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一、引言

全球采購（GlobalSourcing）起源于西方跨國企業將標準化的中間品生產環節外包給低成本國家的供應商或者在海外直接投資建廠生產。管理學界率先開始了針對全球采購的學術研究，國際經濟學界隨后也開始關注這一課題。國外相關研究成果眾多，但國內學術界針對全球采購問題的專題研究還比較薄弱，甚至在“GlobalSourcing”一詞的翻譯上尚未達成共識，針對以中國制造業企業作為采購方進行的研究就更少了。當前全球經濟深度調整，中國大力推進供給側結構性改革，全方位實施對外開放，鄭重承諾擴大進口，中國不僅是世界的采購來源地，同時也面向全球采購。從宏觀層面看，中國之所以能夠攀升為全球貿易網絡核心節點，主要就在于采購方面的貢獻[1]。制造業領域已經從“中國制造”（MadeinChina）發展為“中國創造”（MadebyChina）[2]。從企業層面看，北汽福田、青島海爾、深圳華為等中國制造業企業已經越來越多地在海外布局生產能力，從單純在海外建立銷售服務網絡發展到在當地進行組裝與產能合作，實現了境外采購和設計。“一帶一路”倡議更是吹響了中國制造業企業全球采購的號角。中國物流與采購聯合會組織的企業調查顯示，目前企業尋源的重點依然是中國，不過已經出現了向東南亞轉移的趨勢[3]。中國制造業企業全球采購勢頭加劇，學術界針對中國制造業企業全球采購的研究也將不斷開展。

二、全球采購術語翻譯及概念辨析

“GlobalSourcing”一詞應翻譯為“全球采購”。有人將之翻譯為“全球外包”，而“外包”一詞對應的應是“Outsourcing”，只是采購的一種組織形式，企業通過垂直一體化的內包方式實施全球采購也是可以的。2017年，海爾在供應商大會上就是用“全球采購”一詞來對應“GlobalSourcing”的。中國物流與采購聯合會在2017年召開的第八屆全球采購大會（武漢）上也是用“全球采購”來對應“GlobalSourcing”的。漢德菲爾德（HandfieldRB）等[4]編寫的教材《采購與供應鏈管理》的中譯本也將“WorldwideSourcing”和“GlobalSourcing”譯為了“全球采購”。“Sourcing”一詞單獨在企業采購部門使用時，譯為“尋源”，即尋找供應商的意思。但“Global”和“Sourcing”組合在一起，就被翻譯為“全球采購”。李新家[5]將“InternationalSourcing”翻譯為“國際籌供”，但這種翻譯一方面在企業中并不使用，另一方面也沒有得到學術界的普遍認可。從新的戰略性功能角度看，“采購”或“Purchasing”這個詞的確有其局限性[6]，傳統意義上的采購僅僅掌管開支與花銷，這與建立并管理企業內部戰略毫無關系。也許未來采購經理可考慮使用“外部資源經理”這個頭銜。美國等英語國家定義了“GlobalSourcing”一詞，用“Sourcing”代替了“Pur⁃chasing”，但國內企業實踐中仍在使用“全球采購”一詞。企業采購職能已經轉向戰略采購，且隨著企業的全球化發展形成了全球采購。全球采購這一實踐最初由采購部門推動，并繼續由采購部門主要負責。使用“全球采購”這一表述既約定俗成，在邏輯上也是恰當的。不同學術領域基于不同視角對全球采購進行了定義。一般認為全球采購（GlobalSourcing）這個概念最早由黑夫勒（HeflerDF）[7]引入，他對全球采購的定義為有效利用世界范圍的人力、原材料、能源和資本資源。戴維森（DavidsonWH）[8]、科塔貝（KotabeM）[9]將全球采購歸納為，在全球范圍內生產、購買、組裝零部件及產成品，對如何提供零部件以用于生產進行決策，并對選擇哪些生產單位服務于某些特定市場進行決策。李新家等[10]有關國際籌供的定義其實可作為全球采購的定義，即跨國企業通過市場化采購、轉包生產和國外子公司生產等方式取得物質供應的活動。還有些定義對全球采購與國際采購進行區分，賦予“全球”兩字特殊的戰略內涵，即整合與協調的意義[4，11-13]。其中，特倫特（TrentRJ）等[11]的定義得到了廣泛認可，他們認為，全球采購意味著兩個方面的全球化，即采購活動的國際化以及采購策略的戰略性。全球采購一詞更多體現戰略意義，并不等同于國際采購。國際采購強調買賣雙方處在不同的國家，而全球采購的含義更為廣泛和復雜，包括對共同的項目、過程、設計、技術，全球范圍內的供應商、工程和運作地點進行前瞻性整合與協調。

