導語：優化證券公司內部管理增強其內生性研究論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

關鍵詞：證券公司流程優化流程控制

摘要：日益激烈的競爭環境使得證券公司規則化甚至僵化的業務流程顯得復雜、笨拙，信息技術的發展則直接推動證券公司流程變革的步伐。作為ERP理論的核心思想，業務流程優化已成為深入人心的觀念。證券公司的業務流程優化有其特定的步驟與內容，同時加強對業務流程的控制也是證券公司迫切的任務。

一、證券公司具有流程優化的內生性需求

20世紀90年代以來，隨著信息技術的發展和應用，企業外部生存環境（顧客、競爭、變化的3C變化）的不確定性和企業生存的壓力日益加大（邁克爾•波特，2002）。傳統企業中規則化甚至于僵化的業務流程顯得復雜、笨拙、并且易于出錯，同時由于傳統企業中的業務流程往往使工人或管理層囿于規則，過于注重本部門或本人的工作和業績，程序化的辦事，而對整個流程不甚了解，無法意識到企業的真正需要，忽視了過程最后達到的總目標，從而產生大量的重復性工作，導致本位主義和內訌。（張硯，2005）在這樣的背景之下，邁克爾•哈默（2002）提出了業務流程再造地理念，他認為業務流程是有組織的活動，相互聯系，為客戶創造價值。他還強調了該定義的不可更改性。從這一簡潔的定義中我們可以看出其中蘊涵的深刻含義：首先企業的業務流程不是雜亂無章的活動，而是有組織的，是跨部門、跨職能的，從起點到終點包括多個業務活動；其次，企業的業務流程不是彼此孤立的而是相互聯系的，并且能夠形成一個體系；再次，企業的業務流程是要實現企業的目標，能夠為客戶創造價值。在企業中，任何產品或服務都不可能脫離流程而存在，同時，任何流程也不應脫離產品或服務，企業的業務流程構成了企業的價值鏈，它決定了企業的運行效率和效果。走過十多年風雨歷程的中國證券業現狀堪憂，“問題券商”的層出不窮，由券商問題的表象透視出：1•券商虧損已經成為一種全行業的持續性現象；2•“問題”券商已蔓延到全行業，成為帶有行業體征的問題；3•“問題”券商的暴露與重組已成為每隔一段時間就集中爆發的行業性“痼疾”。（張偉，2005）證券業的種種問題不僅僅是經營環境等外部原因造成的，更重要的是我國證券公司體制僵化、流程復雜、內控缺失等內部原因所致。證券公司管理當局應樹立創造性經營理念，加快建立科學完善的創新機制，增強自身創造能力，如服務創新、業務創新等，在持續不斷的創新中發展和壯大自己。（孟焰，2004）對公司資產管理業務、資金管理、會計系統等方面加以嚴格有效的控制。通過不斷發展優秀的業務流程保持企業的競爭優勢，打造證券公司的核心競爭力。

二、證券公司流程優化的路徑分析

（一）流程優化的模式

盡管邁克爾•哈默并沒有系統地總結歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學者通過對他著作的研讀，基于對邁克爾•哈默觀念的深入理解，替他總結出了一個四階段模式。第一階段，確定再造隊伍；第二階段，尋求再造機會；本論文由www．51lunwen．com整理提供第三階段，重新設計流程；第四階段，著手實施再造。喬•佩帕德和菲利普•羅蘭（2003）認為，第一階段為營造環境；第二階段為流程的分析、診斷和重新設計；第三階段為組織架構的重新設計；第四階段為試點與轉換階段；第五階段為實現愿景。威廉姆•J•凱丁格等人（1996）在調查33家咨詢公司在企業推行流程再造的實踐經驗以后，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。此六階段按先后順序包括：構思設想、項目啟動、分析診斷、流程設計、流程重建、監測評估。在國內，芮明杰、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為業務優化應該包含七個階段31個子步驟。包括：設定基本方向、現狀分析、確定再造方案、解決問題計劃、制訂詳細再造工作計劃、實施再造流程方案、繼續改善的行為。在國內，具有代表性的觀點還有潘國友的四階段模式，包括：再造策劃（Plan）、重新設計流程（Reengineering/Rede－sign）、流程規范化（Systematize）、再造實施（Do）。雖然以上的優化再造模式并非完全針對證券公司，但這些模式對于證券公司的流程優化具有很好的指導作用。證券公司可以結合自身的特點，采取不同的模式來規劃實施流程優化。

