導(dǎo)語(yǔ)：公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系構(gòu)建一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)部控制是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志，特別是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，行業(yè)監(jiān)管部門提出的要求不斷增強(qiáng)，企業(yè)管理層責(zé)任不斷加大的當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)發(fā)展與改革面臨著前所未有的挑戰(zhàn)——會(huì)計(jì)信息失真、國(guó)有資產(chǎn)流失、違法違規(guī)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)舞弊不斷，等等，這些問題無不與內(nèi)部控制嚴(yán)重失控有密切的關(guān)系。大量研究表明，良好的內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之根本。因此，建立一套科學(xué)、合理、系統(tǒng)、有效的內(nèi)部控制體系來規(guī)范企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力、擴(kuò)展企業(yè)的盈利空間、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，具有重要意義。

一、公交公司經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)

公交，作為城市交通的一種，是城市重要的基礎(chǔ)設(shè)施，與人民群眾生產(chǎn)生活息息相關(guān)，也是一項(xiàng)關(guān)系人民群眾“行有所乘”的重大民生工程和社會(huì)公益項(xiàng)目。所以公交分擔(dān)著一定的社會(huì)責(zé)任，具有社會(huì)性。比起其他企業(yè)，公交公司具有其行業(yè)特殊性，主要表現(xiàn)在管理和經(jīng)營(yíng)模式上：第一，具有經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性兩面屬性。城市公交整個(gè)公司為居住在生活和工作上提供了方便，為了確保其社會(huì)效益，在服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)設(shè)施、營(yíng)運(yùn)空間、營(yíng)運(yùn)時(shí)間等方面上，均要以居民的便利和需求核心，同時(shí)其社會(huì)效益還包括公司的經(jīng)濟(jì)效益。這就要求城市公交公司要有合理的企業(yè)管理模式，通過多方面的舉措實(shí)現(xiàn)自身的企價(jià)值。第二，具有零散的收入和對(duì)象。公交的客戶群體是城市居民，營(yíng)業(yè)收入與其他公司不同，具有零散的收入和結(jié)算對(duì)象多的特點(diǎn)。公司必須構(gòu)建適合的票證管理制度，來解決收入零散和結(jié)算對(duì)象的資金款項(xiàng)結(jié)算問題。第三，固定性成本費(fèi)用大。公交公司在整個(gè)營(yíng)運(yùn)成本中存在著大量的固定營(yíng)運(yùn)成本，如駕乘人員的工資、燃料費(fèi)用、車輛維修保養(yǎng)、車輛的折舊費(fèi)、車輛保險(xiǎn)費(fèi)等，其固定的費(fèi)用與營(yíng)運(yùn)客流量不成比例，在總營(yíng)運(yùn)成本中占據(jù)著很大比例。第四，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)慢。公交公司運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)緩慢的主要原因是公益性政策和票價(jià)低。公交公司與其他企業(yè)不同，不受其市場(chǎng)影響，主要是靠政府宏觀調(diào)控。公益性票價(jià)政策是指某些特定群如：軍人、老人、殘疾人和學(xué)生等具有半價(jià)票或者免費(fèi)票優(yōu)惠政策。公交公司主要的利潤(rùn)收益來源于公交票價(jià)收入，近年來國(guó)家大實(shí)施公交優(yōu)先戰(zhàn)略，公交票價(jià)始終保持在一個(gè)較低的水平，隨著物價(jià)上漲，其公交營(yíng)運(yùn)成本的不斷增加，企業(yè)的營(yíng)運(yùn)收入增加與成本支出差距不成比例，導(dǎo)致營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)速度處于緩慢狀態(tài)。第五，固定資產(chǎn)比例高。在我國(guó)很多公交公司，總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中固定資產(chǎn)所占有的比例都很大，相對(duì)來說流動(dòng)資產(chǎn)不多。固定資產(chǎn)包含了兩方面：固定性和移動(dòng)性兩種固定資產(chǎn)，固定性資產(chǎn)是指企業(yè)建筑物，而移動(dòng)資產(chǎn)是指公交車輛。因此合理分配和管理的固定資產(chǎn)是非常重要的。

