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摘要：2006年末，中國取消外資銀行經營人民幣業務的地區和客戶限制，銀行業面臨著嚴峻的考驗，中國銀行業不僅本土存在競爭，而且要與實力雄厚、技術先進、經營管理經驗豐富的外資銀行競爭。如何在競爭日益激烈的中國市場占據優勢，將是中國銀行業長期面臨的主要問題。文章把關注點放在本土盈利能力最強的招商銀行上，努力通過其經營的成功經驗找出一條適合中國銀行業發展的新路。

關鍵詞：招商銀行；金融創新

2006年12月11日，中國金融業全面對外開放，外資銀行可以不受區域和業務種類的限制在華開展金融業務。這意味著，中國國有商業銀行的對外封閉和對內壟斷的格局將被打破，中國商業銀行與國外金融“巨鱷”的競爭將漸次展開。

本文通過介紹招商銀行在金融創新方面的歷程、戰略、特點和應注意的問題，為國有銀行如何應對外資挑戰提供借鑒和參考。

招商銀行自誕生之日起，就沒有政府的資金支持和其他的特殊政策輔助，作為中國首家全額法人持股的股份制商業銀行，其非政府的出身就決定了它的市場性。這種市場性的本質使得招行在面對國有銀行的壟斷和自身巨大生存壓力時，能夠自發的煥發出強大的創新基因和動力來適應市場，確保自身的存活和快速發展。這是招商銀行創新的市場性基因的要義所在。

美國著名經濟學家弗里德曼認為，金融創新實際上“是一種國際貨幣制度的變革”，國際貨幣制度的空前發展“使得金融市場上的各種創新層出不窮，創造出新的金融工具和金融結構”。本文從微觀金融主體——商業銀行的角度界定金融創新定義如下：金融創新是商業銀行實現利潤最大化，通過重新整合他們的金融資源所進行的創造性活動和開發活動。

一、招商銀行金融創新歷程

1989年在中國首先開辦離岸金融業務，外匯業務成為發展初期的重要支柱；20世紀90年代中期以來，招行在國內股份制銀行中率先大力發展儲蓄業務，憑借一卡通逐步形成了零售銀行業務的比較優勢，把握了市場先機；1999年，成為中國首家全面啟動了網上銀行一網通的銀行，作為中國電子商務和網上銀行的代表進入21世紀，招行制定和實施了“三步走”的發展戰略：業務網絡化、資本市場化和發展國際化，同時大力發展信用卡業務。2002年12月發行國內第一張雙幣信用卡，其后招行信用聯合國航、攜程、MSN、三星、百事、等眾多大公司一起打造中國信用卡領先品牌。2005年，成功開發了“外幣現金池產品”。該產品是面向集團型企業外幣資金集中管理的現金管理類產品，是目前國內最有效率、技術水平最高的現金管理方式之一。2006年，率先提出“十變”的戰略導向，新的盈利模式和發展模式加速形成；H股上市后，又根據新形勢的發展要求，動員全行力量，編制新的中期發展戰略規劃。2007年3月24日，與國際奧委會全球合作伙伴VISA國際組織聯合推出了VISA奧運信用卡，伴隨著VISA奧運信用卡的誕生，以“2008和世界一家”為主題，引入了“和”的理念。

二、招商銀行金融創新的三步戰略

不難看出，20世紀90年代，金融創新主要是產品服務上的創新，這是商業銀行金融創新的主要表現形式，但是面對技術革命浪潮的沖擊，銀行單純業務種類的創新行為很容易被仿效。

進入21世紀以后，招行在產品服務創新的基礎上，逐步完善管理戰略創新，這是產品服務創新有更大突破的前提與保障。尤其2004年以來，加快推進管理國際化進程，管理理念不斷走向系統和成熟，為全行的持續健康的金融創新指明了方向；管理體制改革被提上議事日程，稽核體制、零售銀行體制、風控體制改革相繼啟動；管理機制不斷完善，通過績效考核、內部分配等機制創新，促進了全行資源配置效率的進一步改進；管理手段與技術逐步改善，引進開發了SAP財務管理與人力資源管理系統、信用風險評級系統、資產負債管理與資金轉移定價系統、資金交易與風險管理系統等等。一系列邁向國際化管理方面的創新，推進著招行管理體系的不斷完善與管理水平的不斷提升，確保了產品的創新能在一個更高的技術層面上推行，短期內不會被競爭對手模仿，也帶來招行業績在短短幾年大幅提升。

從表1可以比較出，招商銀行近6年來的由于管理戰略帶動的規模擴張效果很顯著，總資產規模、股東權益、存款總額、貸款總款、營業收入、凈利潤等2006年末的數據是2000年末的數倍，不良貸款率也有很明顯的下降。

近期招行正在嘗試理念與文化的創新，這不僅是前面兩個層次創新的源泉，也是商業銀行金融創新的關鍵推動力。任何一家具有持續成長力的銀行，如果能讓它的經營理念被消費者接納，就保證了未來相當長一段時間的主要客戶群。相信在不久的將來招行的金融文化創新會帶來更高的效益。

三、招商銀行金融創新的“三性”特點

（一）成長性是創新的方向和目標

一家銀行在激烈的市場競爭中開展創新，需要有前瞻性和戰略思維，能認清銀行業的本質，能夠比競爭對手早一步看到客戶需求的空白地帶，進入那些具有強大生命力和良好成長性的領域，也能夠直接面對創新過程可能的風險并找到行之有效的規避手段。

