”的經營戰略,在全球范圍內尋求最佳的生產制造配套企業。在此背景下,“貼牌”成為了中國廣大制造型企業迅速成長的一個重要戰略選擇。許多制造型企業依靠給別的企業,特別是給跨國公司做“貼牌”而逐漸發展壯大,有的甚至在快速成長繼而擁有了自己的品牌之后,為彌補自身產能不足又尋找其他加工企業為自己“貼牌”生產。

作為中國傳統優勢產業項目的服裝業在全球化浪潮中沖在了最前面。而溫州——中國服裝業重鎮，在經濟全球化和國際制造業中心轉移的背景下，借鑒發達國家輕工制造業基地發展的經驗，充分利用了溫州區域發展國際輕工業制造的優勢和條件，在輕工業制造上取得了長足發展。溫州的服裝企業更是利用加工優勢、成本優勢，著眼于先作OEM，很快的將精力轉向了為國內外品牌服裝做貼牌的生產經營中。

但是,隨著全球化產業格局的不斷調整,我國制造型企業、行業自身的資源能力和外部環境也在不斷變化,貼牌模式對于我國制造型企業長遠發展的弊端也開始逐漸顯露出來——溫州服裝企業更是首當其沖。貼牌模式中的委托商可以對制造型企業施以控制,既截斷其下游渠道,又抑制其自身的研發熱情,最終使制造型企業喪失掌握核心技術的能力和開拓自有品牌的動力。因此,貼牌模式在給溫州服裝企業帶來大量好處之后,也讓企業陷入了一個進退兩難的困境之中。

就此看來，溫州服裝企業如何利用自身優勢謀求長遠發展成為當務之急。

2貼牌概述

2.1貼牌的含義及其類型

“貼牌”一詞,其實是企業界對于“替人生產,然后貼上人家的牌子進行銷售”活動的一種簡稱,它屬于企業眾多外包模式中的“委托型業務外包模式”。近年來,學術界對于這類活動又進行了進一步的劃分,大致分為四種類型:OEM(OriginalEquipmentManufacturing原始設備制造)模式、ODM(OriginalDesignManufacturing原始設計制造)模式、DMS(DesignManufacturingService設計制造服務)模式和EMS(EngineeringManufacturingService工程制造服務)模式[1]。其中OEM模式是學界和業界最為熟知、也是我國企業應用最為普遍的一種貼牌模式。它是指一家廠商根據另一家廠商的要求,為其生產產品或產品配件,原始設備或者零部件和品牌都是外包商的,亦稱為定牌生產或代工生產。

20世紀60年代,歐洲就已建立OEM性質的行業協會,1998年OEM生產貿易額已達3500億歐元,占歐洲工業總產值的14%以上,OEM已成為歐洲現代工業生產的重要組成部分。在亞洲,日本企業是最早采用國際OEM生產貿易形式的,印度通過OEM的方式成為世界最大的計算機軟件出口國,我國臺灣省則是全球PC機最大的OEM基地。美國耐克公司年銷售收入高達20億美元,自己卻沒有一家生產工廠。在牢牢控制品牌的基礎上,耐克公司專注于研發、設計和營銷工作,在全球范圍內尋找合格的OEM廠商組織生產,成為目前世界上OEM經營的成功典范。

2.2OEM理論的演進脈絡

作為目前最主流的貼牌模式，OEM的實踐發展得到了豐富的理論支持，其基礎理論大致有三個：資源基礎論、動態能力觀和價值鏈理論。

OEM的基礎理論之一:資源基礎論

源于彭羅斯(Penrose)的資源基礎論認為,企業是資源的集合,企業的擴張取決于內部資源和外部環境的相互作用。從資源基礎論的觀點出發,每個企業都是獨特的資源和能力的結合體,而且這種資源和能力總是有限的,受到時空的約束。因此,任何一個企業都必須集中自己的優勢資源于其擅長的環節,構建自己的競爭優勢,而不應面面俱到、包羅萬象。在這一理論的指導下,企業發生了分化,一些企業成為專注于研發、市場運作和品牌推廣的品牌廠商,另一些企業則集中于制造環節,成為品牌廠商的供應商,兩者建立聯盟伙伴關系共創雙贏,已是現代企業戰略管理的重要趨勢[2]。