三、全球采購的戰略類型和發展階段

（一）全球采購的戰略類型。學者們基于不同視角對全球采購戰略的類型進行了劃分。科塔貝等[14]認為，全球采購戰略包括兩個方面：一是物流識別，即識別哪個生產單位服務于哪個市場，零部件如何供應于生產；二是在全球范圍內對研發、生產、營銷進行整合。納杰菲（NajafiN）等[15]總結了在新興國家采購的三種方法：一是聚焦于單獨采購的交易方式；二是聚焦于建立一套供應商關系的供應基地方式；三是同時發展供應商和客戶關系的網絡定位方式。納西姆比尼（NassimbeniG）等[16]總結了跨國企業在中國采購的三種類型：一是東道國政策強加的采購；二是通過中介進行的采購；三是直接采購。莫爾（MolMJ）等[17]從全球采購的深度和范圍兩個方面總結出了包含兩個維度、四個象限的戰略類型，即幼年型、有限的參與者、機會獲取者、成熟的全球采購者。科塔貝等[18]根據東道國占采購額的份額和東道國占產成品銷售額的份額將采購戰略劃分為五種類型，即市場進入型、離岸采購型、離岸生產型、當地采購型、綜合采購型。安德森（Ander⁃ssonS）等[19]利用組合模型將采購方和供應商兩方的采購與營銷戰略結合起來進行分析，把采購方戰略按照某項采購所感知到的復雜程度和重要性兩個維度劃分為四個象限，即供應商管理、尋源管理、購買管理、物料管理，詳細闡述了不同類型的績效標準、決策層級、尋源方式及供應商關系。奎恩斯（QuintensL）等[20]將國際商務核心觀點，即集中化、整合與協調及標準化觀點運用到采購情境中，定義了比較狹義的全球采購戰略，將全球采購戰略局限于企業內部結構與流程的協調，把全球采購戰略分為四個維度，即集中化/協調程度、采購流程四個階段的標準化程度、采購產品標準化程度、采購人事組織標準化程度。（二）全球采購的發展階段。全球采購是面向國際供應市場的戰略，企業首先需要系統性地將采購活動延伸到國外市場或世界范圍，然后在強度方面有所提高，如建立采購設施，包括國際采購辦公室、貿易公司、物流設施、信息系統等[21]。在企業向全球采購戰略發展的過程中，往往需要經歷不同的階段[13，21-23]。特倫特等[11]對企業采購戰略發展階段進行了較為詳細的分析：第一個階段是國內采購，企業既沒有國際采購的需求，也缺乏國際采購的技能；第二個階段是根據需要開展國際采購，企業可能會發現國內沒有合適的供應商，或者競爭對手通過國際采購獲得了比自己更多的優勢，或者國內供應市場發生了變化；第三個階段是將國際采購作為外包戰略的一部分，放眼全世界來接觸供應市場，此時的企業已經具備全球化的眼光，意識到正確執行國際采購戰略可以改進運營績效，但這一階段的采購戰略還不能很好地協調世界范圍內的采購基地、運營中心、商業單元，采購中心是各自為政的；第四個階段是比較復雜的戰略發展階段，整合并協調全球范圍內各采購地點的全球采購戰略，協調世界各地及各商業單元的物料和服務需求；第五個階段是與其他職能部門一起整合并協調全球采購戰略，企業不僅跨地區整合采購活動，而且進一步在世界范圍內與企業各職能組織整合一般項目、流程、設計、技術和供應商。

