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根據近期對部分私營企業進行的多次訪談，筆者發現，隨著企業規模的擴大，一些私營企業不僅難以在經營思路和運作模式上實現應有突破，而且正在逐漸失去原有的經營活力，影響私營企業發展的內部問題應該引起經營者們的注意了。

一、目前需要注意的主要內部問題

國內私營企業目前主要面臨的內部問題是：由于相當一部分企業依然因循初創時期的產權結構與經營決策方式，導致企業存在經營視野狹窄的問題，企業在總體上缺乏合理決策能力和科學有效管理制度的問題日益突出；單純依賴創業者個人作用，沒有及時形成必要的利益群體和經營管理團隊，使得企業家個人及家族成員與包括多數管理者在內的員工群體在企業發展和利益分配方面認識脫節的現象日益明顯；有一些私營企業曾經聘請了高學歷的人士進入高層管理，但由于未能達到預期的目的而很快又將其解聘，這固然有來自外部的員工和管理者的一些問題，但究其內部原因，也有企業經營者需要從自身反省的問題。

（－）所有者對企業未來的經營目標缺少理性把握，無法據以吸納敢于面對挑戰的高級經營管理人士

企業未來長遠規劃及經營目標設定是企業發展的需要和據以決定經營人員選聘、考核標準的依據。通常需要企業根據所處的市場環境、行業條件與自身發展的戰略需要及綜合能力評價確定。國內私營企業多數習慣于依靠歷史數據和行業經驗做感性色彩較強的判斷，而缺少理性的。前瞻性的量化分析作依據。缺少在此基礎上制定的企業發展戰略，因此難以進行合理的經營目標確定。故而無法據以招聘并擇優錄用外來管理者。

（二）對家族成員之外的經營管理人選缺乏真正的認同

對待家族內成員，或是由于相處日久，或是由于家族內長者的訓導，所有者住往能夠對之進行從經營能力到道德水平的大致判斷。且能夠接受由于其能力方面的問題導致經營失誤而給企業造成的損失。而對來自家族外部的人員則有～種本能的戒備和求全的心態。從心理上既擔心能力較差的人選不能勝任工作，又擔心能力較強的人選不好駕馭；在選擇和考核方面更缺乏相應的方法。由于從所有者利益角度觀察多，從企業規范化發展角度考慮少，缺少企業向規范的企業內部治理結構發展的緊迫感，實際工作中既不肯完全放開其手腳，又不能給予其應有的待遇，還要求其必須對經營失敗承擔本不應由其承擔的責任。這種權責不對應的作法，使有能力的經理人員對企業的邀請只能望而卻步。

（三）經營者自身素質欠缺；無法對來自外部的管理人員進行有效監督與激勵

所有者能否按照整體經營目標對經理人員進行考核和獎懲是決定企業內部治理結構能否有效發揮作用的關鍵行為。當前私營企業所有者多數來自個體經營隊伍或專業技術人員隊伍，雖然具有一定的行業經驗，但企業經營管理素質相對欠缺，因而無法做到對來自外部的高級管理人員進行有效的監督與合理評價。事實上，相當多的私營企業所有者已開始認識到這一點，近期各種類型的經營管理培訓在全國范圍內市場極好即是一個例證。只是知識與科學方法的實際掌握與實現觀念轉變尚有一個漸進的過程，難以在短期內出現本質性的飛躍。

（四）不具備對經理人進行有效激勵與約束的企業機制與必要條件

根據經濟發達國家的經驗，企業高級管理人員通常會受到商品市場競爭、資本市場競爭和經理市場競爭的三重約束，其中最重要的是經理市場的競爭，經理市場競爭的目的在于最大限度地使經理人員的收入與企業經營績效相適應，通過經理人員人力資本價值的升降來約束并激勵高級管理人員努力工作，提高企業效益。國內團長期盛行平均主義的分配本式和低水平新酬待遇，高級經理人員實際收入大大低于應有收入、經理市場尚未真正形成。所有者通常希望按略高于以往低水平薪酬的待遇標準付出，卻要求經理人達到現代企業管理的高標準績效要求，這對應聘企業高級管理職位的人來講，明顯存在著其能力投入與收益的不對等問題，他們自然難以屈就或盡心盡力地工作。當企業發現無法找到合適的人選，但并未意識到是缺乏對職業經理人的有效激勵與約束機制的時候，一些企業所有者只有再一次眼光向內，仍舊在家族成員中尋找相應人選。