OEM的基礎理論之二:動態能力觀

作為市場機制的補充,企業組織同樣也是一種價值創造機制(Moran),企業價值創造所依賴的平臺是其擁有的各種能力所形成的能力體系。因而,企業被視為是相互聯系、相互作用的一系列能力的集合體。動態能力觀認為,企業的競爭優勢存在于整個能力體系當中,而且,在動態復雜的國際市場環境中,建立在原有能力體系基礎上的競爭優勢經常會受到削弱,這就要求企業在動態管理中進行能力利用和能力構建,這兩個過程要求企業挖掘優勢,加強整合能力,并最終落實到“歸核”戰略上,這也在很大程度上推進了企業分化與OEM的進程[2]。

OEM的基礎理論之三:價值鏈理論

波特認為,在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動;這些真正創造價值的經營活動,就是企業價值鏈的戰略環節。企業在競爭中的優勢,尤其是能夠長期保持的優勢,是企業在這些戰略價值環節上的優勢,抓住了這些關鍵環節,也就抓住了整個價值鏈。并且,在全球價值鏈中,產品設計能力是價值創造的源泉,生產是價值實現的載體,市場行銷是價值實現的最終形式。一般情況下,在價值鏈上的OEM雙方結成合作伙伴關系,有利于價值創造與實現,能提高業務運作的效率和降低市場風險。在價值鏈上,供應商所制造的產品必須符合品牌廠商的要求,品牌廠商所銷售的產品必須能滿足客戶的需求,這是一個前端市場與后端市場不同分工的產物,這也是在現代成熟產業中的市場細分、專業化分工所致;專業分工的結果是OEM雙方各自發揮自身的特長,以最少的投入得到最大的產出[2]。

基于上述三個基礎理論，OEM模式的發展得到了極大的支持。在溫州，大多數品牌知名度不夠高的企業，受制于創造品牌的資源基礎太薄弱，憑借溫州服裝企業先進的設備優勢，放棄自營品牌，改為全世界的品牌服裝做貼牌加工。被業內稱為“貼牌老大”的華士服飾公司，是溫州創業最早的企業之一。在溫州男裝聲勢浩大的“造牌”背景下，華士公司較早引進了溫州的第一條高技術水平的西服生產流水線，建立了國際標準的質量管理體系，并最早選擇了“貼牌加工”這條路。華士服飾公司信守一個原則，那就是“以不變應萬變”。在2007年全國服裝行業300強中，華士銷售額排名第60位，利潤排名第48位。華士公司創出的“貼牌加工效應”充分說明了：在市場競爭中，將自身的資源優勢發揮得淋漓盡致，也是企業品牌的最佳贏利點。回避品牌大戰，像華士公司這樣將贏利作為最佳經營目標的溫州服裝企業，很快在貼牌加工領域中贏得了大量回報。有統計資料表明，溫州制造的西服，已占全國市場銷量的80%，許多選擇在中國加工產品的國際品牌，其西裝、夾克、休閑裝、西褲等品種，幾乎全在溫州制造。

3溫州OEM服裝企業現狀分析

3．1溫州服裝行業發展現狀

近年來，我國服裝產業保持穩定增長態勢，具有關資料統計，2003年中國服裝出口額達519.16億美元，貿易順差506.12億美元，競爭力系數為0.97，說明中國服裝業具有充分的竟爭優勢。國內企業與海外公司合作的形式也越來越多，如品牌、特許經營、合作合資、OEM合作等，目前己有500多個國際品牌以屬地生產形式進入中國市場。

溫州服裝為溫州市四大支柱產業之一。溫州服裝業現有企業近3000家，產值超300億元，約占全國的1／10，其中年產5萬套以上的西服企業200多家，分別在鹿城、甌海、龍灣、瑞安、平陽、永嘉等地形成了一定規模的各類專業生產基地。服裝業在該市經濟發展中已具有十分重要的地位，產值占全市比重達15%，成為名副其實的傳統支柱產業[3]。而其中絕大多數是沒有自己品牌的貼牌加工企業。