二、加強(qiáng)公交公司內(nèi)部控制的必要性

隨著城市人口的大量涌入，公交作為城市交通的主要工具之一，面臨越來越大的壓力。為構(gòu)建和諧社會(huì)，解決城市出行問題，切實(shí)加強(qiáng)民生建設(shè)，國(guó)家建設(shè)部在2004年頒布了“關(guān)于優(yōu)先發(fā)展城市公共交通的意見”，公交優(yōu)先政策成為國(guó)家級(jí)的發(fā)展戰(zhàn)略；隨后，建設(shè)部、發(fā)改委、財(cái)政部、勞動(dòng)和社會(huì)保障部在2005年又頒布了“關(guān)于優(yōu)先發(fā)展城市公共交通的若干經(jīng)濟(jì)意見”，提出了以財(cái)政補(bǔ)貼作為公交優(yōu)先政策中的主要經(jīng)濟(jì)手段。2011年“兩會(huì)”上國(guó)務(wù)院總理特別指出：優(yōu)先發(fā)展城市公共交通是符合中國(guó)實(shí)際的城市發(fā)展和交通發(fā)展的正確戰(zhàn)略思想”。基于此全國(guó)大部分城市已經(jīng)推行或正在推行，對(duì)公交企業(yè)的財(cái)政補(bǔ)貼，以期達(dá)到在建立低票價(jià)的公共交通服務(wù)體系的同時(shí)，保證公交企業(yè)的健康發(fā)展。但不可否認(rèn)的是，目前公交特別是城市公交的展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足人口增長(zhǎng)的需求。其一，公交企業(yè)行使著公益職能，政府為鼓勵(lì)其發(fā)展，在政策上給予了一定的傾斜。也根據(jù)實(shí)際情況給予了一定的補(bǔ)助，但在補(bǔ)貼金額上，受當(dāng)?shù)卣呢?cái)力限制，除去北京、上海等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市，其他地方的政府補(bǔ)貼相對(duì)龐大的支出來說，都是杯水車薪。其二，公交作為一項(xiàng)基本的城市功能，公交企業(yè)不僅不能提高票價(jià)，還需要進(jìn)行公交卡打折，對(duì)如高齡、殘疾等特定人群實(shí)行免票。其三，汽油價(jià)格不斷上漲，運(yùn)營(yíng)成本增加；工人工資待遇要不斷提高以留住人才；車輛需要定期維修、更新?lián)Q代；等等，大量的費(fèi)用支出，讓不少企業(yè)入不敷出，甚至處于虧損狀態(tài)。其四，公交車輛缺乏、線路錯(cuò)綜復(fù)雜、交從業(yè)人員素質(zhì)偏低、公交專線被占用、公交站臺(tái)缺少或設(shè)置不合理等問題和矛盾日益激烈，已經(jīng)成為公交企業(yè)發(fā)展的最大障礙。所以，全國(guó)大多數(shù)公交公司都是嚴(yán)重虧損狀態(tài)，虧損就是虧錢，虧資金。可見，資金是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的血液，資金管理更是公交公司內(nèi)部管理和控制的中心和重要方面。在外部補(bǔ)貼助力不大、成本支出不斷增加的情況下，只有通過財(cái)務(wù)管理增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，加大資金、資產(chǎn)管理力度，才能最大程度的規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而促進(jìn)公交企業(yè)良性健康發(fā)展。因此，研究和完善公交公司資金管理的內(nèi)部控制很有意義。

