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【摘要】文章通過分析現階段部分企業集團在財務管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財務控制管理體系的重要性；進一步從全方位財務控制及模式的角度，分析了建立全方位財務控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財務控制與戰略控制、會計控制相結合的兩個要點，補充說明了建立全方位財務控制體系能夠增強企業集團防范風險的能力，提高企業集團的規模經濟效益。

【關鍵詞】企業集團全方位；財務控制；財務管理理念

一、現階段企業集團財務管理及控制中存在的主要問題

（一）財務管理觀念、方法與企業發展的不適應

企業經營決策活動離不開企業的財務管理，通過財務控制，確保企業完成財務計劃，實現對經營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業財務管理的核心更體現于對資源的優化配置與相應的財務活動的控制。許多企業集團從組建開始就建立了相應的財務管理體系。但由于主要財務管理人員的觀念落后，財務知識陳舊，缺乏對現代市場經濟環境下的企業財務管理創新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業的財務管理，不僅限制了企業經營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現象。企業財務管理人員不能有效處理好企業財務成本控制與資源優化配置的關系，沒有建立起集團內部有效的財務管理、控制制度，已經嚴重地制約了部分企業集團的發展。

（二）集團內部財務關系不合理

部分企業集團缺乏一體化的財務管理，財務管理上過度分權，對子公司經營活動不能有效控制，使子公司經營權力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰略高度有效部署各項經營活動，出現了投資規模失控、產業結構失衡、整體收益下降的問題，無法實現集團資源的合理配置和生產要素的優化組合，削弱了集團的整體競爭優勢和綜合能力的發揮，擴大了集團的財務風險。

相反，部分集團公司在財務管理上又過度集權，限制了子公司經營活動的自主決定權，無法充分發揮子公司應有的積極性和創造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業領域內的競爭時，無法有效發揮自身與其它子公司間的經營合作，對外也無法靈活做出財務決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務一體化管理的效率、效果。

因此，企業集團在面對當前及今后的市場競爭環境下，必須選擇適合企業自身發展的財務控制模式，建立全方位財務控制體系，對企業集團財務管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現資金的有效流動和資源的優化組合、配置，對各子公司的經營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰略部署中，實現集團利益最大化。

二、企業集團財務控制模式及內容

（一）財務控制模式分類

建立全方位的財務控制體系必須圍繞實現企業總體財務目標而設計財務控制模式、控制機構及組織分工等要素，而財務控制管理體系的核心在于對集權與分權的有效選擇。目前，我國企業采用的財務控制模式有三種：集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。

1.集權模式。財務管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統一控制權，同時也賦予子公司少部分的財務決策權，以增加子公司適度的經營靈活性。子公司依據母公司下達的生產經營任務及各項經營管理指標來開展工作，且子公司的生產經營活動（采購、生產、銷售等環節）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務決策實施短期財務規劃和日常經營控制。集權模式的優點在于母公司能合理配置內部財務資源，全方位地控制子公司的財務行為，通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利于降低成本，取得規模效益。

2.分權模式。在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或審批權，不直接干預子公司的生產經營與財務活動，子公司相對獨立，子公司可根據市場和公司實際情況做出財務決策和調整經營目標，子公司將決策結果提交母公司進行備案，以實現母公司對子公司的間接管理。

3.集權—分權相結合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業集團生存與發展的戰略問題以及預算管理、人員控制、投融資管理、經營業績考核等關鍵環節，按照內部規定實行逐級審批。母公司制定子公司生產經營目標及考核指標，對子公司實行彈性預算與獎懲激勵機制相結合的控制辦法，子公司在集團公司授權范圍內享有充分的決策權。這種模式強調結果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現的財務控制點實行控制。

企業集團應根據外部環境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質，結合集團規模、生產經營、組織機構、財務運行模式和環境的差異，創造適合自身特點的財務控制模式。

（二）企業集團全方位財務控制的內容

企業集團作為一種企業聯合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內容：一是集團公司對自身業務進行的管理，包括單位企業財務控制的基本內容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業進行的管理，如生產成本控制、財務指標控制、重大經濟項目支出控制等。實施全方位財務控制，必須貫穿于企業集團內資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務控制下，企業集團以財務計劃目標為依據，約束和調節整個財務活動過程，保證財務活動依照既定的目標進行，實現企業集團一體化的財務控制。

