導(dǎo)語：集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心資金管理探索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：集團(tuán)企業(yè)的結(jié)算中心是為辦理內(nèi)部各子業(yè)務(wù)主體、業(yè)務(wù)模塊之間資金結(jié)算、調(diào)撥和統(tǒng)籌的資金管理機(jī)構(gòu)，以最大限度使用企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營資金，有效降低資金成本。集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，日常資金流量大且頻繁，但其內(nèi)部各部門之間的資金庫存情況差異較大，結(jié)構(gòu)性的資金盈余和不足，需要由一個集團(tuán)層面的組織進(jìn)行跨部門調(diào)配，而結(jié)算中心就是這樣一個組織。本文首先介紹集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心的職能及主要工作，并通過分析集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算的主要特點(diǎn)，探討集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心資金管理的方式。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；結(jié)算中心；資金管理

集團(tuán)企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織的高級形式，一般以一個或多個具有投資功能、實(shí)力強(qiáng)大的母公司為核心，以多個在業(yè)務(wù)和技術(shù)存在關(guān)聯(lián)的企業(yè)或單位為外圍，通過產(chǎn)權(quán)控制、關(guān)聯(lián)控制以及商務(wù)協(xié)作作為紐帶，從而形成一個覆蓋多個行業(yè)和廣域市場的經(jīng)濟(jì)體。如果說一般單個企業(yè)是小船或者艦艇，集團(tuán)企業(yè)就是“航空母艦”。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系、直接架構(gòu)以及運(yùn)營管理十分復(fù)雜，尤其是在財(cái)務(wù)管理方面涉及到子公司、分公司和集團(tuán)之間的結(jié)算、調(diào)整和合并。在日常運(yùn)營中，無論是銷售前端還是后端交付，都需要有集團(tuán)層面橫跨各部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織，如集團(tuán)銷售戰(zhàn)略管理部、集團(tuán)商法部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部等。其中集團(tuán)財(cái)務(wù)部門下的結(jié)算中心就是專門負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算、劃撥和統(tǒng)籌的機(jī)構(gòu)，對于企業(yè)集團(tuán)來說，資本的高效利用是持續(xù)發(fā)展的命脈之一，所以集團(tuán)結(jié)算中心的成立和發(fā)展是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的利器。

一、集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心的作用

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的多元化，資金的使用效率會越來越難以掌控。不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同市場區(qū)域的資金投入、沉淀和回收的規(guī)律存在較大差異。如果集團(tuán)內(nèi)部各部門或單位都各自為政，那么將必然出現(xiàn)一些單位存在資金富余的同時另外一些單位面臨著資金短缺。如果沒有集團(tuán)層面的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)進(jìn)行內(nèi)部資金調(diào)配，那么富余的資金得不到有效利用，而資金缺口單位又要從外部融資渠道尋找補(bǔ)充。并且各單位和部門的資金管理最終都會匯集到集團(tuán)報表中，如果日常缺乏統(tǒng)籌管理，那么集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況也將十分混亂。集團(tuán)結(jié)算中心存在的意義就在于對集團(tuán)整體進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控管理的同時盤活資金，提高資金利用效率。集團(tuán)企業(yè)下屬的各子部門和單位盡管在控股和高級人事管理方面全都需要服從母公司或者總部，但由于各部門業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營區(qū)域之間存在明顯差異，因此集團(tuán)企業(yè)下的成員一般都是獨(dú)立核算和獨(dú)立考核，并且在自身業(yè)務(wù)相關(guān)的事宜上具有相對自主的決策權(quán)。各部門的日常資金使用具有較大的主控權(quán)，集團(tuán)對各部門審查和考核主要以結(jié)果為導(dǎo)向，對于資金使用過程和依據(jù)缺乏監(jiān)督。而通過結(jié)算中心可以將資金進(jìn)出審核操作集中管控，實(shí)施全過程的實(shí)時監(jiān)督。通過了解下屬單位資金使用情況，強(qiáng)化預(yù)算管理，制定合理的資金使用標(biāo)準(zhǔn)；通過建立結(jié)算中心提升財(cái)務(wù)部門以及財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)流程中的作用和權(quán)威，規(guī)范各業(yè)務(wù)單位的資金使用行為，確保會計(jì)信息和資料的真實(shí)性、完整性和合法性。特別是能夠促進(jìn)解決各部門內(nèi)部會計(jì)憑證缺失或造假、賬目混亂等關(guān)鍵問題；集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心的成立，能夠?qū)崿F(xiàn)在結(jié)算中心形成各部門動態(tài)滾動損益以及及時反映各項(xiàng)資金的變化情況，通過損益表分析能夠找出資金使用效率的關(guān)鍵影響因素以及業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況。各單位能夠借助結(jié)算中心可靠的財(cái)務(wù)分析指導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，同時集團(tuán)層面也能夠?qū)Y金調(diào)整做出及時和準(zhǔn)確的判斷。