二、上述問題的主要表現方式

企業依然采用經營決策家庭化或家族化的方式，無疑大大增加了決策的局限性和經營風險，有延緩或失去技術革新與市場拓展機會的可能。由于受所有者思維慣性的影響，他們有的人盡管已經在思想上對此有所認識，在形式上有所努力，但在實際行動上依舊難以作出實質性的改變。以我們實地調查了解的數十家企業為例，其具體表現為：

（－）習慣上難以放心

在國家特別強調建立現代企業制度和科學的內部治理結構的形勢下，一些規模較大、經營實力較強的私營企業開始按照現代企業制度的形式完善自己的組織形式，但在經營決策的權利分配方面依然遵循其以往的決策習慣，并不真正放手，使得現代企業制度在企業經營運作中并不實際發揮作用。如南方一家有限責任公司形式的私營企業，所有者用自己未婚妻和未來岳父入股的名義與自己共同組建了符合現代公司制度要求的法人企業，但實際出資人仍是所有者一人，凡事自己作主；另一家擁有四個分公司、一千多名職工和七千萬元資產，年銷售額過億元的企業集團，自認為已嚴格按公司法的規定組建企業，分別設立了股東大會、董事會和經理班子，但股東大會和董事會的控制權事實上仍在家族成員手中，來自家族外部的股東只占有少數股份，且無投票權，姐姐作為創業者擔任董事長，提名弟弟任總經理，副總經理以下管理干部再由做總經理的弟弟提名家族內一些有血緣關系的親友擔任，依然是所謂“上陣親兄弟，打仗父子兵”的作法。實際上家族經營的本色末改。

（二）管理上口不對心

一些企業組織架構招得較好，對外宣傳和介紹時十分強調自己是按現代企業制度要求和規范的內部治理結構設立的企業，還特意聘請了外部專家或職業經理人來參與決策，但在實際運作中由于所有者行為依然受傳統的決策意識影響，我行我素，事實上不允許規范的內部治理結構發揮應有作用。如一家著名的企業集團在參加座談時，一方面介紹自己建立了相當規范的企業內部治理結構，主要重大經營決策都是經過較為規范、科學的項目評審之后作出的，另一方面又把其在相關項目遭到包括外部專家在內的決策委員會否定的情況下，堅持按個人意愿決策的作法，作為正確決策的業績來宣傳，其用意及目的實在令人費解。其企業組織架構形同虛置、并未發揮應有的功能性作用也就足為奇了。

（三）利益上不能同心

由于事實上企業沒有真正脫離產權單一和家族經營的階段，沒有真正建立現代企業的治理結構，常常使有才能的員工不能長期安心于企業，而有價值員工的離去必然給企業的發展帶來無可彌補的損失。如某一規模較大的企業集團在幾年中連續發生中高級管理人跳槽事件，給該企業集團的經營發展帶來很大的負面效應，座談時，企業所有者只認為出現這類問題的原因在于沒有有效的經理市場，員工缺乏相應的道德約束，卻沒有同時從企業的激勵機制和利益紐帶方面進行思考。事實上，未真正建立健全企業治理機構和完善的利益紐帶，不能使員工與所有者同心同德，很難說類似的事件在將來不會再次發生。

