導語：剖析多元化發展和企業可持續成長的關聯性一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

多元化經營是指企業同時生產和提供兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種經營戰略。多元化經營是產業走向成熟的必然選擇，是企業發展到一定規模的必然選擇。世界上許多著名跨國公司的發展和成長一般都遵循由單一業務到多元化的規律。多元化在歷史上卻是潮起潮落，對多元戰略的看法也褒貶不一，至今仍爭論不休。作為一種發展戰略，多元化經營本身無可厚非，關鍵一點是企業如何正確實施多元化。

一、傳統多元化戰略的弊端

1、多元化戰略會帶來決策上的延誤

管理大師彼德•杜拉克說過：“一個企業的多元化經營程度越高，協調活動可能造成的決策延誤就越多”。例如，1999年，可口可樂發生飲用中毒事件，百事的恩里科反應遲鈍，未能利用此事促進百事可樂的進一步發展。

2、企業不能僅以市場機會為依據，冒險進入不熟悉行業，而應該充分考慮企業自身的資源和能力，如企業管理者的知識水平和經驗、信息、市場網絡、資金等。如果不考慮這些因素，就會不可避免地造成行業選擇不當，對新業務領域的陌生，就無法進行有效的管理，結果多元化不但不能分散經營風險，反而會加大風險力度。三九集團投資部的劉貽勝在談到集團的兼并時感慨：“對于藥業的企業我們比較有把握，到那里看一下，就知道這個企業該不該兼并，能不能救活，但對于其它產業的企業，我們也說不清到底怎么樣，是好是壞。”有些被兼并的企業不但沒有給企業帶來盈利機會，反而成了一個沉重的包袱。

3、多元化戰略容易使企業決策者缺乏理智，盲目自我膨脹。巨人集團的史玉柱在反省巨人的失敗時說他們當時犯了“四大失誤”，其核心是急功近利的“盲目追求發展速度，盲目追求多元化經營”的決策失誤。過度的自我膨脹，將會因為企業能力和資源的有限而顯得力不從心。

4、企業在實施多元化戰略的過程中逐漸放棄了原先的優勢行業，從而使企業經營戰略目標變得模糊。春都集團在多元化擴張的過程中，忽視了火腿腸這個看家本領。在人才、技術、設備上有著明顯優勢，對企業至關重要的屠宰工序，春都居然轉讓給了原料供應商們，主營業務大幅萎縮。最不應該的是，它在面對競爭時竟然用降低產品質量的辦法來降低生產成本，火腿腸的含肉量一度從85%降到15%，以致春都職工把自己生產的火腿腸戲稱為“面棍”。

二、企業選擇多元化戰略應具備的條件

1、多元化戰略是一種擴張戰略，企業應當在原有行業取得成功的情況下，根據一兩件突出的成績，才能夠考慮選擇多元化戰略。也就是說，企業至少在某一行業取得成功，即在該行業占據了相當穩固和非常有利的地位，主要業務經營良好，基礎扎實，才能選擇多元化擴張。

2、公司具有合理的治理機構。現代公司的基本特征之一就是所有權與經營權相分離。所有者與經營者之間的關系是一種信息不對稱的委托關系。公司經營者往往更傾向于公司的短期業績和擴大經營的規模，以提高他們自己的聲譽和權力，由此引起所有者利益的損失。這種損失稱之為成本。為了降低成本，就需要建立有效的制度，以激勵和約束經營者，使其為公司所有者的利益而盡力工作，這種制度就是公司的治理結構。一般來說，公司治理結構主要由股東大會、董事會和作為執行機構的經理層三個層次組成，涉及三個方面的內容：一是企業控制權的配置和行駛；二是對董事會、經理人員和普通員工的監督以及對他們工作績效的評價；三是激勵機制的設計和實施。公司治理結構的正確設計和有效運轉，在很大程度上決定了公司的經營績效。

多元化戰略需要公司擁有一個合理的治理機構，要設法讓企業經營人員感覺到事業成功而帶來的愉悅，這樣他們才會更加努力地工作，這樣，企業戰略目標實現的可能性就可以大大增加。

3、人力資本的充足。多元化戰略使企業涉足到一些嶄新的行業領域，企業自身資源和能力的不足往往會導致事倍功半，甚至失敗。員工杰出的才能會彌補企業在新行業業務知識方面缺乏的不足，這就需要企業擁有充足的人力資本。

4、公司具有良好的融資能力。多元化戰略需要企業投入相當大的資金，無論是通過內部發展還是外部兼并，都需要巨額的資金作為保障。單個企業自身的資金數量是非常有限的，為了滿足多元化戰略對巨額資金的需要，企業就應當擁有良好的融資渠道。

