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絕大多數公司都是自小慢慢做大做強，因此把視角集中于他們——尤其是網絡泡沫時代創立的小公司，探索發展軌跡中的創新和贏利的關系，研究其發展策略和創新，是一種值得提倡的作法。 北京云網()就是一家小公司。他們投身于極具風險的互聯網，雖然只有10萬元起家，但在4年中，云網堅持從“財務贏利”的基點出發，自始至終地尋找著適合自己的獨特競爭力。

1999年，中國電子商務之風勁吹，電子商務網站如雨后春筍般出現，并不出名的云網也應運而生。

當時中國網絡并無適合大規模發展電子商務的大背景：網民數量有限、支付手段很不完善、配送公司匱乏，諸多瓶頸制約形成惡劣的市場環境。在風險投資風向從ISP轉向ICP后，受到資本市場的追逐，踉蹌之中出發的電子商務依然在瘋長，電子商務成為新的逐利點。

但云網卻是先天營養不良，他們沒有得到任何外來資本的支持。為此，在自力更生中，云網產生并堅定了這樣的念頭：電子商務的存在，在于它能掙錢而不是花錢。

“對接”市場縫隙

云網把對電子商務的理解全部傾注在網站上：做實時電子商務。云網確定只賣單一產品：數字卡。

電子商務在交割過程中，物流、信息流和資金流是3個必不可少的要素。互聯網只能實現信息流的遠距離交互和資金流在網上的劃撥，物流卻成為一個技術手段可以解決的難題。

電子商務發展到今天，物流的響應速度和配送距離一直是橫亙在B2C型電子商務公司面前的2大難題。實物型電子商務在迄今為止的發展中，只在購物方式上有所突破——不需要實地挑選，電子商務網站通過把商品的屬性變成數字，實現遠距離查詢。

基于配送體系的不完善，很多電子商務網站無奈地完成了響應速度和配送距離2個方面的妥協：1.延長商品交貨時間，以降低物流成本，這導致很多顧客對物流響應速度的不滿；2.縮小配送半徑或者把配送服務價格化，額外增加配送費用。

但當遇到特殊商品——信息商品時，在實現信息流傳遞和交易的同時，也完成了物流的傳遞。這是一舉三得之事。

按照云網總經理朱子剛的分析，“數字卡”類產品盡管有著實物外殼，核心價值卻是信息，可以由網絡傳輸解決一切問題。同時，“數字卡”是高度標準化的產品，用戶在實際購買過程中的參與度很低。他們只要知道產品的規格和價格，就可以做出是否購買產品的決定，此時不會有人去精挑細選產品的色澤手感。這些因素都意味著B2C型電子商務適合銷售數字卡類的信息商品。

隨著信息商品和應用越來越多，用戶群規模也在逐步壯大。雖然這類商品只有20%的毛利率，且大都是小額交易，但交易基數非常龐大，交易成本不會隨著業務量的增加而線形增長，其利潤增長一直上升很快。云網正是看中了這一點，堅決只做在線支付。

如今，云網信息產品的銷售模式正在被很多網站模仿，成為網上數字類產品銷售的標準。

技術創新

現在的網上銀行已經家喻戶曉，網上支付手段也讓普通民眾不陌生，但在1999年，網上銀行對大多數人而言還是遙不可及。

云網一直信守“網上支付才是電子商務發展的必然趨勢”的信念，盡管這在當時看起來不大可能，但云網很快做出了第一個大膽戰略決策：不做線下支付，只專注于在線支付。這個決策的出臺，無疑需要云網在網絡技術上具有更強的前瞻性。

在線支付是云網戰略中最重要的一環，現在回頭來看，也是保證云網電子商務成功的一個重要基石。

顯然，要做電子商務，要提供真正優質的電子商務服務，支付手段是電子商務不可逾越的一道關卡。解決這個問題的方案有2種：使用第3方解決方案或自建。

初期，云網曾經和首都電子商城合作過，但首都電子商城的支付系統不是專為實時交易設置，很多銀行支付的到賬時間不能準確預計。反饋速度對客戶來說顯得太過漫長，而一旦客戶失去了耐心，電子商務的快捷和便利的特點將蕩然無存。因此，云網不得不終止和首都電子商場的合作，另起爐灶。