四、全球采購的整合與協調

全球采購的整合與協調涵蓋兩個方面：一是企業與供應商在供應鏈不同活動中的縱向整合與協調[24-25]；二是企業邊界內的橫向整合與協調[11，20，26]。所涉及內容包括組織形式或組織結構等有形要素以及協調和控制等無形要素[27-28]。整合與協調研究是供應鏈管理難以回避的課題，全球采購整合與協調研究需要關注全球性特征，否則就與一般的供應鏈研究沒有任何區別了。（一）全球采購中企業與供應商之間的整合與協調。企業與供應商的整合與協調應從整合供應網絡的角度著眼進行理解。企業全球采購戰略可能會顯著影響供應商采購戰略，進而促進或阻礙供應商供應活動的全球化[29]。供應商管理中一般有四種戰略，即采購方與供應商之間進行信息交換、多重尋源/招標、正式合同關系、非正式伙伴關系。在全球采購的不同階段，供應商管理戰略存在差異，具有階段性特征[24]。（二）全球采購中企業內部整合與協調。企業邊界內的橫向整合與協調指的是企業內部與全球采購有關的組織結構和控制等。例如，集中采購和分散采購、全球不同地區采購機構的整合與協調、采購職能與企業其他職能的整合與協調[11，20，26]。不同品類具有不同的戰略重要性和協同潛力，其整合與協調策略也不相同，有些品類需要進行整合，有些品類需要由當地采購單位保留自主權。采購的戰略重要性取決于采購對企業核心競爭力的影響或采購對企業利潤的影響。采購的協同潛力取決于三個方面，即規模經濟、信息和學習經濟、流程經濟[30]。在分析不同品類全球采購整合方法時，可以信息處理框架（IPF）為依據[12]。信息處理要求高時，需要很多復雜的水平機制；信息處理要求不高時，可以使用垂直機制，如集中化采購。追求規模經濟時，導致不確定性的因素主要是采購單位的相互依存性。企業在相互依存的采購單位中可采取垂直整合機制來減少不確定性，表現為正式的采購流程和全球化系統；對于規模經濟潛力大的品類，企業可采取水平整合機制來降低不確定性，表現為采用跨地區團隊、品類經理和負責整合的人員。追求信息和學習經濟時，導致不確定性的因素主要是品類特征、供應環境和采購單位的相互依存性，企業主要采取水平整合機制，表現為品類經理的權威地位。追求流程經濟時，產品特征、供應環境、采購單位之間相互依存的不確定性都很低，企業主要采取垂直整合機制，即采購流程的正規化。對全球化采購人員和本地化采購人員也需要進行整合，才能有效地與供應商溝通，實現相互協調的密切合作關系，推動供應鏈的全球化響應[25]。（三）國際采購辦公室研究。國際采購辦公室是跨國企業進行全球采購的專門機構。薩爾托（SARTORM）等[31]對國際采購辦公室相關研究進行了綜述。賈甫（JIAF）等[32]對跨國企業在中國的國際采購辦公室組織進行了研究。在方法上，多數研究采用了案例研究方法；在理論上，所采用的支持性理論主要涉及交易成本理論、網絡理論、跨文化理論、平衡計分理論、國際擴張理論；在研究地域上，東道國主要分布在亞洲，特別是中國；在母公司所在地方面，主要是日本和西方國家，采購來源地在西方發達國家而總部在發展中國家的全球采購現象被學術研究忽視了；在國際采購辦公室研究議題上，主要涉及國際采購辦公室的定義、主要活動、區位選擇、優勢、劣勢、人力資源管理等[31]。