三、武漢市公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀和資金管理現(xiàn)狀

（一）武漢市公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀

武漢市公交集團(tuán)公司是武漢市人民政府出資組建的國(guó)有獨(dú)資公司。2002年6月，經(jīng)市委、市政府同意，在原6家國(guó)有公交企業(yè)基礎(chǔ)上組建而成。2003年4月25日集團(tuán)公司正式掛牌。武漢市A公交集團(tuán)公司（組織結(jié)構(gòu)見圖1）現(xiàn)有公交一至六公司、電車公司等15個(gè)全資分公司；市輪渡公司、市出租汽車公司等6個(gè)全資子公司；武漢通恒公汽客運(yùn)服務(wù)有限公司等13個(gè)合資合作公司。截止2014年4月，在冊(cè)職工32500人。擁有公交營(yíng)運(yùn)線路330條，線路長(zhǎng)度6005.9公里。公共汽、電車6993臺(tái)，其中空調(diào)車5486臺(tái)，非空調(diào)車1507臺(tái)。燃?xì)廛?237臺(tái)，柴油車4510臺(tái)，新能源車及電車246臺(tái)。輪渡航線13條，船舶36艘；汽渡航線2條，船舶8套；出租車1488臺(tái)。公交場(chǎng)站用地871102平方米，公交場(chǎng)站63個(gè)。該公司按照《公司法》實(shí)行的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，公司的法人治理結(jié)構(gòu)已基本形成，管理水平和內(nèi)部控制在公共交通行業(yè)屬于中上游水平。但是公司公益性的定位及較低票價(jià)的行業(yè)特殊性，導(dǎo)致了其企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益之間的矛盾日益加重。特別是隨著城市公交政策的變化和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公交公司的內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)也逐漸暴露出來了。1.內(nèi)部控制設(shè)計(jì)不夠全面。公交公司與其他公司性質(zhì)不同，含有經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性，這給公交公司建立系統(tǒng)的控制制度造成一定影響。武漢市公交集團(tuán)公司遵照國(guó)家相關(guān)規(guī)定，構(gòu)建了適合自己的制度，但總體來說和目前市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r相比，尚存在不足，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)部分：一是對(duì)內(nèi)部控制沒有建立事前預(yù)防和事中控制原則。二是公司內(nèi)部各部門之間分工不明確、配合不協(xié)調(diào)。這樣就會(huì)導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)和流程存在漏洞，影響內(nèi)部控制的效果。三是內(nèi)部部分控制制度不夠完善。如會(huì)計(jì)制度的內(nèi)容不夠完善，部分制度權(quán)限不明了，對(duì)員工的賞罰不分明等。四是公司的信息不全面。在公交公司是實(shí)際管理過程中，基本資料不夠完整準(zhǔn)確，導(dǎo)致資料缺失，工作人員在實(shí)際工作的過程中資料的保存不全，整理不及時(shí)并且沒有合理的分類和整理，導(dǎo)致檢索和查閱的不便。2.內(nèi)部控制執(zhí)行力度不強(qiáng)。內(nèi)部控制不是一堆堆文件、手冊(cè)和制度，而是以控制目標(biāo)為中心進(jìn)行的一種動(dòng)態(tài)的控制過程。不管公司制度是否完善，都必須要有強(qiáng)有力的執(zhí)行力，這樣才能保證企業(yè)的正常運(yùn)行。現(xiàn)行的公交公司工作人員對(duì)于內(nèi)部控制工作缺乏重視性和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，在思想意識(shí)上存在偏差，沒有充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性和內(nèi)部控制機(jī)制建立的緊迫性，所以很多企業(yè)內(nèi)部的操控制度執(zhí)行力不強(qiáng)、貫徹力不夠，導(dǎo)致很多制度只停留在表面，并沒有很好的貫徹落實(shí)，忽略了其可行性和經(jīng)濟(jì)效益性，無形中加大了營(yíng)運(yùn)成本，對(duì)實(shí)踐工作無實(shí)際指導(dǎo)意義。3.缺乏良好的人力資源政策。內(nèi)部控制是由人來執(zhí)行的，人員的素質(zhì)是內(nèi)部控制有效的關(guān)鍵因素。企業(yè)的人員聘用沒有完全引入競(jìng)爭(zhēng)8機(jī)制，沒有將培養(yǎng)員工道德和專業(yè)勝任能力形成一種制度約束，對(duì)員工沒有一套合理完善的培訓(xùn)、薪酬待遇、業(yè)績(jī)考評(píng)及晉升制度，員工積極性未能有效發(fā)揮導(dǎo)致服務(wù)水平下滑，市民“乘車難”問題日趨嚴(yán)重，導(dǎo)致公交公司無論是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)還是服務(wù)社會(huì)都陷入了困局。

