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【關鍵詞】JIT生產制度內涵及成本管理；ERP系統的風險分析及風險防范對策研究

【摘要】企業需要從戰略層次上認識實施erp、JIT。最后,對JIT與ERP，本文給出了分析及比較。

一、JIT分析

1、JIT生產制度的內涵

即時生產制度（Just-In-Time，簡稱JIT）國內又有人譯為準時生產制度或適時生產制度。即時生產制度產生于20世紀70年代，最先是由日本豐田汽車公司推行的一種生產管理制度，隨后在西方經濟發達國家如美國、加拿大、西歐各國等也得到了廣泛的應用。即時生產制度的要點是企業生產以顧客需求（如定單）為起點，由后向前進行逐步推移來全面安排生產任務。上一生產步驟生產什么、生產多少、質量要求和交貨時間只能根據下一生產步驟提出的具體要求而定。這與傳統的由前向后推動的生產制度正好相反。

即時生產制度能節約廠房的占用、減少存貨的庫存量、增加流動資金的周轉量、提高生產能力、縮短產品的生產周期。企業在生產經營過程中發生的各種作業,有的可能增加顧客的價值,有的不一定能增加顧客的價值。不增加顧客價值的作業可視為一種浪費,例如與存貨相關的一些作業(存貨的存儲、維護、分類、整理等)因質量不合格而進行的加工、改造，原材料、在產品、半成品、產成品質量上的損失，供產銷各個環節各種形式的等待和延誤造成的損失等。

2、JIT環境下的產品成本管理

與傳統制造系統相比,在JIT環境中,某些以往為多種產品共有的制造費用,已能直接歸屬于特定的產品,單元式的制造、對員工進行綜合訓練以及分權式的服務作業,不僅是JIT的主要特征,而且也是使成本的歸屬性發生轉變的原因。以往分散存放于各個部門的用以生產某一產品的設備,如今則被重新安排在各個單元內,每一單元僅生產一種產品或零件,這樣,設備折舊就變成了可直接歸屬的成本。

①.JIT對產品成本的正確性的影響。間接成本減少而直接成本增加促進了產品成本的正確性。某種產品所發生的直接制造成本可以直接歸屬于該產品;然后間接成本則與多種產品有關,因此要以成本動因和制造費用率分攤在各種產品上,但是在計算分配率和各種產品應分攤數額時難免會出現誤差。為了成本計算的準確和方便起見,企業或許會選擇與制造費用作業的耗用相關較少的成本動因,而JIT制造不僅減少間接成本,而且還將大部分制造費用轉變為直接成本,從而減少了分攤,提高了產品成本計算的正確程度。

②.JIT對服務部門的成本分配的影響。在傳統制造中,服務部門和生產部門的經理是由不同的人擔任,服務部門采用集權式來為生產部門提供后勤服務,服務成本的發生由服務部門的經理負責,而生產部門的經理盡管對服務成本的發生也有關系,但其只能對服務成本施加間接控制;而在JIT環境中,許多服務則采取了分權式,即將技術工人(例如工程師和生產計劃人員)直接分配到產品制造單元內。

③.JIT對直接人工成本的影響。當廠商采用JIT和自動化之后,會引起直接人工成本的數量和性質發生變化。例如制造單元內的工人,可以在產品生產的空檔期間從事預防性的維護工作,這種行動會產生兩項結果:其一是數量上,直接人工占總制造成本的比例下跌了;其二是在性質上,直接人工由變動成本轉化為固定成本。而這兩項結果都將導致直接人工成本收集和報道的重要性比以往降低。

單位成本的計算雖然簡單,但是由于存在期初和期末半成品,從而涉及到了制造費用在半成品和產成品之間的分配,所以在計算中產量一詞通常包括某一期間的產成品產量和約當產量,即半成品按期完工程度折合成產成品的產量。由于約當產量的計算視加權平均法或先進先出法而定,因此單位成本的計算相當繁瑣,尤其是在先進先出法下。

由于在JIT制造中實施了零庫存,因此單位成本的計算也較為簡單,只要將某一工序在某一期間內的總成本除以產量,而不必計算約當產量,也毋需考慮期初成本,所以JIT使得會計工作大為簡化。