二、集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算的主要工作及特點(diǎn)

結(jié)算中心的主要工作包括資金賬戶管理、結(jié)算辦理、結(jié)算風(fēng)險控制、結(jié)算數(shù)據(jù)和憑證管理，以及資金結(jié)算分析等。資金賬戶管理包括集團(tuán)內(nèi)部各單位的銀行賬戶、資金賬戶管理，和交易商的資金賬戶管理。按日序時核算每個部門和交易商的資金出入金額、盈虧、缺口、手續(xù)費(fèi)等；辦理各類交易結(jié)算工作，包括合同應(yīng)收及應(yīng)付、內(nèi)部交易資金劃撥等；負(fù)責(zé)登記和歸檔結(jié)算憑證，包括合同、發(fā)票、收據(jù)、驗(yàn)收報告等，并確保結(jié)算數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性；實(shí)時報送每日結(jié)算數(shù)據(jù)并刷新統(tǒng)計(jì)報表，定期結(jié)算中心分析報告，向相關(guān)部門及責(zé)任人報送資金預(yù)警信息。結(jié)算中心的日常工作圍繞資金展開，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部涉及復(fù)雜的結(jié)算規(guī)則和多元化的業(yè)務(wù)屬性，結(jié)算工作量和復(fù)雜度都是一般企業(yè)無法比擬的，資金管理效率尤為重要。首先，結(jié)算中心必須實(shí)時對各資金賬戶的存量、應(yīng)收和應(yīng)付進(jìn)行金額和時間兩個屬性進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，以確保各資金賬戶的支付安全；其次，結(jié)算中心對各部門和各賬戶在保障安全蓄水線的基礎(chǔ)上，需要對盈余賬戶和缺口賬戶及時進(jìn)行匹配劃撥，最大程度實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的優(yōu)化配置。

三、集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心資金管理現(xiàn)狀

企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心資金管理目前存在的主要問題包括組織架構(gòu)定位問題和業(yè)務(wù)融合問題。企業(yè)集團(tuán)結(jié)算中心作為集團(tuán)總部一個專業(yè)化職能部門，設(shè)立之初主要承接集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算以及款項(xiàng)劃撥問題，在管理上受財(cái)務(wù)部管理。因此結(jié)算中心在集團(tuán)中的定位較低，而隨著集團(tuán)組織不斷壯大，內(nèi)部之間結(jié)算對業(yè)務(wù)運(yùn)行的影響越來越大，但結(jié)算中心卻仍然處于指令性的被動式管理制度中，缺乏主動引導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)作的權(quán)利和機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心掌握著集團(tuán)所有的資金流向以及背后關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)本質(zhì)，但由于結(jié)算中心的業(yè)務(wù)范圍和深度局限，大量數(shù)據(jù)不能被充分挖掘并與業(yè)務(wù)運(yùn)用緊密關(guān)聯(lián)。具體表現(xiàn)為結(jié)算中心對資金運(yùn)營能力缺乏足夠的專業(yè)技能，包括資金調(diào)配效率低、融資渠道單一、業(yè)務(wù)風(fēng)險管控較弱等。結(jié)算中心的軟硬件系統(tǒng)與業(yè)務(wù)發(fā)展不同步，結(jié)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)銜接不順暢，導(dǎo)致結(jié)算中心工作不僅沒有對業(yè)務(wù)發(fā)展起到促進(jìn)作用，反而因?yàn)橄到y(tǒng)和信息交流不順暢而給業(yè)務(wù)運(yùn)營拖后腿。典型例子是業(yè)務(wù)部門的信息化辦公和電子化交易已經(jīng)十分領(lǐng)先，但結(jié)算中心卻仍然存在大量的人工操作以及重復(fù)工作。尤其是在集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大后，結(jié)算中心由于信息化程度不高而導(dǎo)致數(shù)據(jù)刷新和報告出具時間大大延后與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配。