（二）公交集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是企業(yè)生存的“血液”，資金管理更是公交公司內(nèi)部管理和控制的中心和重要方面。1.公交集團(tuán)公司資金管理特點(diǎn)1.1經(jīng)營(yíng)性資金來源相對(duì)較為穩(wěn)定。主要來源包括客運(yùn)收入和車身廣告收入。其中客運(yùn)線路收入會(huì)受季節(jié)、節(jié)假日影響，有一定的波動(dòng)。車身廣告收入等相對(duì)穩(wěn)定，所以，總體上來說，公交的現(xiàn)金流量較為穩(wěn)定。1.2財(cái)政補(bǔ)貼資金比重逐步上升。公交公司作為公益性行業(yè)，主要依靠政府投入。近年來，政府通過財(cái)政投入公交各類補(bǔ)貼資金越來越多，占公交公司營(yíng)運(yùn)資金比重越來越大，單目前還不能完全解決公司收入與成本嚴(yán)重倒掛的現(xiàn)象。1.3公司資金運(yùn)用剛需較強(qiáng)。公司資金支出，包括人工成本、燃料、車輛保險(xiǎn)、維修保養(yǎng)和運(yùn)營(yíng)車輛投入等，約占資金運(yùn)用的90%以上。從確保員工利益、隊(duì)伍穩(wěn)定和車輛安全行車來看，這些資金的及時(shí)保障是必須的。2.公交集團(tuán)公司資金管理現(xiàn)狀公交集團(tuán)公司集團(tuán)公司資金的流入主要包括補(bǔ)貼收入、月票收入和所屬單位收上繳收入。其他經(jīng)濟(jì)來源包括廣告收入、政府購(gòu)買服務(wù)收入等。資金流出主要包括駕乘人員的工資、燃料費(fèi)用、車輛維修保養(yǎng)、車輛的折舊費(fèi)、車輛保險(xiǎn)費(fèi)等。目前，全國(guó)公交公司都面臨著資金嚴(yán)重不足，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金缺口大，資金周轉(zhuǎn)不靈等困難，對(duì)資金管理處于有錢難管、甚至是無錢可管的尷尬局面。可以說資金緊缺問題制約了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。究其原因，除宏觀上由于國(guó)家信貸緊縮的原因外，公司資金管理方面也存在諸多不足。2.1資金管理分散，財(cái)務(wù)監(jiān)控能力存在很大不足。公交公司具有零散的收入和結(jié)算對(duì)象多的特點(diǎn)加大了資金管理的難度。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理中，由于在銀行開戶沒有限制及銀行之間拉存款，使各分公司至少設(shè)立兩個(gè)以上的銀行存款賬戶，企業(yè)集團(tuán)無法及時(shí)了解其資金狀況。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各單位缺乏激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，資金閑置與短缺并存，造成了內(nèi)部資金的余缺調(diào)劑不力。營(yíng)運(yùn)資金的管理不到位，進(jìn)而影響單位籌資和投資活動(dòng)的有效實(shí)施，進(jìn)一步制約了公司的發(fā)展。2.2資金使用效率低，資金風(fēng)險(xiǎn)大。由于各分公司的經(jīng)濟(jì)利益相對(duì)獨(dú)立，內(nèi)部購(gòu)銷活動(dòng)往往互相拖欠，形成三角債，特別是效益較差的分公司一旦資金鏈出現(xiàn)斷裂，則將拖累其它分公司，使內(nèi)部單位陷人資金困境。在資金狀況良好的情況下，不能科學(xué)地選擇合適的時(shí)點(diǎn)支付各類應(yīng)付款項(xiàng)，從而既不能建立起企業(yè)的信用度，又不能爭(zhēng)取到較大的現(xiàn)金折扣。2.3不科學(xué)的管理方式，影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。資金預(yù)算管理只是“寫在紙上，掛在墻上”，沒有落實(shí)，預(yù)算管理制度形同虛設(shè)。由于缺乏先進(jìn)、有效的資金管理手段、專業(yè)的管理人才和完善的管理制度，必然影響了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及對(duì)外的信用度，造成大量資金的浪費(fèi)，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

四、武漢公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制的構(gòu)建——以資金管理為例

（一）公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)原則

2006年6月6日國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)下發(fā)的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的通知，2008年6月28日“五部委”（包含財(cái)政部、審計(jì)署、證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)）聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月11日“五部委”聯(lián)合的企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。依據(jù)內(nèi)部控制基本規(guī)范，公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)以內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為環(huán)節(jié)、以控制活動(dòng)為手段、以信息與溝通為條件、以內(nèi)部監(jiān)督為保證，形成相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的五要素內(nèi)部控制框架，突出管理控制和業(yè)務(wù)控制兩部分涉及的政策和程序要求，以對(duì)各類內(nèi)生性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的控制。具體設(shè)計(jì)遵循以下原則：1、全面性原則：貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋集團(tuán)公司及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)全過程、全員性控制，不存在內(nèi)部控制空白點(diǎn)。2、重要性原則：在兼顧全面的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。3、制衡性原則：應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的機(jī)制，同時(shí)堅(jiān)固運(yùn)營(yíng)效率。要求公司完成某項(xiàng)工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個(gè)基本點(diǎn)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié)；同時(shí)，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責(zé)的機(jī)構(gòu)或人員具有良好的獨(dú)立性。4、適應(yīng)性原則：應(yīng)當(dāng)與公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。要求公司建立與實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，適時(shí)地對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，并及時(shí)采取措施不救。5、成本效益原則：應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。要求公司內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本和鏟除效益之比。