溫州服裝企業在發展的初期都沒有自己的品牌，幾乎都是靠加工起家，貼牌生產的風險低，起步較容易，因此成為他們進入市場的捷徑。進入了品牌時代，隨著溫州服裝企業質量和加工能力的提高，低風險的貼牌加工被納入許多企業發展的計劃之中。目前為止，溫州已形成比較完整的社會化分工體系，在市場越來越被大品牌占據的現在，做貼牌加工也成為當地服裝企業發展的一個大趨勢。

依據溫州OEM廠商參與OEM合作的程度不同，可分為以下三種合作形式:

第一種方式:OEM廠商具有良好的生產加工能力，但基本上不具備開發能力，根據委托方的要求(款式設計、加工標準、選配料、包裝方式等)進行生產。合作過程比較簡單，通常包括尋盤、報價、確認報價、打樣和封樣、簽定合同生產、驗貨、出口等過程。在整個過程中，OEM廠商的工作僅限于制造加工，不需要了解市場動態和新產品開發的動態等，委托方承擔著全部的市場開發和產品開發的雙重任務。溫州幾乎所有小型服裝企業都選擇了這一合作形式。

第二種方式:OEM廠商配合委托方進行產品的部分開發工作，這種開發多集中于面輔料的選擇采購、加工工藝的推薦及確認等，并按由委托方根據市場狀況確認的定單進行生產。合作過程相對變得復雜，在第一種合作方式的前期增加了委托方提出產品開發思路或進行產品開發設計，以及承作方選擇相應的布料并制作成衣實樣兩個階段。在這個過程中，承作方參加了委托方的研發工作，并關心新產品開發的動向。溫州大中型服裝企業大多運用這一合作方式，如丹頂鶴、喬頓、華土等有影響力的溫州服裝企業。

第三種方式:OEM廠商對市場、產品和委托方的要求進行充分的理解，并開發出一定的設計和產品，供委托方挑選。委托方一般會通過試樣和推廣過程，雙方商議最后確定定單生產。合作包括:承作方進行產品開發并推薦給委托方一委托方選擇并試樣一承作方打樣并報價一委托方召開定貨會，收集信息一雙方多次溝通確定大貨樣一委托方確定定單，雙方簽定合同生產等過程。期間，OEM廠商廣泛地參與市場研究和新產品的開發。這種方式要求OEM廠商有一定的款式設計能力甚至是品牌運做能力，目前，溫州“森馬”集團正涉足這一領域。

在經過貼牌生產而使自身發展壯大后，溫州也涌現了一批優秀的品牌企業。目前，全市有45個品牌達到國家質量最高等級標準“優等品”；擁有中國馳名商標2只(“報喜鳥”、“莊吉”)；中國名牌產品4個(法派、莊吉、報喜鳥、美特斯邦威)；浙江省著名商標20只；浙江省名牌產品16個；10家企業進入全國服裝行業“雙百強”；7家企業躋身全國民企500強；7家企業獲2003年度國家免檢產品證書；15家企業被評為2003年“溫州輕工行業百強企業”。68家企業通過IS09000國家質量體系認證、9家企業通過IS014001環境管理體系認證。

3．2溫州服裝行業在發展過程中存在的主要問題

隨著生產經營全球化的加快，服裝業發達國家將勞動密集型、科技含量低和批量比較大的生產環節向中國大陸轉移，國內服裝企業在資金、技術、人才、信息方面面臨巨大的壓力。對于溫州而言，正面臨著這一全球化帶來的挑戰，而且現在西部、東北在大開發，內地也在逐步發展勞動力密集型的輕工產業，那里有更低廉的勞動力價格、土地成本和生活成本。