四、集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心資金管理方式探討

集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心隨著數(shù)據(jù)價值的不斷提升，體現(xiàn)在集團(tuán)中的地位和價值會更加凸顯，本文認(rèn)為可以從集團(tuán)財(cái)務(wù)架構(gòu)重設(shè)、結(jié)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)融合以及提升結(jié)算中心業(yè)務(wù)引導(dǎo)權(quán)三個方面探索結(jié)算中心資金管理的創(chuàng)新。首先，整個財(cái)務(wù)管理部門都應(yīng)按照集團(tuán)組織架構(gòu)復(fù)制同樣的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，即形成層級分明、系統(tǒng)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系。尤其是各業(yè)務(wù)部門以及各業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)中，財(cái)務(wù)管理部門關(guān)鍵崗位必須承擔(dān)核心管理決策團(tuán)隊(duì)成員的角色，特別是在財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)模塊和流程環(huán)節(jié)，包括招投標(biāo)、合同簽訂、開票回款、資金業(yè)務(wù)、保函業(yè)務(wù)等。結(jié)算中心作為財(cái)務(wù)管理部的核心業(yè)務(wù)模塊，必須承擔(dān)財(cái)務(wù)管理最主要的數(shù)據(jù)分析來源的角色。其次，結(jié)算中心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)前端必須實(shí)現(xiàn)融合。為了最大程度提升結(jié)算中心資金調(diào)配和信息反饋的效率，結(jié)算中心應(yīng)當(dāng)增加更多的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)端口與一線業(yè)務(wù)部門對接，縮短審批和傳遞流程。此外，結(jié)算中心的各類監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)管理關(guān)鍵階段掛鉤，實(shí)時對經(jīng)營異常發(fā)出預(yù)警。最后，結(jié)算中心團(tuán)隊(duì)需加強(qiáng)能力建設(shè)。為匹配新的部門定位和業(yè)務(wù)定位，結(jié)算中心團(tuán)隊(duì)能力必須包括財(cái)務(wù)分析能力、大數(shù)據(jù)挖掘能力、業(yè)務(wù)分析能力、投融資管理能力等。此外新型結(jié)算中心不再僅局限于專業(yè)部門，而是與戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品銷售、供應(yīng)鏈管理等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)密切配合，因此結(jié)算中心團(tuán)隊(duì)還必須具備對外溝通協(xié)調(diào)能力。當(dāng)然，作為結(jié)算中心的核心業(yè)務(wù)還是資金管理，因此還可以通過全面信息化來實(shí)現(xiàn)全面的電子化數(shù)據(jù)錄入、整理、分析和歸檔。尤其是在與業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)交換渠道需要進(jìn)一步打通，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的端口到端口時時可查。同時結(jié)算中心的資金管理數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門管理團(tuán)隊(duì)績效需要進(jìn)行匹配，以實(shí)現(xiàn)以資金管理分析結(jié)果牽引業(yè)務(wù)發(fā)展。

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作者:劉靜 單位:中原出版?zhèn)髅酵顿Y控股集團(tuán)有限公司