三、建立企業集團全方位財務控制體系

（一）財務控制模式的選擇

財務管理模式的選擇必須充分考慮企業集團當時所處的發展階段、內部的組織結構形式、成員企業具體情況以及集團整體發展戰略等因素。

1.在企業集團發展戰略方面：集團公司在不同階段有不同的具體戰略，要求采取不同的財務控制模式，如在實施擴張戰略階段，應積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的經濟利潤增長點，需要分權程度就應該大些。在穩定型戰略下，投資融資權力要從嚴把握，而對資金營運方面的權力可適當分離，在緊縮戰略下，必須強調高度集權。

2.在企業集團發展階段方面：集團公司在發展初期應選擇集權式財務管理模式，隨著集團規模的不斷擴大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權制便成為需要，而對于已發展成熟的集團公司或規模較小的子公司應選擇集權與分權結合式財務管理模式。

3.在成員企業對母公司財務戰略影響的重要程度上：對于那些與集團核心產業聯系密切，對集團發展具有重要意義的子公司，母公司選擇相對集權控制；對于那些具有重要影響的成員企業，集團總部必須保持高度集中的控制與管理；對于那些與集團發展戰略、核心能力、核心業務關系一般，影響不大的成員企業，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發揮各自的積極性以及增強市場競爭的應變能力角度，采用分權型的管理體制較合適。

（二）建立全方位財務控制體系的步驟

全方位財務控制就是指依據財務預算和有關制度，對企業所有財務活動施加影響或進行調節，確保企業及其內部機構和人員全面實現財務預算的過程。企業集團在建立全方位財務控制管理體系前，首先需要確定財務管理控制的模式，在這個模式基礎上，才能制定財務控制的相關政策、制度、程序，建立相應的組織。如建立健全內部會計核算方法，完善授權審批制度，建立合理的內部財務關系，完善全面預算制度，設立內部財務結算中心，完善內部財務控制制度，實行定期或不定期內部財務審核等。其次，控制的目標要得到很好的執行與貫徹，需要有一個完整的財務控制機制保障，這些機制包括人員機制、制度機制、機構機制等。最后，一個全方位的財務控制的過程分為事前控制、事中控制和事后控制三個連貫的過程，是否采取財務關鍵點控制還是過程控制，往往由不同階段的企業經營過程來決定。

四、建立全方位財務控制體系的兩個要點

（一）財務控制要與戰略控制相結合

財務控制完成了企業集團內部控制操作層面的任務，還應與企業集團戰略性控制相結合。企業集團的總體設計和規劃構成集團的發展戰略，按照企業集團發展的戰略控制，企業集團始終不偏離發展的大方向。而財務控制為企業集團控制提供了基本的信息資料，它以利潤為目標，關心成本收益等短期可度量的財務信息，按照固定的程序相對穩定地進行。在不同的發展時期，企業集團將會采取不同的經營戰略和相應的財務戰略，但有時可能會因過于注重財務結果而鼓勵短期行為，這時要結合企業集團的長期生存發展目標，綜合考慮企業內外部環境，兼容長短期目標，將全局觀念、長遠觀念、整體觀念等深入貫徹到財務控制中，以加強組織和業務的靈活性，保持企業集團的市場競爭力。

（二）財務控制要與會計控制相結合

財務控制與會計控制是緊密相連、不可分割的，財務控制在完善和健全各項基礎工作、制定控制標準、分析差異以及執行結果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。財務控制的職責主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項等，側重于業務活動量的方面，關注現金收支流量活動，編制預算是其重要方法。會計控制是對經濟業務是否安全與合法進行的控制，其職責是負責記錄經營收支及資產、負債、所有者權益狀況、編制報告、對內外提供會計信息等，側重于業務活動的合法性，如會計控制關注對現金收支等活動是否合法。企業集團財務控制與會計控制相結合，才能實現全方位財務控制管理的長效性。

全方位財務控制不僅對企業集團經營活動進行全過程的監控，而且能對經營成果作合理的評價，全方位財務控制體系是企業集團發展的“軟基礎”。企業集團要確保財務控制系統能良好地運轉，并在實踐中不斷完善，需要將企業集團的整體規劃及戰略目標分解、貫徹到具體的財務管理工作中，改善母公司與子公司的內部控制系統，強化預算管理，重視評價、執行、糾正情況，從而提高企業集團的科學管理水平，防范經營風險，提高企業集團整體經濟效益。

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