（四）經營上力不從心

在上述情況下，所有者要求企業員工全心全意地為企業經營分憂解難是不現實的，因此常會出現作為企業主要經營負責人的所有者經常整天為經營事務忙得團團轉，而企業員工沒有主動為他分憂的意識，甚至經常考慮的是在時機適當的時候另擇高就的現象。一次，一位宣稱企業正在進入二次創業階段的老板曾苦惱地訴說他為了企業的發展已經忙得心力交瘁，但是總是不能從員工那里得到他所希望的有效配合，因而也總不能達到預期的效果。而與其下屬的一名員工交談，員工則反映老板的思維很活躍，但變化比較快，實際做的與說的常常有很大的出入，缺乏系統性和一貫性；跟在老板后面干工作很被動，不知道他到底要怎樣做、做什么。由于經營達不到老板的要求而受到較嚴厲的斥責，一些骨干員工正在暗地尋求新的發展機會……。看來，所有者依然習慣以個人行為左右企業的日常事務，而不是以科學的管理和有效的組織行為去規范企業的經營運作與長遠發展，是影響這個企業發展的實質性問題。在這種情況下，企業內部缺乏必要的信息傳遞與溝通，經營者與一般員工之間缺乏必要的交流與理解，上下級之間、所有者與企業員工之間形成工作上脫節、個人事業發展與企業發展要求背離的現象就不奇怪了。根據實際調查，這一問題在國內相當一部分私營企業內存在，值得引起企業經營者的關注。

三、決以上問題的對策

筆者認為，如要切實解決以上問題，使企業重新充滿經營活力，應該著手從以下幾個方面進行一些嘗試，或許能夠得到一些意想不到的收獲。

（一）從科學決策、長期發展的觀念出發構建企業經營管理模式，擴大經營視野

l、建議企業從發展戰略方面考慮制訂規劃，明確企業在近期與遠期的目標和欲實現目標聚合所需的資源，特別是人力資源。確定合理分配與使用資源的方案，逐步實現企業要達到的階段目標，進而實現企業總體目標。

2．對有條件的中、大型私營企業，提倡自外部聘請有關專家，對其重大經營決策按科學合理的程序進行評估，定期審視企業經營活動，評價決策效果。這樣做既可以擴大經營視野和提升管理理念，又可以相對降低管理成本并盡量規避決策失誤的風險，有利于逐步改變完全依賴創業者個人獨斷或家族內家長決策的作法，避免由于個人和家庭成員的素質局限導致的經營決策失誤給企業造成重大損失，逐漸形成依靠外部可利用的資源和企業內部整體力量推動企業長期健康發展的良好機制。

（二）逐步引進外部人才，擴大管理視野

要主動引進一定數量的外部管理人員，特別是有實踐經驗的、高層次的企業管理人才承擔企業主要管理崗位的職責，改變目前主要是家庭成員或家族成員的經營管理者隊伍構成。引進外部真正的高級人才，有利于在企業內部創造群策群力的氛圍，向所有者展示更大的思維空間和更多的可行性方案，是切實克服家族經營決策思維慣性和行為慣性的有效辦法，需要企業所有者以主動的姿態和開明的觀念去進行這項工作，此項工作的延誤必然導致企業發展的遲緩。

（三）建立并完善激勵與制約機制

注意在企業內部建立一定的利益激勵與權利制約機制。特別是要舍得在企業領導人物的選擇和聘用方面加大物質上的投入，切實留住那些被實踐證明是有能力和水平的人（而不是單純看其學歷水平或留洋的背景），保證其收入隨企業經營績效的持續穩定提高而提高；并通過機制的制衡與監督，及時淘汰“東郭先生”和擅長于“紙上談兵”的趙括式人物，激發企業骨干員工的工作能力與潛力。

（四）在所有者與員工之間形成相互理解的氛圍

企業內部還應注意建立信息傳遞與雙向溝通的渠道，使員工之間、員工與高級管理者之間。高級管理者與所有者之間形成相互交流、溝通的習慣，并嘗試建立理解和互助的氛圍。如企業的所有者或高層管理者可嘗試將企業經營中碰到的困難和問題有選擇地提交給內部員工，使他們理解某些特定企業經營決策的由來和需要員工配合的地方，并注意吸納他們的忠告，集思廣益。這樣做既有利于員工了解決策內情、熟悉內部工作步驟的銜接、盡快解決實際問題，又有利于員工在與外部客戶接觸時自覺主動地維護企業形象，盡量為爭取客戶的信任和完成企業經營績效指標創造有利的時機和條件。這樣，企業員工生產和創造的熱情都被極大地發揮出來，企業的凝聚力必然會大幅度提高。