目前，溫州服裝行業面臨的問題主要有以下五類：

第一．隨著溫州經濟的發展，生活成本、商務成本、勞動力成本、土地成本都大大提高，這些都給服裝的生產成本帶來壓力。溫州原先最引以為豪的制造優勢正逐步消失，直接帶來的后果是競爭力的衰退。溫州服裝生產成本逐年提高，產業技術含量卻沒有及時跟進，大部分還是生產低檔次的產品。

第二．設計能力、市場營銷能力的欠缺是目前溫州服裝業面臨的難題。溫州服裝的設計投入普遍少于廣告投入。比如“報喜鳥”，其每年投入的設計費用只相當于廣告投入的60%。雖然一批設計能力相對較強的企業，像夏夢、莊吉、法派等，會在設計和營銷兩頭花大力氣，設法不斷提高品牌的附加值，成為營銷型企業，但更多的本地服裝企業可能因自身品牌越來越弱化，變成專門承接加工的生產型企業。

第三．溫州的服裝業，除設計能力不強，還面臨專業人才缺乏、培訓滯后等問題。“溫州不缺老板，缺的是各個專業層次的經理”。人才缺乏，成為制約溫州服裝業發展的瓶頸之一。

第四．國外品牌向中國市場進軍的腳步大大加快，溫州的服裝業缺乏競爭優勢。國外品牌與中國服裝企業的競爭將從設計、面料、工藝、品質、價格、服務、文化、店面、客戶管理及廣告等方面復合展開。一些具有傳統優勢的國家，其服裝產業已歷百年，設計開發、品牌價值、貿易信息等遠遠走在我們前面，占據著高端和大部分中端市場，近期內留給我們的主要是中、低端市場，產品附加值低，競爭也更加激烈。

第五．目前人民幣兌美圓匯率已經突破1：7的整數關口，而且人民幣在未來預期還有較大升值空間。這對于和海外委托商以美圓為結算貨幣的溫州OEM服裝企業來說，以往的價格優勢正在逐漸消失。

由于上述種種不利因素，溫州3000多家服裝企業(其中規模企業500家)2007年在洗牌的拐點上遭遇前所未有的危機，以加工為主的服裝企業，去年定單驟減，企業失去了主動權，陷入困境，而部分主攻銷售的企業由于突破無力，又回到已經不堪重負的制造隊伍，而眾多企業小而全的局面依然存在，因為缺乏自身的差異化特色，難以突顯競爭力。

3．3溫州服裝企業分類

根據俄林提出的生產要素稟賦理論，一國應生產密集使用本國稟賦較多、價格相對便宜的商品以供出口。將生產要素稟賦理論運用到溫州服裝行業來看，溫州擁有的要素稟賦優勢在于：加工技術能力、人力資本、服裝設計水平、產業集群化帶來的第一手行業信息等。

通過整合上述要素稟賦，可以將溫州服裝企業大體歸為三類：A研發（服裝設計水平）型、B制造（加工技術能力、人力資本）型和C市場（信息）型,各類型企業核心能力構成要素的要求各不相同。再依照之前的資源基礎觀、動態能力理論和價值鏈理論,我們認為,經營重點居于不同類型的企業在“貼牌”與“創牌”的戰略選擇上是不盡相同的。

A類研發型。研發能力對于制造型企業的重要程度是不言而喻的。不過,企業的研發能力不僅僅取決于企業的產品研發技術能力,還取決于企業響應市場變化的動態能力。因此我們認為,企業的研發技術能力和響應市場變化的能力對于企業擁有自有品牌具有相當重要的影響,形成以下趨勢：

A1:制造型企業的研發能力越強,越傾向于擁有自有品牌。

A2:企業產品研發的技術能力越強,越傾向于擁有自有品牌。

A3:企業響應市場變化的能力越強,越傾向于擁有自有品牌。

騰旭公司在企業發展過程中看中了品牌的價值，就著手朝著品牌打造的方向發展，專門請國際一流的設計團隊為公司設計開發服裝。該公司特地花了300萬元專門聘請一位韓國服裝設計師為他們設計產品。如今他們已經收獲了品牌所帶來的高額回報，公司僅僅在自有品牌出口這一項中，一年就能創造一個億的產值。