（二）證券公司流程優化的內容

1•流程優化的一般內容。消除流程中的不增值環節只是流程再造的手段而已，推動生意模式的轉型，以適應客戶不斷變化的需求，已經成為流程再造的主要目標。在此目標下，邁克爾•哈默（2002）進一步提出流程再造似乎讓人感覺到信息技術和流程再造之間并無緊密地聯系，但是信息技術是流程再造的有效工具。Davenport和Short同樣認為，信息技術是流程再造的有效工具和基本條件。信息技術將帶來組織層級的減少，有助于決策過程的強化。（Chamry，2003）因此，信息技術的改進是流程優化的重要保障。對企業信息系統的持續關注是流程優化的重要內容。流程優化與再造還是企業再造工程的核心領域。企業再造是從顧客需求出發，以企業流程為改造對象，對企業流程進行根本的思考和分析，通過對業務流程徹底的重新設計，從而獲得企業績效的改善。企業再造工程由兩種必要的活動組成，一是根據企業正式的活動來確定它的運作方式；二是分析評價每一個流程，包括度量和給出流程的各方面標準流程再造包括企業觀念、企業流程重建和企業組織重建三部分。因此流程再造強調的是顧客至上、以人為本與徹底改造。

2•證券公司的業務流程優化的內容。證券公司的核心部門營業部、技術支持部門以及客戶服務部門的最優化需要通過流程的整合來完成。因為三大部門領域中每個領域的行動對于其他兩個領域都有直接的影響。營業部系統的差錯會很大程度上影響流程的耗時及成本以及增加客戶服務部門的工作量，增加客戶服務的非增值服務量。低效的技術支持流程會導致后臺活動耗時增加從而減少了銷售、客戶服務的時間；交易和頭寸處理差錯會導致客戶對帳單差錯從而增加客戶服務處及營業部的客戶查詢量；客戶服務處理的低效率會導致營業部的客戶查詢量增加從而增加營業部去后臺詢問量（降低了后臺作業的效率）。只有通過上述三個部門領域的同時改造才能獲得巨大的盈利性和客戶服務水平的提高。證券公司業務流程優化主要涉及營業部經營、技術支持以及客戶服務三大功能。

以往的觀念不重視三大功能的協調，將其視為各自獨立的成本中心，每個功能的優化也只是從自身出發，缺乏系統思考。成本的削減與業績的改善只是短期的，不能從根本上削減公司成本，提高公司效益。在營銷視角下，證券公司的業務流程優化是將經營組織的功能性（成本中心）觀念轉變成業務流程觀念，更加關注顧客和業務的需要，強化營銷意識。從分割地看待各個成本中心的業務，轉變成視其為一組業務活動，最后將其整合為一組業務流程。盡管對證券公司流程再造的研究可謂仁者見仁、智者見智，但是作為一種基于信息技術的、為更好滿足顧客需要服務的、系統化的、企業組織工作流程的改進哲學及相關活動的業務流程再造，為證券公司經營管理提出了一個全新的思路。

三、證券公司的業務流程控制

（一）對業務流程進行控制的必要性按照COSO于1992年的《內部控制整體框架》的定義，內部控制是一個過程（Process），包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控五個組成部分（Components），隨后，其的《企業風險管理框架》將風險評估擴展為目標設定、風險識別、風險評估與風險應對，五要素擴展為八要素，強化了風險意識在內部控制中的重要意義，《企業風險管理框架》確定的內控目標增加了戰略目標（朱榮恩，2003）。現代企業所面臨的外部環境已經發生了改變，提出了對企業流程進行柔性化的要求（張硯，2005），這時企業進行強制性控制會影響企業對外部環境的反應速度和員工的積極性，降低員工的學習能力，因而，在既要保證企業的反應速度，又要實現決策有效性的要求下，企業進行內部控制對流程的作用只能是引導性的，就是通過各種政策和程序提高流程執行員工的自我控制程度，引導其行為符合企業價值去向，防止其發生違反企業利益的行為。