三、多元化發展與企業可持續成長

實現企業可持續成長歸根結底就是實現長壽，做大做強，這就需要建立和環境相適應的動態競爭優勢，實現成本的降低或增加產品的歧異性或兼而有之。多元化經營的優勢主要有風險分散；實現范圍經濟；內部交易化；稅收優勢；信息優勢；銷售增長率最大化等等，但任何事物都有兩面性，多元化經營的負面效應也很明顯如管理跨度增大；新行業的進入壁壘；對新業務不了解和缺乏經驗以及資源分散使用等等。這些負面效應帶來的風險處理不當很有可能給企業帶來滅頂之災。所以在進行多元化過程中要慎重行事，選擇好進入的行業以及進入的時機、基于核心能力、適度多元化。

1、選擇恰當時機

企業實施多元化經營時必須進行市場宏微觀環境分析，并需要綜合考慮企業競爭實力等情況，選擇恰當的時機。如果企業自身競爭實力很弱，即與同行相比在現有核心業務領域中競爭地位很落后，一般情況下不宜做多元化經營的考慮。在這種情況下，除非企業具有遠見卓識，真正把握了基于企業核心能力新業務未來發展的趨勢，找到比現有業務更有增長潛力的發展機會，而自身又正好具有抓住該新機會所需的實力，才可以考慮采取多元經營戰略。如果企業自身競爭實力確實很強，在現有業務領域中與同行相比競爭地位不弱，這種情況下，同時找到了適當的基于核心能力新的業務增長點時，可以優先考慮多元化經營；當企業尚未找到基于核心能力新的業務增長點時，即使企業有強有力的競爭優勢，企業也不宜多元化，而是應該考慮進一步積累競爭優勢，積極尋找可做多元化發展的新的基于企業核心能力的業務增長點。

2、基于核心能力

潘拉海拉德和哈梅爾有一個形象的比喻：多元化經營的企業就像一棵大樹，樹干和樹枝是核心產品，較小的樹枝是經營單位，而樹葉、花、果實則是最終產品，提供撫育、營養和穩定性的根系是核心能力。一棵樹從生根發芽開始，到長成參天大樹，根系起到非常關鍵的作用。可見一個企業要想在多元化經營中取得成功的關鍵在于核心能力。均瑤集團董事長王均瑤，因患腸癌醫治無效，不幸于2004年11月7日晚在上海逝世，年僅38歲。他身后留下的是6.2億個人資產。均瑤集團當初以航空業為突破口，繼而進行對乳業、酒店業、房產業等資本高投入的行業迅速擴張，大部分公司名稱和產品名稱均采用企業創始人的名字定名，這種采取通用名稱的綜合品牌戰略，顯示了一個成功企業家敢為天下先的果敢與魄力，成功的塑造了自己的個人品牌形象，進而將他延伸到眾多的行業領域，這在一個企業初創時期無疑降低了市場推廣成本，獲得了高速成長。與均瑤集團多元化發展相比，同樣以其企業家命名的本田株式會社，從一個摩托車修車鋪發展成為世界知名跨國公司。均瑤集團選擇了競爭日趨激烈、而且是資本密集度高、回報周期長、利潤較低的航空業、乳業、房地產業。沒有基于自己的核心能力，對自己的多元化發展制定出一個清晰的規劃。與均瑤集團比較，本田公司也熱衷于多元化發展，剛開始做摩托車，而后搞汽車、割草機、發電機、小型飛機，幾乎是這些領域內的冠軍，但有一點和均瑤集團不同，本田始終圍繞以“優秀的動力”為品牌核心價值進行產業多元化發展，并且始終根據這一核心價值，圍繞自己擅長的“小型發動機”技術，創建了一個上天入地的產業王國，成為世界500強中的第41強。公務員之家

3、適度多元化

任何一個企業哪怕是巨型企業其擁有的資源總是有限的。多元化發展必將導致企業將有限的資源分散于每一個發展領域，有時甚至無法維持在某一領域中的最低投資規模要求和最低競爭維持要求，結果不但沒能規避風險，沒能“東方不亮西方亮”，反而很可能“東西方均不亮”，加劇企業失敗的風險。所以企業在選擇多元化時不但要有恰當的時機，而且還應該基于自身的核心能力和優勢資源進行適度多元化。鮑丁頓集團以前沒有考慮自身的核心能力和優勢資源過度多元化經營，在英國擁有一個啤酒廠、一些批發商和酒吧，結果盈利變得非常的困難，幾乎處在了崩潰的邊緣。1989年，集團主席丹尼斯•凱斯迪評估了公司的競爭形勢得出：公司的核心能力和競爭優勢主要在于零售和接待，公司擅長于經營酒吧。因此凱斯迪決定依這個方向進行業務多元化；很快公司賣掉了啤酒廠和收購的度假旅館、飯店、療養院，以及健身俱樂部，同時保有了酒吧的大量股份；最后鮑丁頓的基于核心能力的適度業務多元化為股東創造了巨大的利益。