B類制造型。有一定生產技術的企業專注于制造環節,并逐步擴大生產規模,在規模經濟效應的作用下形成自己的競爭優勢。當企業規模不斷擴大時,企業將不會局限于滿足自己已有的市場份額,而是設法向外部輸出剩余的生產能力。因此,不論這類企業是否擁有自己的品牌,為了盡可能地消化掉生產能力,它們往往會選擇做“貼牌”。因此我們認為,企業的生產能力對于選擇做“貼牌”具有十分重要的影響,形成以下趨勢:

B1:制造型企業的生產能力越強,越傾向于做“貼牌”。

B2:企業的生產技術水平越高,越傾向于做“貼牌”。

B3:企業的生產流程管理能力越強,越傾向于做“貼牌”。

B4:企業的生產成本控制能力越強,越傾向于做“貼牌”。報喜鳥集團為爭取國際名牌服裝貼牌加工，先后用了三年時間，除了在生產技術工藝品質上按照國際品牌需要進行了一系列提升外，還在企業環境、員工福利等方面，按照國際環保等要求進行了改造，最終成為英國瑪莎公司的唯一指定加工點。報喜鳥則將原來的自有品牌經營壓縮到了很小的比例。像報喜鳥集團這樣，為贏得國際品牌加工業務，把精力集中在裝備技術改造上，把精力用在企業生產管理水平的提升上，使整體競爭素質不斷得到提高。

C類市場型。制造型企業為了在市場中搶占一定的份額,需要培育強大的市場開拓能力。市場開拓能力的強弱在很大程度上決定了企業是否選擇進入行業價值鏈的下游,是否進入市場流通領域拼殺。一般來說,市場開拓能力是影響品牌競爭力的重要因素,企業可以通過主動建設銷售渠道、尋求最佳的廣告宣傳途徑來逐步開拓自己的品牌。因此,我們認為,企業市場開拓能力對于擁有自有品牌具有相當重要的影響,形成以下趨勢:C:制造型企業的市場開拓能力越強,越傾向于擁有自有品牌。

森馬和美特斯邦威是溫州服裝界里做市場營銷的佼佼者，他們以休閑服飾為主，請當紅明星做代言，營銷網絡遍布全國，并有者良好的品牌聲譽，因此，他們主要從事自有品牌經營。

4調整溫州OEM服裝企業的經營思路

溫州的OEM服裝企業已經占了溫州服裝企業的半壁江山，這作為國際分工深化的產物,已是不可逆轉的歷史潮流。總體而言,OEM這種方式優點突出:一是經營風險低;二是進入門檻低,投入少、見效快;三是有利于學習先進的管理方法和生產制造技術。當然,其不足之處也很明顯,主要是生產的穩定性差,難以自主控制自己的命運,缺乏發展后勁,更重要的是獲利較小。所以不管是屬于哪一類型的溫州服裝企業都應該在權衡OEM利弊的基礎上,調整企業的經營思路。

4．1走向ODM和OBM

一般認為,以往的OEM經營方式的代工企業只是樂于賺點加工費,居于產業鏈的低端環節。代工企業如何從后臺站到前臺,跳出單純代工的微利宿命,以及OEM的雙方如何面對共同的客戶,這是OEM發展的根本問題。從品牌視角看,則是從OEM向ODM直至OBM發展,做OEM與品牌戰略兼容。服裝企業同樣可以照此思路發展。在溫州由于產業發展時間早規模大，積累了一些優秀的服裝設計人員，可以充分利用這一優勢進行資源整合，將生產能力與設計能力相結合，依托委托商的品牌運做能力將企業做大做強。

原始設計制造商ODM(OriginalDesignManufacturer)和原始品牌制造商OBM(OriginalBrandManufacturer)在國內外都是赫赫有名的大牌企業,比如GE、Nokia、Philip等等。應該承認,代工企業的品牌和設計能力同老牌的跨國公司相比,存在很大的差距。當然在合作過程中,代工企業得到了全方位的鍛煉,既夯實了制造環節的軟件與硬件基礎,更了解了國際市場需求和國際經營慣例以及通往國際市場的渠道,為代工企業自建品牌開拓國際市場做好了鋪墊。