如有發生，能夠及時發現并制止。在這樣的背景下，企業可以實現內部控制功能的飛躍，從“防治”型的內部控制走向“免疫型”的內部控制，促進基層員工融入自主化的行為優化過程。我們可以把內部控制視為“管理系統內部的控制子系統”，這一系統主要解決組織優化、職權制衡、流程規范、信息通暢、檢查監督等方面的有機整合問題。傳統的內部控制包括崗位分設互相制約，業務活動的有效性，會計信息的可靠性及資產運作的安全性等內容，自然包含其中而得到解決。（方紅星，2002）企業的發展是依賴于對流程長期持續有效的控制和管理，對于不增值流程的適時改進，不能容忍流程的不完善積少成多，生成痼疾，達到需要再造的時候再推倒重來。公務員之家

（二）流程優化與內部控制目標的統一性在前文，我們論述了流程優化的最終目標，即實現組織價值增值（邁克爾•哈默，2002）或者說組織價值的最大化（邁克爾•波特，2002）。由于企業組織是許多主體契約的聯結（JensonandMechling，1976），因而組織的目標實際上是一組目標所構成的目標體系，可以概括為“利益相關主體的利益最大化”（楊瑞龍，1999），它是一個典型的多目標最優化模型（方紅星，2002）。另外，組織的目標本身也是動態的，隨著環境的變化和組織自身的演進，其目標也會不斷演變。針對目前主流的看法而言，企業組織的基本目標向量可以解釋為組織價值（或經營成果）的最大化、財務報告與會計披露的真實性和公允性、財產和債務的安全性、持續經營和長期實現價值增值的能力等。對于一個組織而言，追求其目標、實現其使命的過程便是提高組織效率的過程。而提高組織效率和實現組織增值實際上具有同樣的涵義（IIA，1999）。從內部控制的三項目標看（COSO，1992），顯然它是提高組織效率的重要手段之一，是組織效率的重要內生變量，而且，它主要屬于管理當局———實際對組織的財產及其經營行使控制權的利益關系主體———的職權范圍之內。（方紅星，2002）事實上，對組織的業務流程進行優化和對組織實施內部控制，以及二者自身的產生，演進和彼此之間的互動，耦合，都是追求組織效率的必然結果。

（三）業務流程控制發展的新趨勢①在信息社會中，業務流程的發展必然導致自我控制成為新的業務流程特征，面對這一條件，傳統企業強制性的內部控制已經不能適應，因此需要對企業內部控制理論進行新的發展。現代企業而對企業外部環境的不確定性，要獲得競爭優勢，就需要滿足快速反應、快速決策和快速行動的要求。業務流程的自我控制是指完成某項任務時相關業務流程的建立和變化不再完全依賴于上級的直接指示，而由執行員工自行決定，它是企業實現快速有效反應所必須具備的條件之一也是未來發展的大勢所趨。業務流程的自我控制的根本目的就是為了實現企業的快速反應，業務流程的自我控制一方面使得流程的組織者和執行者獲得相關的決策權力，從而避免企業內部信息的層級性傳遞，節約反應時間；另一方面，由于外部環境變化速度的加快，處在企業第一線的流程執行員工相對于管理層擁有更多的對于外部環境的信息和專業的知識技術，這就使得企業決策和執行的有效性在更大程度上取決于流程執行員工的知識水平、積極性和創造力，業務流程的自我控制使得企業能夠在快速反應的基礎上實現有效反應。

四、總結

歸納一下，對內部控制以及流程優化進行研究的文獻已經十分豐富，但是，如何發現內部控制與流程優化的關系，更進一步，具體到行業風險聚集的證券業，如何實現內部控制與流程優化的良性互動，是擺在我們面前一道重要的課題。加入WTO后，我國的券商面臨的不再是封閉的國內市場，而是復雜多變的全球市場，除此以外，國內不斷加強的監管力度以及日益激烈的競爭環境也使得證券公司必然要做出改變，而提升證券公司核心競爭力的關鍵就是業務創新，業務流程的優化，證券公司具有業務流程優化的內生性需求。從本質上講，證券公司的流程優化與內部控制共同服務于組織價值和提高組織效率，內部控制理念由關注職能向關注流程轉變（俞玉林、陳志斌，2003），業務流程控制的趨勢也主要是向流程自我控制方向發展。