五、全球采購對企業競爭力的影響

（一）全球采購的利益與挑戰。全球采購有兩個方面的利益：一是降低成本[33-34]；二是實現差異化，包括提高產品質量[35-36]、改善服務與交付[34]、開拓研發能力[14，37]。全球采購是一個階段性的進程，不同階段所追求的利益是存在區別的。在全球采購發展的初期，全球采購追求的利益有限，或者是因為國內的生產技術達不到要求，缺乏某些資源性產品，生產設施不足，供應能力不足，或者是因為國內無法保證持續供應[34]。在全球采購發展的高級階段，企業更傾向于追求戰略利益而非成本因素[38-39]，如總成本的削減、更多的質量改進、更短的循環周期、更多的交付改進[34]，接觸更新的技術、更優秀的服務、更多的創新與改造、更快的上市速度[40]。相比于國內采購，全球采購面臨的挑戰更多也更復雜[35，41-44]。阿爾蓋爾（AlguireMS）等[39]將全球采購面臨的障礙分為內部障礙和外部障礙兩類。巴特（ButterFAGD）等[45]根據交易成本理論，按照三個維度，即客觀（硬）因素與主觀（軟）因素、企業內部控制因素與企業外部控制因素以及交易的不同階段，對全球采購面臨的障礙進行分析。實施戰略性全球采購的企業所面臨的障礙與那些不實施戰略性全球采購的企業是有很大區別的[46-47]。隨著交易雙方距離的增加，經濟、文化、政治、社會體制均匯集于全球化市場，采購的戰略性被體現得越來越明顯，軟性成本變得越來越重要[45]。不實施戰略性采購的企業更不容易克服所面臨的障礙。實施戰略性采購的企業面臨更多微觀管理方面的障礙，不實施戰略性采購的企業缺乏對全球采購的基本經驗，將面臨更多宏觀方面的障礙[37]。（二）全球采購績效及其影響因素。洛克斯特羅姆（LockstromM）等[48]將全球采購績效的測量指標劃分為兩類，即效力（Effective⁃ness）指標和效率（Efficiency）指標。效力指預先設定的目標被完成的程度，可采用的指標是產出與名義產出的比率[49]或者其他無形的方面，如良好的供應商關系、提供供應商服務、獲得預期質量的貨物[27]；效率指為達到預先設定的目標所需投入的程度，可采用的指標為名義投入與實際投入的比率[49]或成本縮減、訂單處理時間等[27]。通過對實施全球采購取得成功的企業和未能成功的企業進行對比，學者們總結出了影響全球采購績效的一些因素[11，34，44]。彼德森（PetersenKJ）等[50]基于問卷調查和路徑分析指出，全球采購的組織結構和程序、國際語言能力、高層管理人員對全球采購的承諾對全球采購效益至關重要。施泰因勒（SteinleC）等[51]在對低成本全球采購和技術采購進行區分的基礎上指出，對于技術采購，成為供應商的重要客戶非常有必要，企業和供應商處于同一集群有助于建立與供應商的良好關系。奎恩斯[20]根據資源基礎理論提出了影響全球采購決策和績效的兩個先決條件，即與采購有關的資源和與采購有關的能力。洛克斯特羅姆等[48]將影響全球采購績效的資源劃分為五個方面，即有形資源、無形資源、能力、基礎外部資源、復雜外部資源。（三）全球采購對企業創新的影響。有部分文獻認為，全球外包對技術創新具有負面影響。科塔貝等[52]認為，企業只有在國內喪失競爭力時，才會選擇海外建廠直至海外外包，盡管這可以在短期內改善企業財務狀況，但長期來看會惡化企業自身創新能力，最終使企業不得不退出該行業或重新內部化生產。丹卡巴（Dank⁃baarB）[53]對向低成本國家轉移生產的現象進行了研究，認為隨著區位距離的拉大，企業不同職能組織也會遠離，而某些類型的知識存在對生產制造環節的黏性，這些均會對實施海外外包企業的技術創新造成負面影響。還有文獻肯定了全球采購對技術創新的作用。科塔貝[54]的實證研究表明，美國企業的全球采購是效率導向型的，而日本企業的全球采購是效力導向型的，能夠有效地協調研發、制造和營銷活動，對技術創新能力具有正向作用。莫爾[55]認為，在快速變化的市場中，企業必須建設快速投放新產品的創新能力，且應在網絡化環境中與供應商建設一種更為靈活、廣泛、龐大的聯合研發能力。特勞特曼（Traut⁃mannG）等[30]闡述了全球采購提高競爭力（包括創新能力）的機制，即規模經濟、信息和學習經濟、流程經濟，其中后面兩個機制可能更有利于實現創新。施泰因勒等[51]對通過集聚作用實現創新的機制進行了研究，認為從關系的角度來看，那些技術型的全球采購應爭取與關鍵供應商聚集在同一區位，通過成為它們的優質客戶來獲取關系租金。