招商銀行順應國外經濟金融發展態勢和國內經濟發展產生的新需求，在我國銀行業未來最具增長潛力的零售業務、中間業務等領域進行了積極創新、大膽實踐，起到了顯著成效，充分顯示出了招商銀行金融創新成長的特點。

在國內傳統思維和經驗不足的雙重沖擊下，6年前招行開始發展信用卡業務，并始終抱定堅持自主品牌的信念，拒絕了花旗銀行合作搞聯名卡的要求，歷時13個月推出中國第一張國際標準全球通用的一卡雙幣信用卡，目前累計發卡量突破800萬張，到去年為止招行信用卡業務已經占領中國信用卡市場的30%份額，不良率保持在1％以下，并開始盈利，這么快的速度在世界歷史上也不多見。又如，招行近年來大力拓展中間業務，目前非利差收入所占比例已接近10％，在國內同業中同樣居于領先地位。

（二）市場性是創新的基因和動力

只有置身激烈競爭且沒有外在力量給予強有力扶持的市場環境中，一個企業才能保持旺盛的創新活力。

最初的招行雖然由招商局獨家創辦，但在成立之初，股東就將發展目標定位為建立一家規范的現代商業銀行，而不是辦成招商局的企業銀行。因此，招行借鑒國外和香港銀行業的通行做法，組建董事會和監事會，實行嚴格意義上的董事會領導下的行長負責制，當時在國內這是不多見的。轉服務意識來源于市場性，新興的股份制商業銀行想要生存，只能靠比別人更好的服務，更貼近人性的產品，因此“創新的基因，從招行誕生那天起就已經埋在體內了”。市場基因還有利于銀行強化風險意識，規避信貸風險。

近年來在銀廣夏等重大事件發生時，招商銀行幾乎都能全身而退，根源就在于全行上下的危機意識，一旦出現不良資產，是不可能指望得到剝離的待遇，每一分不良資產都要靠真金白銀去沖抵，這樣既影響了股東權益，也波及到了每個員工的切身利益，在這種切膚之痛中風險意識產生了，并在每個員工頭腦中根深蒂固。截至去年底，招行不良貸款率為2.12%，是國內銀行中不良貸款率最低的銀行之一。

市場性賦予招商銀行強烈的服務創新意識和強烈的產品創新意識。服務方面，堅持“因您而變”的服務宗旨，視服務為生命，在國內同行中最先實行面對面服務、站立服務等親情服務。產品方面，堅持“因勢而變”，先后推出一卡通、一網通、各種理財計劃等知名品牌，不斷地滿足客戶的金融需求，努力贏得市場份額。

（三）穩定性是創新的條件和保證

商業銀行的業態有其特殊性，由于經營貨幣是個高風險的行業，客戶不僅僅關心今年或者明年一家銀行的盈利情況，他們更關注于銀行經營穩定性，收益波動性，發展持續性。如果一家銀行的安全性差，必然有大量客戶流失，那么金融創新所需要的平臺，動力都不復存在，甚至連銀行自身能否存活都存在很大隱患。

招行在這一點上較于四大國有銀行有先天的劣勢。但是經過20年市場風雨的洗禮和沉淀，招行已經建立起一套穩定的企業文化，形成了相對系統的、成熟的、具有鮮明特色的企業文化體系。

招行在加強內部企業文化建設的同時，也不遺余力地對外輸出自身文化內涵，秉承“成長于社會，回報于社會”的人性化企業文化理念，盡心盡力回報社會，贏得了社會各界的褒揚與肯定。先后獲得“中國紅十字博愛獎章”和“愛心捐助獎”、“中國最佳企業公民行為”獎，連續4年榮獲“中國最受尊敬企業”稱號、“中國最佳企業公民行為”獎。2007年設立“金葵花兒童成長基金”，由聯合國兒童基金會國際親善大使、世界著名青年鋼琴家朗朗出任該基金的親善大使。招行的這些行為在回報社會、增強客戶的認同感的同時，也展示了其雄厚的經濟實力。另外，招商銀行有一個長期穩定的、專業化的管理團隊，團隊成員大多具有十幾年的銀行從業經驗，具有很強的職業經理人的事業心和業務能力，在幕后保障銀行創新政策的穩定實施。優良的文化和堅實的團隊，是招行能夠穩定實施金融創新的堅強支點。

四、招商銀行金融創新應注意的問題

招商銀行的金融創新行為也不是十全十美的，參照美國等發達國家的數據，招商銀行仍有很多需要改進和注意的地方：

（一）提高層次

招商銀行的產品創新主要表現為外延式的數量擴張而非內涵式的質量提升，根據國外已有的產品進行的創新多，突出招行特色適應中國國情的創新少，業內同質化現象比較突出。招行應在期權、期貨等復雜的衍生金融產品的創新，以及各類金融產品組合的創新上尋找突破，以拓展招行金融服務的廣度和深度。

（二）平衡產品結構

進行金融產品創新，應注意資產類產品的創新，并且在此類產品創新中，要向著保證收益、便于流動、轉嫁風險的低成本營銷方向努力，以防金融產品創新結構的失衡破壞了銀行金融產品應該具有的整體協調性，降低了金融產品創新的功能和作用。

（三）處理好金融創新和風險防范之間的關系

金融創新是把雙刃劍，它既可以為商業銀行規避風險提供可能，同時也增加了相關風險，如利率風險、信用風險等，并且還產生了新的風險，如表外風險、投機風險等。因此招行在金融創新的過程中，要加大風險管理的力度，提高風險管理的意識，正確利用好金融創新來規避金融風險，增加效益。