從臺灣宏基、中國格蘭仕、韓國三星、美國IBM等公司的經驗來看,做品牌與做OEM是相輔相成的。單純做品牌或者OEM風險都較高,做品牌與OEM并行不悖則可分散風險。代工企業通過OEM戰略聯盟,可打破外包業務所造成的代工與消費市場之間的隔閡,了解市場,增加研發投入,積極學習和吸收先進技術,提高產品以及工藝的開發與設計能力。通過重新定位,代工企業從OEM地位升級到原始設計制造商(ODM)乃至原始品牌制造商(OBM)。代工模式的發展趨勢是走向了既做品牌又做OEM的兩條腿走路戰略,即使終生代工也要創建自己的代工品牌[4]。

在溫州服裝業普遍采取外包業務的激烈競爭環境下,自主品牌和代工同時并舉可以分享產能和降低成本,提高競爭力。完全集中于某種業務活動不會好于OEM、ODM和OBM模式同時并行的業務活動。保持自主品牌業務比之完全代工,優點在于企業能夠親自感受和接收到消費者購買行為的市場信息,這有助于針對市場需求變化做出靈活的產品研發與設計調整。做OBM還可在市場上推出自主品牌產品,向尋求外包業務的企業發出具備產品研發與制造代工能力的信號,以便接到更多的代工訂單,從而給代工企業學習、吸收和創新的新機遇。

4．2融入SCM

“未來的市場競爭不再是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”,英國著名物流專家科里思托佛對供應鏈戰略給予如是評價。在供應鏈思想的指導下,歐美日的大企業紛紛變革傳統的生產模式,把與供應鏈上的供應商建立聯盟伙伴關系作為重要的經營戰略。尤其是進入20世紀90年代后,外包協作已成為國際著名服裝企業改革傳統經營方式的戰略手段,不僅大企業在利用,中小企業也在利用。外包協作儼然已成為一種迅速崛起的經營方式[4]。

在這一背景下,積極地承接外包業務,努力融入SCM已成為OEM廠商經營的新戰略。如溫州品牌“夏夢”與意大利品牌“杰尼亞”合作，前者成為后者的供應鏈伙伴，加速了“夏夢”的品牌國際化進程。再者，溫州的“法派”與日本“伊騰忠”、溫川的“華士”和美國“LEE”、溫州的“報喜鳥”和意大利“瑪佐托”的合作，不僅表明溫州服裝的技術水平己得到國際名牌的認可，更重要的是“溫州制造”已融為國際知名品牌服裝供應鏈中不可或缺的一環。

對于OEM廠商而言,爭取成為名牌大公司的供應鏈成員,已是OEM經營的良性循環和資源積累的重要途徑。他們力爭從OEM業務中積累經驗,向OEM伙伴學習,構建學習型組織。一般說來,成為名牌公司的OEM供應商,企業在持續獲得采購訂單的同時,還會得到名牌公司在新產品開發與設計、生產組織和質量管理等方面的指導和幫助,為其迅速提高產品質量、增加產量、開拓新市場創造了有利條件。這為“夏夢”“法派”“華士”“報喜鳥”等溫州服裝業提供了良好的機遇，他們在委托商上學到的東西對于他們發展原有的自有品牌有很大好處。眾多OEM廠商可以在融入SCM經營中努力學習和提高,制造技能精進,使規模迅速壯大,實力不斷增強,從而走上良性循環的道路,成為行銷全球的ODM或OBM。

4．3迎接虛擬化浪潮

虛擬經營是指企業突破組織的有形界限,雖有生產、行銷、設計、財務等功能,但企業內部卻沒有完整地執行這些功能,而是借用外部力量、整合外部資源來實現上述功能[4]。

森馬和美特斯邦威是較早進行虛擬化經營的服裝企業，他們在品牌創立之初就沒有自己的工廠，將全部加工方面的環節交由其他工廠完成，自己只進行款式設計和市場銷售方面的增植環節。這樣，他們的管理視野大大拓寬,資源運籌的外延也從企業內部伸展到外部,極大地拓展了企業資源優化配置的范疇,從而可以使各種優勢互相集成,催生出更加強大的綜合優勢,促進企業的快速發展。