云網自己開發了一套“網上支付系統”，以實現和銀行的直接通兌。“網上支付系統”的開發成功，使得云網走在了所有電子商務網站的前面，以至于在獲取國際數字證書的時候，頒發證書的國際互聯網組織還沒來得及在中國境內設立商。于是，在云網公司更換數字證書時，他們順理成章地成為這家國際機構在中國的首家。

當時知名的電子商務網站比比皆是，云網卻是一直保持低調。沒有資本的追捧，云網對業務的關心遠大于對概念的炒作，正因為他們的務實，小小云網受到了各大銀行的青睞，后者開始接洽云網，尋求建立適合的合作方式。而與各大銀行的合作，很快給云網帶來巨大的在線銀行交易量，并幫助銀行有效地發展銀行卡和網絡銀行用戶。

從1999年聯通招商銀行，云網的網上支付的努力就一直沒有停止過，并始終處于領跑地位。2000年，云網成為建設銀行北京分行惟一的特約測試商戶，并開通建行網上支付，同年又成為中國工商銀行總行的惟一指定測試商戶；接下來的2001年，云網陸續聯通建行遍布全國的28個分行，成為國內開通建行在線支付最多的商戶；2003年，云網再次配合中國民生銀行總行開通網絡銀行服務。公務員之家版權所有

在與眾多商業銀行建立合作關系后，有數據顯示，云網與各大銀行的在線交易量的排名在同行網站內一直遙遙領先。

在線支付業務的技術積累形成了云網獨有的核心優勢，面對業務的迅速擴張，他們沒有感受到因業務增長而公司規模偏小等方面的壓力。因此，在互聯網泡沫急劇破滅的時候，云網沒有受到傷筋動骨般的傷害。

模式創新

隨著互聯網的普及，電子商務在運作上出現了新氣象。為了適應變化中的網絡環境，云網開始兩條腿走路——線上與線下相結合。

很多個人網站，甚至大網站都面臨如下問題：影響力與收益之間的平衡，收費與免費之間的平衡。這已成為門戶網站的頑疾。

基于此，云網在成立公司不久，便推出了WebVar(Webvalue-AddedReseller，網絡增值商)概念，這便是后來風靡一時的網絡加盟連鎖店。網絡加盟連鎖的概念可謂是B2C電子商務中一個非常重要的里程碑，它能真正迅速展開業務，使得各利益主體通過“雙棲”完成了共贏模式。

利用云網的電子商務平臺和商務方案，加盟連鎖店無須一分錢投入，只要建立起網絡“鏈接”，就可以搭建自己的銷售系統。網站可以專注于自己的核心業務，同時借此豐富網站的服務內容，積聚了人氣，還可以把巨大的訪問量轉化為現實的收入。

“網絡加盟連鎖”措施的推出，不僅讓云網取得了巨大成功，后來同樣成為眾多商務網站的模仿對象。繼云網之后，8848推出了Ushop，基本思路和云網如出一轍。至于后來的短信聯盟，也都有WebVar的痕跡出現。

截至2003年9月，云網的網絡加盟數量已經突破萬家，其中包括新浪網和搜狐等門戶網站，也已建成大型數字卡銷售網絡。

有了WebVar的成功經驗，云網在2000年底又推出了CS銷售系統，再次豐潤了電子商務的內涵。

借助于CS銷售系統，小型商戶(網吧、報亭等)都可以申請加入成為云網的銷售商，利用CS銷售產品。他們無需考慮進貨、客戶服務和庫存問題，銷售商需要做的惟一事情只是把產品銷給客戶，剩下的事情全部交給云網。

隨著越來越多的網吧或個人加入CS，它業已成為云網高速增長的又一強勁動力。

由此看來，把電子商務和傳統商務兩相比較，商業模式可以模仿，技術可以模仿，但創新的機制卻無法追求統一，而這才是保證企業一往無前的“永動機”。而云網在短短4年間，由一個幾個人的小網站，成為電子商務的領袖網站和數字卡網絡銷售“大佬”，就在于其源源不斷的，切合電子商務初期發展需要的創新能力。