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【摘要】全面預算管理是一種現代化的企業管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現“資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標”。全面預算管理是完善法人治理結構的客觀要求和具體體現，是現代財務管理的重要標志。但在實際推行中，全面預算管理的實際執行效果卻并不理想，出現了許多問題，其原因有很多，存在一些需要關注和改進的問題，本文針對存在的問題進行了分析并提出改進建議。

【關鍵詞】全面預算管理執行效果引導作用

一、觀念落后、認識誤區導致全面預算執行效果不佳

1.我國的市場經濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視。而實際上，經濟全球化的發展，迫切地需要我們的企業改變舊有的觀念，接受新的管理方式，不但要在資產規模上、企業的銷售額上做大做強，而且要從企業的內部管理制度上形成一種體系，而全面預算管理正是這樣一種能夠滿足企業發展需求的現代化的管理手段。

要接受這種現代化的管理模式，首先要更新觀念，因為企業的一切都需要企業的“人”來完成，人員的素質的提高是必需要做的，無論企業是通過企業內部提升，還是借助外力“洗腦”。如果等到企業規模做大以后再去考慮這樣的問題，顯然企業是不具有持續競爭能力的，這也正是全面預算管理的人本主義原則的要求。

2.認識上有誤區，體現為：一是預算管理機構不健全。財務預算相關工作人員配備不到位，職責權限不明確，內部協調不順暢。二是全員預算參與意識不強，財務預算編制僅僅依靠財務部門的力量，沒有做好計劃、生產、銷售、投資等各有關部門的協調配合，導致財務預算不能切實發揮作用。財務預算工作組織需要改進。

預算是所有管理者的主要職責。企業的全面預算工作需要由專門的機構來做，一是設置預算管理委員會，是企業內部預算管理的最高權力機構。一般由董事、總經理、一個或多個副總經理、戰略經營單位負責人、財務總監等人組成預算管理委員會。通常，預算目標的確定、預算審批和下達、預算調整、內部仲裁等職能，均由預算管理委員會承擔。二是設置預算管理日常辦事機構，該機構直接隸屬于預算管理委員會，處理與預算相關的日常事務,并確保預算機制的有效運作。實際中，可以由財務部門兼管此項工作。

二、領導不夠重視，全面預算沒有提到應有的高度，發揮不了應有的作用

全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化為一體的現代管理模式，在企業應該提到一定的高度，單位領導只是批準即可。一個成功的全面預算管理方案，首先最為重要的就是得到企業高層領導者的認同與支持。由于全面預算管理的機制性，不僅要求董事會、總經理掛帥“全面預算管理”機構，直接介入全面預算管理的授權、預算的審批等具體環節，而且在全面預算管理的整個落實過程都要求具有權威性的領導階層來加以推動，要求高層領導將其作為企業的一項全面管理系統工程來加以重視。無論國外還是國內的成功實施全面預算管理的案例無不顯示高層領導重視與參與的重要。

三、企業預算目標不合理，難以有效發揮預算引導作用

宏觀上，一是對宏觀經濟形勢分析不夠，預算目標缺乏前瞻性和預見力。在制定預算目標時，對國家宏觀調控政策、國際國內經濟形勢及其對企業的影響分析不夠，財務預算過于依賴歷史數據和經驗，預算目標缺乏前瞻性和預見力。二是對市場走勢分析判斷不夠。對生產經營的主要產品及所需的能源原材料市場供求及價格缺乏深入分析，在一定程度上影響了預算目標的科學性。

微觀上，預算目標與主要業務經營狀況及發展戰略規劃不銜接、運行計劃和預算不銜接。對年度內各業務板塊預計達到的生產、銷售或者經營規模分析預測不夠，財務預算與經營業務不匹配，與發展戰略規劃未實現有效銜接，對戰略的支撐能力不足。

預算管理要以企業發展戰略為導向，編制企業預算時要結合企業的發展戰略，受其指導并體現之。根據企業戰略目標，將責任和權利進行劃分，層層落實分解。相應的以每一個部門、每一位員工的一定預算考核指標作為基礎來衡量，做到“人人肩上有指標，項項指標連收入。在預算啟動會議之前，管理層應根據公司的戰略和行動計劃，提出本年度的戰略目標和運行計劃，并在預算啟動會議上下達，公司各部門應根據公司下達計劃編制本部門的運行計劃作為預算編制基礎，預算小組依據部門預算計劃編制詳細預算，部門經理對預算數據的合理性進行判斷并相應修正運行計劃。

另外，全面預算的質量要求，預算指標應該多元化，在保持財務指標的基礎上，設立非財務指標。根據企業自身發展戰略和預算目標，在完善財務指標的基礎上，采用平衡記分卡方法來設立非財務指標。它除了財務指標外，還增加了顧客、企業內部業務流程和創新學習等三個方面的非財務指標。非財務指標有利于克服單一財務指標產生的問題，實現短期預算與長期預算、企業發展戰略的統一，也是企業整體協調發展的需要，更是全面預算要求有健全的管理制度為保障。財務指標和非財務指標的結合是成功驅動力。

四、只注重預算的編制，不注重預算的控制、預算的考核與評價

在執行中，管理層只能從財務數據看到表面的征兆，沒有進行有效的預算分析，對成本費用、現金流量、應收賬款、存貨、擔保、投資、融資、金融及衍生品業務等重大事項的控制不力，難以有效發揮預算的控制作用。除去預算與實際客觀差距以外，最主要的原因是企業的預算執行過程的控制、監督不利，同時沒有很好的去執行預算的考核與評價所致。

預算指標層層分解后，執行日?？刂浦?，將年度預算分解為月份和季度預算，并以分期預算控制，強化成本費用和資金流量管理等，體現為：（1）強化成本費用的預算控制，努力拓展盈利空間。（2）切實加強資金預算管理，有效防范財務風險。根據制定的動態現金流量預算，按季度和月份對各部門的現金流量進行分時段動態控制，鞏固資金鏈、防范財務風險成為企業財務工作的重中之重。（3）加大合同簽訂與執行管控力度。受國家貨幣政策影響，因合作方資金趨緊造成企業合同履約風險正在逐步加大。采取有效措施防范合同簽訂與執行風險。

其控制當然要執行預算反饋分析系統，對差異進行分解和細化，從數據上挖掘差異的根源，不能僅從財務的分析來找到問題的實質，因為業務部門最了解業務的發展情況，結合全面經營分析進行各部門的經營分析報告，并有專人匯總經營分析報告，針對分析報告確定對應的管理行動方案。

績效考核是準確了解預算目標即實現目標的方法，考核預算完成情況是全面預算管理工作的最終控制環節，是預算管理的一項重要職能。在考評的基礎上對預算及經營管理活動進行持續改進。

參考文獻：

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