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摘要：在當前經濟全面步入新常態的新階段，整個銀行業向著更專業化、精細化的經營模式轉變。全面預算管理在當前金融領域深化發展、強化監管的大背景下，已經成為現代企業不可或缺的重要管理模式，服務于銀行資源配置進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面，最終為決策提供支持，有利于提升銀行內部經營管理水平、有效防范風險具有非常重要的作用。本文基于全面預算管理的基本概念及其重要性，分析當前全面預算管理開展和實施中一些常見的問題，并就改進并加強全面預算管理進行論述。

關鍵詞：政策性金融;全面預算;財務管理

全面預算管理是全行戰略經營目標落地實施的重要手段和有效工具。從當前成功案例看，銀行全面預算管理是企業全方位、全過程、全員參與的預算管理過程，同時還是系統管理工具，是基于全行總體戰略，按照先進預算方法編制的、以履職成效和經營績效為核心指標、與經營目標高度契合、業務財務深度融合的預算管理模式，是涵蓋資產負債全方位、貫穿經營管理全過程的預算體系。即利用預算體系對人、財、物等資源在銀行內部各個部門之間進行分配、調節和控制，將企業績效管理和戰略目標有效結合，從中選擇最優方案有效地組織和協調銀行的各項經營活動，最終完成戰略目標。面對整個銀行業改革浪潮風起云涌，政策性金融企業只有面對挑戰，必須充分認識全面預算管理的重要性，堅持政策性金融“本源”，全力推動全行經營發展戰略落地執行，引導全行轉變經營方式和增長方式，不斷提升精細化管理水平才能保持可持續高質量發展。

1政策性金融企業全面預算管理概述

1.1全面預算管理的基本情況?，F階段，三家政策性銀行財務管理體制是實行一級法人制，預算管理采用總行設計年度戰略目標，各級分支機構依據總行預算編制要求編報年度預計情況，再由總行分析匯總各級行預算數據后，下達分行年度利潤預算目標，各分支機構在分配的指標范圍內實施預算管理執行計劃和控制經營成本。以A銀行為例，其全面預算管理主要對全行年度經營目標通過預算指標進行量化分解，以業務預算為基礎，以價值管理為中心，細化收入和支出預算，實現業務預算、財務預算的有機統一、動態平衡，目的在于做到服務戰略、業財融合、本利統一、多維評價、零基管理、實行業務預算與財務預算深度融合。收入預算實行按貸款利息收入、投資收益、中間業務收入等編制，支出預算實行資金成本、風險成本、營運成本、稅收成本、資本成本等全要素成本全覆蓋。資金成本預算按內部資金轉移定價（FTP）編制，風險成本預算與風險加權資產計量（RWA）銜接編制，人員費用預算按薪酬制度改革要求結構化編制，公用費用預算按零基預算原則編制稅收成本根據稅基和規定稅率編制，資本成本預算基于經濟資本計量和配置模型編制、研究拓展財務預算維度，由機構預算逐步拓展到條線預算、各類業務預算等。1.2政策性金融企業全面預算管理的現實意義。隨著三家政策性銀行深化改革的不斷深入，政策性金融開啟了銀行現代化治理能力改革的新時代。政策性金融企業經營具有計劃性強、控制面廣、組織難度大等特點。首先，全面預算管理作為重要的管理工具，能有效量化分解戰略目標，有利于提升政策性銀行戰略管理能力，更好地履行其政策性金融的職責，服務國家政策要求；其次，預算指標作為績效考核的依據，有利于高效促進預算的達成，為戰略的落實提供保障；最后，實施全面預算既可以有效提高政策性銀行運用資源的效率，最大限度避免資源浪費，又能實現在管理經營風險可控的前提下有效節約成本。

2政策性金融企業實施全面預算管理中存在的主要問題

近年來，三家政策性銀行先后引進了全面預算管理理念，但是在實際執行過程中由于認識上的片面性以及在實施過程中存在各類偏差，尚未真正建立起系統、科學的全面預算管理體制。主要有以下幾類。其一，戰略目標不明確，在開展預算管理的過程中，沒有將全面預算管理提升到戰略層級中來，簡單理解為一項財務管理工作進行開展，沒有結合自身情況制定合理的預算管理措施，機械性的落實上級部門下達的質量和標準，預算管理實施缺少連續性和操作性，制約了預算管理效用的全面發揮。其二，預算的執行力度不夠。在預算具體執行過程中隨意性大，未能有效監督預算的執行情況，致使預算成為一種擺設；也有將全面預算簡單地等同于財務預算，認為財務部門負責擬定，在執行時也僅需財務部門進行控制。從而片面認為財務部門能夠獨立完成，忽略了全面預算它涉及業務、資金、信息以及人力資源等多個方面，是個系統的綜合體系。其三，預算內容體系完整性和精細化不足。目前，政策性金融同時存在政策性業務和商業性業務。全面預算管理未與各類業務分賬管理、分類核算的監管要求相銜接，沒有實現按照條線和產品的不同進行單獨指標的設立，對政策性和自營性業務進行分類評價，因此未能有效統籌收入與支出管理，實現資源上的協調和業績的綜合考評。