總體而言,虛擬經營基本上有五種形式:虛擬生產、虛擬共生、虛擬策略聯盟、虛擬銷售網絡、虛擬行政部門。虛擬經營的最初形式,是外包加工的虛擬生產。對于溫州C（市場）型企業來說，虛擬經營不失為一個很好的選擇，它創造了品牌,企業卻不擁有生產線。這使得企業不同產品的調整成本很低,可以很快地反映市場的變化,專注于設計、行銷的規劃,創造企業高彈性的競爭優勢。當前的虛擬化浪潮風起云涌,企業的虛擬經營在創造自身優勢的同時,也實實在在地創造了OEM市場的廣闊空間。不管虛擬經濟如何發展,OEM在制造環節極大地支撐著虛擬經濟的發展卻是永遠“不虛”的。實質上,虛擬經濟的發展演進也就是OEM的拓展與延伸。

5拓展溫州OEM服裝企業的經營渠道

5．1針對A型和C型企業

第一，完善市場銷售體系，加強與下游批發商/零售商的合作

以前，很多服裝企業對經銷商采取寄賣和月結方式，結果不僅庫存增加而且呆帳增多，造成嚴重虧損。目前，企業開始嘗試品牌的銷售運作方式，在各大城市尋求加盟商，賣斷商品，協助他們開店，培訓悄售技巧，成效顯著。溫州森馬就是較為成功的一例，而且該企業還召開全國商會議，與385家商建立“共生共榮，共同成長的伙伴關系”。

同時企業應該根據實際情況，建立配送中心，完善企業的配送m絡，提高對·零售商的配送服務質量。

第二，提高核心競爭力

隨著市場的快速變化，供應鏈的運作重點逐漸轉向戰略合作伙伴關系方面。服裝業也是如此。品牌服裝企業可以考慮將服裝加工業務外包，將運作重點轉移到品牌運作、服裝設計和銷售網絡建設，形成自己的核心竟爭力，構筑簡潔供應鏈。如溫州森馬的虛擬化運作方式。

第三，加強與供應商的合作

構筑靈敏反應型供應鏈需要與上游供應商加強合作，通過“做大市場”這一利益共同點，及時溝通信息，協調生產計劃，保證供應及時，物流通暢。

對于服裝品牌經營企業將加工業務外包的情形，服裝生產廠家也屬于供應商，而且，是品牌經營企業最直接的上一級供應商，兩者的利益關系更為緊密，因此，與服裝加工企業的合作尤其重要。雙方應該共享POS信息，建立起長期合作伙伴關系。

對于面料供應商，服裝企業不能只限于在新產品開發和質量控制等方面與供應商合作，并且需要針對面料環節較為薄弱的情況，提供一些深層次的合作項目，如資金支持、市場拓展等。

第四，建立強有力的信息技術支撐

對市場的快速反應，必須依靠信息技術的支撐作用。企業需加大對信息系統的投入力度，如采用服裝CAD系統進行設計和生產，建POS系統掌握銷售信息，利用EDI傳輸報文等。在這些硬件基礎上，通過專業的信息技術咨詢，引進先進的管理軟件，開發適合本企業運作實際的管理系統。

第五，對接國際知名銷售集團

目前令大部分溫州服裝企業尷尬的是，溫州服裝全國大商場進不了，小商場進去劃不來，因此如果溫州有多家企業進行優勢組合，再尋求和諸如ITAT集團(港資大型國際品牌服裝、百貨經營企業)的合作，專門開辟一個相對獨立的區域將是一種有益的嘗試。目前ITAT在全國布有600多個網絡，大的網絡有一二萬平方米，對接ITAT是一條發展捷徑。