二、ERP在企業中風險防范對策研究和ERP系統的風險分析

ERP系統是英文EnterpriseResourcePlanning(企業資源計劃)的簡寫,它是由美國著名計算機技術咨詢集團企業加特納(GartnerGroup)于1990年提出的概念,它是基于計算機技術和管理科學的最新發展,從理論和實踐兩個方面,以管理會計為核心,同時識別和規劃企業資源,將企業內部所有資源整合在一起,對采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規劃,從而達到最佳資源組合,取得最佳效益,實現企業(以制造業為代表)整體經營管理的解決方案。

1、實施ERP系統的風險分析

①.目標過高。在制定ERP系統項目的目標時,中小企業制定的目標過高,無形中夸大了ERP系統的功能。中小企業的ERP系統實施范圍過大,脫離企業的實際業務情況和現有資源,對企業內部的現有資源缺乏客觀的評價,沒有做到實事求是,未認清ERP系統與企業目標的真正結合處,盲目上馬,在實施后難免產生一種失落感,影響到ERP系統的后期實施工作。

②.設計與業務脫節。整個選型過程由IT技術部門負責,以計算機技術人員為主導,業務部門不參與選型。在實際環境中,各個部門的業務都很繁雜,ERP系統的應用本身就是與各個部門密切相關的工作,別人不了解你的業務,也無法替你發表意見,只有親自參加選型過程,才能充分理解所要選擇的ERP系統,使本部門的業務需求得到滿足。

③.過于相信承諾。決不能把承諾作為系統建設的一部分,也就是說不能把系統建立在任何承諾之上,謹慎的做法,就是把承諾當作不存在來進行系統的選型和實施,只有真正的成功實施,才是不變的真理。

④.過于追求新技術。ERP系統是基于軟件技術的商品,但它的目標是進行業務管理,不是為了實現某項技術,中小企業并未真正領會到這一點。ERP系統不只是一個軟件系統,而是一個集組織模型、業務流程、企業規范、信息技術及實施方法為一體的綜合管理應用體系。過于追求新技術,只會造成南轅北轍,得不償失。

實施ERP系統還要因地制宜,因企業而別,具體問題具體分析。首先,要根據企業的具體需求上相應的系統,而不是籠統地都上小型機,或者不顧企業的規模上WindowsNT,這樣長期運作,對企業危害性極大。其次,這種投入不是一勞永逸的,由于技術的發展很快,隨著工作的深入,企業會越來越感到資源的緊缺,因此,每年應有相應的投入,才能保證系統健康地運轉。

2、風險防范對策研究

①.管理班子要取得共識

練好內功,做好管理的基礎工作,是ERP系統實施的基礎。正如三露案失敗的教訓總結,與其說ERP系統是一個技術項目,不如說ERP系統更是一次管理變革,只有自身具備了管理變革的適應性,才能在變革面前伸縮自如,進而才能將ERP系統作為工具為自所用。

管理班子重視,思想正確,思路清晰是ERP系統成功實施的保障。ERP系統實施被稱為“一把手工程”,這說明了企業的決策者在ERP系統實施過程中的特殊作用。ERP系統是一個管理系統,牽動全局,沒有第一把手的參與和授權,很難調動全局。

②.對ERP系統正確的認知

ERP系統是企業的支柱——無論是企業內部還是外部——從內部財務信息和業務表現數據的有效整合,到未來的延伸型企業和協同商務平臺,這些是企業長遠發展的根基。企業不但需要了解ERP系統是做什么的,還要了解ERP系統實施會給企業帶來什么,怎樣才會真正起到ERP系統的作用,怎樣ERP系統才會真正的成功。要做好高級管理人員的觀念轉變,重點是一把手的觀念轉變。

③.合適的制度保證

要有保證ERP系統實施成功的制度機制。加強管理,調適各階層利益,設計好的績效考核機制,調動員工積極性。人員內部利益分配不公平,是企業中常見的問題,所以就要在利益點上有一個平衡,加強績效的考核,用制度來管人而,不是“人管人”,消除員工內部的不公平感,提高員工工作的積極性。不論是ERP系統也好,還是其他的一些項目也好,才會更高效和有力度的實施,才能得到廣大員工的理解與支持。

參考文獻:

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2、閔慶飛.中國企業ERP系統實施關鍵成功因素的實證研究.大連理工大學,2005年版

3、.李天民.管理會計研究.立信會計出版社,1996年版

4、.王又莊.現代成本管理.立信會計出版社,1996(1)