六、全球采購的區位選擇和組織形式：國際經濟學范式

區位選擇和組織形式是全球采購戰略決策不可或缺的兩個方面[56]。在很長一段時間內，相關研究存在以下兩個方面的問題：一是理論框架過于寬泛，如國際生產折衷理論（OIL范式）從所有權優勢、內部化優勢、區位優勢三個方面入手為決策提供了框架，但該范式過于寬泛，以致無法構建能夠做出鮮明預測的理論，在解釋單個企業行為方面甚至更加沒有效果[57]。二是只重視區位選擇或組織形式的一個方面而忽視了其他方面。比如，管理學界往往認為組織形式決策更加重要[14]，OIL范式存在重組織形式輕區位選擇的傾向，國際經濟學理論中的新古典模型出現了只重視區位決策而忽視代表控制權的組織形式問題[56]。這兩個方面的問題在國際經濟學家安特拉斯（AntràsP）等[58]的數理模型中得到了解決，他們的模型可以解釋單個企業，足夠聚焦并且能夠做出鮮明的預測，在以往重視區位決策的貿易模型基礎上，將組織形式的決策也囊括了進來。該模型建立在壟斷競爭、差異化產品、異質性企業、不完全契約假設的基礎之上，強調區位特征與行業特征交互作用對企業全球采購區位選擇和垂直一體化決策的影響。（一）全球采購的區位選擇。不同的東道國具有不同的采購潛力，這主要取決于該國的技術水平、勞動力成本和貿易成本。在供應商生產率非常分散的中間品購買過程中，一國技術水平越高，勞動力和貿易成本就越低，該國就越具有采購潛力[58]。在計量實證研究中，對全球采購東道國的觀測往往具體化為觀測企業中間品進口的二元邊際：一是廣度邊際，即在某個國家進行采購的企業數量或企業選擇的東道國數量；二是集約邊際，即從某個國家采購的中間品所占的份額[58]。影響全球采購集約邊際的機制具有與出口集約邊際[59]基本一致的邏輯，但需要注意以下兩個重要區別：一是全球采購涉及與供應商之間的博弈，受不完全契約影響更大。由于契約的不完全性，采購的產品特征（總部要素密集度、產品個性化程度、中間品替代彈性、平均買方需求彈性等）與東道國的國家特征（融資約束、東道國契約制度質量）交互作用，對全球采購的集約邊際產生影響[56]。二是與出口決策不同，全球采購東道國的選擇存在相依性[58]。（二）全球采購中企業與供應商的組織形式。全球采購的組織形式可分為內部采購和外部采購[10]，即是否將生產轉移到海外子公司或外包給企業之外的生產商或承包商[45]，用國際經濟學家的術語來說就是垂直一體化或市場化交易[60]。早期研究主要依據交易成本理論，側重于市場化交易下的契約摩擦和事前的非效率扭曲。安特拉斯等[60-61]則根據不完全契約理論中的產權方法進一步關注一體化組織的契約摩擦，引入不完全契約情況下的資產所有權及剩余索取權機制，更為合理地構建了組織形式的決策模型，刻畫了區位特征與行業特征交互作用對企業采購離岸決策與垂直一體化決策的影響機制。安特拉斯等[60]的數理模型表明，零部件要素密集型行業傾向于外包，生產率低的企業傾向于在本國外包，生產率高的企業傾向于在低成本國家外包；總部服務要素密集型行業傾向于垂直一體化，隨著生產率的不斷提高，企業會依次選擇本國外包、本國垂直一體化、低成本國家外包、低成本國家垂直一體化。考慮到產品生命周期，安特拉斯[62]認為，在本國，采購企業與供應商的合約是完全的，企業無論選擇外包還是垂直一體化都是沒有區別的。企業產品開發階段的低成本生產并不重要，企業不會選擇海外生產或海外外包。而隨著產品越來越標準化，海外低成本生產變得更有吸引力，企業開始尋求海外采購。在海外，采購企業與供應商的合約存在不完全性，供應商生產質量無法受到充分監督，企業首先選擇海外垂直一體化，其后才會選擇海外外包。