溫州服裝企業之間也必須優勢互補抱團突圍，不管以什么樣的方式介入大型銷售集團，必須有長期的規劃性，同時可以成立一家新的公司，乃至發展為上市企業。

5．2針對B型企業

作為一種長遠戰略目標，發展自有品牌是必須的。但是企業的發展是呈階梯式的。目前，我國企業現在還沒有與國際知名品牌相比的資格，必須看到，OEM的市場確實存在，可以說，這是市場選擇的結果。

企業界有句老話:“如果你不能戰勝對手，就加入到他們中間”。合作總比不合作好，少一個競爭對手就等于多一分競爭力量。通過與知名企業間的OEM合作，可以緩解企業面臨的市場競爭壓力，培養企業的產品競爭能力和市場營銷能力，為企業自有品牌做踏板。

OEM是一種權宜之計，企業如果不具備自己做市場的有利條件，不妨先把OEM作為一種主要經營策略來對待，至少可以把它與“自己做市場”、“做自己的品牌”放在同等地位來并列實行之。企業不應該輕易放棄或拒絕OEM。一般說來，做市場要比做產品難度更大。如果一個企業在產品生產組織上己經相當專業，一個企業的技術開發模式己經習慣于產品的生產，并且己經形成了產品的生產優勢，不妨發揮生產特長，暫時先將OEM作為一種經營戰略來從事。通過OEM層次的提升來培養企業的競爭能力。

OEM模式向自有品牌的轉變可以通過ODM這個中間銜接模式來完成。OEM競爭的要素是品質，成本，交貨期;ODM是則是設計能力，品質，柔性。在OEM的實施過程中，培養企業的產品設計能力和市場能力等，使企業的軟件環境和硬件環境達到。ODM生產的要求，以實現OEM向ODM的生產模式轉化，為企業自有品牌作銜接.

成功的自有品牌企業要重點抓住研發和市場。可以說，創立自有品牌的成功的關鍵是企業對研發能力和市場能力的把控，因此，創立自有品牌成功的重要條件就是擁有超出競爭對手的研發能力和市場營銷能力。對于溫州中小服裝企業來說，OEM正是一條可以借機提高產品設計和制造水平，獲得市場營銷能力的可選之路。

結論

綜上所述,盡管建立自有品牌是許多溫州服裝企業獲得持續生存發展的最終目標,但是由于各自的起點不同,在各種能力上具有差異,因此達成這一目標所要經歷的途徑也不盡相同。對于溫州當前的眾多服裝制造企業而言,選擇“貼牌”抑或“創牌”戰略時,當然需要考慮外部宏觀環境變化、產業鏈變遷所帶來的威脅和機遇,但更為重要的還是取決于企業自身所積累的資源和能力。對“貼牌”戰略的選擇必須根據企業現有核心能力構成要素的狀況來確定,同時還要清楚戰略選擇的動態性,需要緊密關注相關要素的變化。換句話說,那種簡單地認為“貼牌”是一種過時的戰略選擇,溫州服裝企業應該摒棄“貼牌”,迅速樹立自己品牌的看法是站不住腳的。

要注意的是，選擇任何一種戰略模式的企業都必須要對自身的綜合能力加以培育,只有這樣才能為其他各項能力的形成提供足夠的、有力的支持,確保戰略選擇和戰略轉型的順利實現,推進溫州服裝企業的持續成長。

事實上,以生產制造為基礎,向行業價值鏈上下游延伸、創建自有品牌是溫州服裝企業持續成長的一個重要途徑。一方面,企業可以通過發展產品研發方面的能力,進入行業鏈的上游,進而建設自己的品牌;另一方面,企業也可以立足于制造環節,大力培育自己的市場能力,向下游的市場環節延伸,深度開拓自己的品牌。正因如此,當前國際上的“貼牌”趨勢已經開始從OEM、ODM向DMS和EMS的轉化,并發展到了OBM(OwnBrandManufacturing)的嶄新階段,它要求制造型企業不僅進行深度的產品制造活動,還擁有并深度開拓自己的品牌。這種逐級轉化的趨勢對制造型企業的生產、技術、市場和組織能力的要求不斷提高,也推動著制造型企業的不斷升級。

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