（二）公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)思路

所有企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)中所需要控制的風(fēng)險(xiǎn)均蘊(yùn)含于各業(yè)務(wù)流程之中，不同行業(yè)不同企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)不一樣，內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)要量體裁衣才能充分發(fā)揮防范風(fēng)險(xiǎn)的作用。武漢市公交集團(tuán)公司作為武漢市人民政府出資企業(yè)，是武漢市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)所屬22家企業(yè)中的五家內(nèi)部控制體系建設(shè)的試點(diǎn)單位之一，基于集團(tuán)公司“一體兩翼”戰(zhàn)略目標(biāo)指引，全面深化企業(yè)改革，按照集團(tuán)公司“有制度、有標(biāo)準(zhǔn)、有流程、有聯(lián)系”的“四有”建設(shè)思路，集團(tuán)公司于2014年9月開始啟動(dòng)、2014年10月著力推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層的設(shè)計(jì)，內(nèi)部控制體系建設(shè)的工作部署分“三步走”：首先，以計(jì)劃財(cái)務(wù)管理部（以下簡(jiǎn)稱計(jì)財(cái)部）試點(diǎn)部門，率先探索如何設(shè)計(jì)適合計(jì)財(cái)部的內(nèi)部控制管理體系的方法、思路以及內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)；第二，在集團(tuán)公司其他部門（除計(jì)財(cái)部之外的包括總經(jīng)理辦公室、人力資源部等11個(gè)部門）中逐一展開，依次建立適應(yīng)各部門的內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn)；第三，在集團(tuán)公司所屬單位全面延伸，最終形成武漢市公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理體系，包括對(duì)集團(tuán)本部、集團(tuán)所屬單位的兩個(gè)層級(jí)的立體式、全覆蓋的集團(tuán)內(nèi)部控制管理體系。作為武漢市公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)試點(diǎn)部門的計(jì)財(cái)部，肩負(fù)著集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理等重要職責(zé)。與此同時(shí)，計(jì)財(cái)部提供對(duì)公司決策有用的信息，參與公司經(jīng)營(yíng)決策等職能作用發(fā)揮的深度和廣度也直接關(guān)系到公司內(nèi)部控制的執(zhí)行力，關(guān)系到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，建立以全面預(yù)算為核心的計(jì)財(cái)部?jī)?nèi)部控制體系，有利于提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力，對(duì)集團(tuán)公司其他部門以及集團(tuán)所屬單位內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn)的建立起著試驗(yàn)田和引領(lǐng)作用，是公司安全、發(fā)展、效益三大業(yè)績(jī)協(xié)調(diào)增長(zhǎng)的基本保障。以計(jì)財(cái)部為例，在內(nèi)部控制管理標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)中，所需要控制的風(fēng)險(xiǎn)均蘊(yùn)含于各業(yè)務(wù)流程之中，對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的研究、設(shè)計(jì)思路是這樣的：（1）通過對(duì)計(jì)財(cái)部業(yè)務(wù)流程的全面梳理，確定預(yù)算管理、年度綜合計(jì)劃管理、資金管理、收入管理、成本費(fèi)用管理、固定資產(chǎn)管理等13個(gè)類別業(yè)務(wù)項(xiàng)目；（2）針對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，分析和識(shí)別每一業(yè)務(wù)流程的（上游、中游、下游）關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，這些關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)也就是控制點(diǎn)；（3）針對(duì)控制點(diǎn)，通過財(cái)務(wù)法規(guī)、公司管理制度、文件和管理辦法，細(xì)化出對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制措施。制定出的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體現(xiàn)以內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為環(huán)節(jié)、以控制活動(dòng)為手段、以信息與溝通為條件、以內(nèi)部監(jiān)督為保證，形成相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的五要素內(nèi)部控制框架，突出管理控制和業(yè)務(wù)控制兩部分涉及的政策和程序要求，以對(duì)各類內(nèi)生性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的控制。同時(shí)，在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理體系的設(shè)計(jì)過程中，充分體現(xiàn)了以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制理念，強(qiáng)調(diào)事前控制和過程控制，在構(gòu)建良好的內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)上，將控制風(fēng)險(xiǎn)作為內(nèi)部控制的驅(qū)動(dòng)，以風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣的形式將業(yè)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提煉，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控和標(biāo)準(zhǔn)化管理。風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣中的“關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)”和“控制措施”完全嵌入到具體業(yè)務(wù)流程中，在計(jì)財(cái)部的預(yù)算管理、年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金管理等十三個(gè)類別的事項(xiàng)中，通過與關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)一一對(duì)應(yīng)的控制措施，與各業(yè)務(wù)活動(dòng)流程一起發(fā)揮應(yīng)有的功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控目標(biāo)。