七、現有研究評論及展望

（一）管理學范式與國際經濟學范式的互補性。管理學和國際經濟學對全球采購的研究往往針對同樣的問題，但語境有所不同，前者更接地氣，后者更學理化。比如，管理學對全球采購的深度和范圍進行了研究[55]，國際經濟學則采用全球采購的集約邊際和廣度邊際這樣的表述。管理學在研究全球采購組織形式時使用的是自制或外購這樣的表述，國際經濟學則將之抽象為垂直一體化或市場化交易。總體來看，管理學對全球采購的研究更有情境性，所采用的方法更為多樣，既可以是量化分析也可以是案例研究，能夠提出新的概念和新的視角，更容易為理論創新提供靈感；國際經濟學憑借其深厚的數理模型脈絡，有可能對管理學提煉的問題加以進一步抽象并演繹為漂亮的數學模型，從而可以進行量化分析和大樣本計量實證，但其涉及的問題范圍往往比較狹窄且相對宏觀。（二）現有研究缺陷。其一，中國學界針對全球采購的專題研究還遠遠不夠。現有對中國制造業企業國際化的研究主要基于銷售視角，而非基于尋求供應視角。然而，以海爾等企業為代表的中國制造業企業的國際化已經發展到了在海外建立供應鏈的程度。中國提出“一帶一路”倡議，力爭成為國際新秩序和“一帶一路”沿線命運共同體的引領者，必須依靠企業，不僅要依靠企業到海外去銷售，更要依靠企業到海外去采購，只有如此才能更好地提升當地供應能力和工業化水平，才能更好地彰顯中國的重要地位。其二，國內外對中國企業作為采購企業的研究過少。以歐美企業為對象的理論不一定適用于中國企業。中國制造業企業與歐美制造業企業存在很大不同，如主導價值鏈的方式[63-64]、資源和能力以及國際采購經驗的不同，而這必將導致中國制造業企業全球采購戰略決策的差異，因此不能直接照搬西方理論。其三，現有全球采購研究情境化不足，看似嚴謹的結論反而可能帶來謬誤。比如，全球采購戰略類型研究多為普遍性描述，缺乏情境特征，戰略意圖體現不足。中國提出的“一帶一路”倡議是中國制造業企業獨特的機遇和責任，是中國制造業企業全球采購戰略決策不可忽視的情境因素，有必要進行針對性研究。（三）未來研究展望。其一，在以中國制造業企業為采購企業的研究中，應發掘中國企業與西方發達國家企業的不同之處。歐美制造業企業多為設計者，通過研發、銷售和服務連接并控制供應鏈；中國制造業企業多為最終產品裝配者，大型制造商依靠規模、產量和高效率整合能力控制供應鏈。歐美企業率先實施全球采購，在低成本國家采購標準化的中間品；中國作為工業化的后起之秀，傾向于從發達國家采購高精尖零部件，并對相關技術進行消化吸收甚至花樣翻新。中國制造業企業與西方發達國家制造業企業的差異將導致二者決策機制的不同，現有以歐美企業為對象的理論不一定適用于中國企業。比如，中國企業國際采購因起步較晚，采購資源挑選經驗不足，對資源信號敏感性較弱，導致資源的挑選結果很難達到最優。不過，中國企業對購入資源整合能力較強，可使資源產生正的溢價。這是因為，中國企業產能較大，集約性更強，更擅于在加工裝配中進行模塊組合與花樣翻新。其二，“一帶一路”倡議的提出對中國制造業企業全球采購決策具有深遠影響。中國處于承上啟下的全球價值雙環流的樞紐位置，從發展中經濟體進口中間品，出口最終品；從發達經濟體進口最終品，出口中間品[65]。隨著“一帶一路”倡議的推進，全球價值鏈必將重塑。從中觀行業和微觀企業角度看，某些行業和企業完全可以占據行業價值鏈高端并成為價值鏈的全球主導者，而另外一些行業和企業則能夠以產能主導價值鏈或者成為價值鏈的區域主導者。可以“一帶一路”為抓手，打造以中國為核心的區域價值鏈，而“一帶一路”沿線國家也會成為眺望全球的平臺。制造業企業在向沿線國家采購時，可根據其在全球價值鏈中的地位及其所采購中間品的貿易網絡格局選擇差異化采購模式。其三，中國某些制造業企業已經成為跨國企業，正在邁向全球采購整合與協調的戰略階段。比如，2016年海爾兼并通用家電（GEA），開啟了其戰略意義上的全球采購。首先，海爾將全球采購視為戰略活動，以整合全球資源，推動全球一流采購實踐，支持產業線和區域引領目標達成；其次，在組織方面，海爾組建了實施全球采購協同的三個委員會，即全球采購決策委員會（GSC）、全球品類協同委員會（GCC）、全球平臺共享委員會（GPC），定期舉行全球采購協同會議；再次，在資源支持方面，上線了全球采購大數據共享系統和全球物料大數據共享系統。海爾的例子提醒我們，如何構建企業全球采購能力進而提高全球采購績效已經成為中國跨國企業越來越需要關注、思考和實踐的戰略問題。其四，應重視信息化和網絡化帶給企業全球采購的新課題。比如，中間品模塊化、智能制造、3D打印、企業平臺化、商業網絡化、創新生態圈等新趨勢可能會改變我們以往對全球采購戰略和管理的理解。從某種邏輯來看，全球外包對企業技術創新造成了負面影響。如果這個結論成立，全球化將面臨更大的阻力，以美國為代表的制造業回流和貿易保護主義將更加肆無忌憚。然而，很多研究表明，在互聯網時代，信息傳播速度加快，用戶需求異質性增強，技術創新必須更多利用外部技術開發能力打造創新生態系統。從這個意義上講，封閉自守的政策無異于放棄網絡化帶來的福利，特別是創新福利。

作者:周英 單位:中央民族大學經濟學院