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摘要：荷蘭皇家飛利浦，全球最大跨國公司之一，在全球50多個國家建立了65個地區總部和辦事處，擁有約16萬員工。飛利浦于2000年開始實行TOP戰略，開始大規模并購及內部資源重組，本文從三A戰略框架出發，解析TOP計劃的戰略意圖，并為各企業如何應用三A戰略提出若干建議。

關鍵字：戰略管理并購飛利浦TOP三A戰略

什么是飛利浦TOP？

自1891誕生至今，荷蘭皇家飛利浦已是世界上最“家大業大”的跨國公司之一，經營范圍包括照明、彩電、音響、半導體、醫療和移動通信等，在全球50多個國家建立了65個地區總部和辦事處，擁有約16萬員工。但由于業務過于分散、過于多元，主業模糊不清、部分核心產品盈利能力不高，飛利浦在1985—1999年的財務報表上，年度收入幾乎處于停滯。

2001新CEO柯慈雷上任后大刀闊斧改革，提出“一個飛利浦”的TOP（TransformingintoOnePhilips）計劃，以“極簡主義”為主線的，飛利浦開始著手戰略轉型。

文化：“精于心，簡于形”

2004年9月13日，飛利浦在全球同時了新的品牌戰略“精于心，簡于形”（SenseandSimplicity）。在飛利浦所有的廣告、產品包裝和其他宣傳品上，除了“PHILIPS”這個標識，還在相應的位置配上了這句“SenseandSimplicity”，不但闡述了“一個飛利浦”的精簡理念，同時塑造飛利浦全球統一形象。

領域：“醫療保健、時尚生活和核心技術”

2001年，飛利浦把下屬的13個生產部門精編為5個，分別為醫療系統、家庭小電器、消費電子、照明及半導體。2003年，又把五大部門集中在醫療保健、時尚生活和核心技術三大領域，不斷剝離利潤率較低的IT業、消費電子業，并把醫療系統作為重要發展領域。

2002年3月，飛利浦把語音處理電話制造業務部及相關專利出售給ScanSoft；2002年8月，飛利浦又將其通訊、安全及圖像業務部出售給博世公司。2004年出售PC顯示器及部分純平電視業務。2005年年初，剝離半導體部門。

與此形成對照，飛利浦一直在加大醫療產品行業的力度。從1998年以來，飛利浦花了50億美元收購一些公司。此外，飛利浦收購的公司包括ATL超聲、ADAC實驗室、安捷倫科技醫療解決方案集團等，使飛利浦醫療系統在全球醫療成像、監控、信息和服務市場上占據了有利地位。

同時，飛利浦還將目光放在中低端、但醫療需求大的發展中國家。飛利浦東亞首席技術官范彥柏透露：“醫療系統可以說是我們所有業務中利潤率最高的，而且這一市場還有潛力。”2005年醫療系統業務收入達76億美元，與1998年的6%相比，占到了飛利浦總收入的21％。

組織：“服務共享”整合

TOP的核心是對外強調飛利浦的統一性，對內通過“服務共享”整合諸如IT、組織構架、人力資源、采購以及其他綜合管理部門，大力簡化運作程序。對非重心部分實行外包或服務共享，削減公司管理費用。

以中國區為例，中國是飛利浦全球范圍內僅次于美國的第二大市場，目前在中國有35家獨資、合資公司，總部位于上海。飛利浦在2003年在上海建立整合中心，把人力資源共享服務PPS（PhilipsPeopleService）作為中國TOP計劃的切入點。

PPS服務共享模式主要包括5大核心業務：招聘、職位輪換、獎勵管理、員工培養和人力資源信息系統管理，有效地綜合了日常工作流程、技術、成本節約、職位分工、供應商管理等各方面的因素，并在上海集中處理。實施PPS后，人力資源部門管理者和員工的比例，直接從1：53提升到1：109。

繼PPS計劃之后，TOP計劃持續深入整合企業內部資源。飛利浦從外部聘請了普華永道的咨詢專家來幫助他們規劃和執行TOP計劃，特別是組織設計和財務處理上。如在曼谷建立一個會計中心來處理整個亞洲的會計事務，但考慮到中國市場的龐大，計劃在上海單獨建立一個會計中心。

在IT資源共享上，飛利浦也2005年在上海首先建立了IT中心，飛利浦所有中國分支的IT功能都通過這個中心共享實現。

在一系列的整合之后，出于成本和效率的需要，飛利浦正在考慮把一些部門外包出去，但是目前并沒有這方面具體的計劃，一切視環境的變化而定。但可以肯定的是，效率和成本是決定是否將這些部門業務外包的依據。

皇家飛利浦財務報告顯示，公司在2003年下半年扭虧為盈，2005年全球營運利潤達17.7億歐元，比2004年增長10%。

TOP解析：三A戰略

一個跨國公司面臨的最大挑戰，必然是對全球跨邊界差異的管理，通過全球資源的調整，獲取可持續競爭優勢。飛利浦謀求戰略轉型，就必須站在金字塔頂端，從全球戰略角度對分散在在50多個國家的人力、物力、財力進行重新配置。那么，TOP計劃就可看作飛利浦在這一戰略下的策略選擇及具體執行計劃。PankajGhemawat，美國哈佛商學院及西班牙IESE商學院教授，提出戰略管理“三A”模型思想，他認為跨國公司的戰略可分為適應、聚合和套利三種。由飛利浦TOP中可看出，作為謀求變革的跨國巨頭，飛利浦正是實行了其中一種戰略。