3政策性金融企業加強全面預算管理的對策建議

3.1完善政策性金融企業全面預算管理框架。全面預算管理措施能否有效執行的關鍵是提高管理層對預算管理的思想認識，完善預算管理的組織架構，成立以預算委員會為領導機構、以計劃財務部為主辦部門、以業務條線管理部門和歸口支持管理部門為協辦部門的預算管理體制。另外是構建專業預算團隊，完善預算管理制度、組織崗位設置、優化工作流程，積極推進管理會計信息系統建設，深化內部資金轉移定價管理應用，加快成本分攤、經濟資本管理、多維度盈利分析、外部定價管理、資產負債管理、業績評價管理和全面預算管理等模型的搭建和應用，積極融合新技術、新手段，形成分機構、條線、產品的預算體系；整合、簡化預算編制報表流程，提高預算編制的科學性；提高業務部門參與預算編制的可操作性；建立預算編制層面和執行層面的互動溝通機制，提高指標設定的可執行性，建立良好公平的競爭機制。3.2明確經營發展戰略，細化預算指標。政策性銀行有其服務國家戰略政策性職能的內在要求，全面預算管理更需與其發展戰略緊密結合，因此相對于商業銀行政策性銀行預算指標更復雜，除了通用的收入指標、成本指標、利潤指標、風險管理類指標以及內控類指標外，還需預算指標的細化上要充分體現服務國家戰略的目標。首先，預算指標設定上要既要統籌全行業務規劃、決策、評價，又要分條線、事業部、產品、客戶的成本消耗和價值創造，推進資產負債結構優化和構成多元化，科學定價實現收益與風險平衡。其次，通過指標的選擇和權重的不同傳導政策性銀行經營戰略導向，通過多維度的預算管理體系，使全行上下共同分擔經營發展戰略；同時在政策性銀行不同時期，全面預算管理的側重點也相應調整，突出不同階段的戰略意圖，有針對性地解決問題，實現可持續發展戰略。3.3改進全面預算的執行跟蹤分析和執行控制。一是明確預算編制、執行、調整、分析、考核等各環節的控制要求，進一步完善政策性銀行全面預算管理流程。二是設置相應的文檔支持體系，確保有效控制預算管理全過程，信息提供真實完整且足以滿足對預算管理的驗證及內部審計需要。三是強化反饋監督機制建設，組建一個涵蓋各層級管理者的預算管理跟蹤報告的體系，在搭建數據中心及管理會計系統基礎上，充分運用信息化的手段，形成科學準確的分析模塊體系，能夠及時對執行過程中發生的問題及時糾正。對于確實需要調整的預算項目，經過管理層審批以后，及時予以預算項目調整，提高預算執行控制過程中的動態管理。四是建立業務計劃、財務預算及資本規劃的統籌協調機制，避免相關主管部門各自為政、常常顧此失彼的問題，建立以風險為導向的三位一體的預算管理體系。3.4強化預算的績效評價和激勵管理導向。有效的全面預算的考評和激勵是確保政策性銀行預算控制指標得到執行落地的重要保障。一方面，要注重評價結果的運用。根據政策性銀行預算管理的目標，從上到下，分解預算管理目標，建立以價值管理為主、實行定量考核的對機構、條線全覆蓋、多維度的績效評價機制。評價結果與各級銀行機構領導班子、部門負責人和員工考評掛鉤，與信貸資源、財務資源、薪酬資源配置掛鉤，掛鉤要堅持當期激勵與長期激勵相結合，切實發揮導向和激勵作用，鼓勵持續價值創造。另一方面，完善政策性銀行內部的業績考核辦法，建立平衡計分卡工具為核心的戰略考核評價機制，加強預算激勵管理。充分發揮平衡計分卡工具“戰略管理”和“績效管理”兩大功能，將預算考核作為各級銀行考核體系的重要組成部分。在對接財政部對政策性銀行的績效考評規則的前提下，突出對政策性和自營性業務進行分類評價，政策性業務側重評價依法合規、履職盡責、服務國家戰略成效，自營性業務側重評價風險管理、合規經營、財務績效。明確經營維度，引導經濟價值創造，強化質量與風控維度落實全面風險管理和內部控制要求，提升客戶服務、增強客戶黏性，扭轉過去單純看財務、看短期、看結果的觀念，實現價值統一、協調全面預算管理體系，引導全行轉變經營模式和增長方式，實現政策性和效益性的統一。

參考文獻

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作者:莊丹枚 單位:中國農業發展銀行福建省分行營業部x