（三）武漢市公交集團(tuán)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)—以資金管理為例

“現(xiàn)金為王”一直以來都被視為公司資金管理的中心理念。公司現(xiàn)金流量管理水平往往是決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵所在。在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)面臨的生存環(huán)境復(fù)雜多變，通過提升公司現(xiàn)金流的管理水平，才可以合理的控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，提升公司整體資金的利用效率，從而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。結(jié)合武漢市公交集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部資金管理的實(shí)際情況，有必要從以下幾方面加強(qiáng)控制：1.實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控，提高資金使用效益公交公司行業(yè)和其他公司不一樣，有特殊性，具有零散的收入和結(jié)算對(duì)象多的特點(diǎn)，實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控是有效的措施。但要注意“集權(quán)有道、分權(quán)有序”，在分權(quán)和集權(quán)更傾向于集權(quán)，而不是絕對(duì)的集權(quán)，是在一定范圍內(nèi)、一定程度上有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。還注意將薪酬計(jì)劃和財(cái)務(wù)集中管控結(jié)果相掛鉤，發(fā)揮集團(tuán)本部和二級(jí)單位負(fù)責(zé)人的積極性。同時(shí)處理好人員、技術(shù)和管理三者的協(xié)調(diào)關(guān)系，只有重視三者的集成，才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)的集中管控，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。2.加強(qiáng)預(yù)算及計(jì)劃管理公司所有資金收支必須納入預(yù)算及計(jì)劃管理，堅(jiān)持以收定支，量入為出，避免集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致的資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。各單位各部門資金使用嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行，資金計(jì)劃根據(jù)年度預(yù)算制訂，并隨預(yù)算的調(diào)整而調(diào)整。年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是集團(tuán)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)性文件，是在上年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的基礎(chǔ)上，結(jié)合本年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境客觀變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，制定出本年度各項(xiàng)生產(chǎn)要素的定額指標(biāo)，用以指導(dǎo)集團(tuán)公司以及各二級(jí)單位開展年度經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)。武漢市公交集團(tuán)公司實(shí)行三級(jí)管理、兩級(jí)核算的計(jì)劃管理體系，其中，三級(jí)管理指集團(tuán)公司、二級(jí)單位及二級(jí)單位下屬分公司三個(gè)層級(jí)進(jìn)行管理，兩級(jí)核算指集團(tuán)公司、各二級(jí)單位兩個(gè)層級(jí)進(jìn)行核算。年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制按照公歷會(huì)計(jì)年度為一個(gè)期限，具體編制機(jī)構(gòu)為集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部，經(jīng)公司董事會(huì)審核批準(zhǔn)后下達(dá)給集團(tuán)公司各二級(jí)單位落實(shí)執(zhí)行。集團(tuán)公司各二級(jí)單位根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，按照集團(tuán)公司各二級(jí)單位內(nèi)部資源分布及季節(jié)性指數(shù)進(jìn)行分解，并具體組織實(shí)施，各二級(jí)單位為該單位年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施的主要責(zé)任人，年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行監(jiān)督和考核評(píng)價(jià)由計(jì)財(cái)部根據(jù)集團(tuán)公司相關(guān)規(guī)定組織實(shí)施。年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與審批、執(zhí)行與監(jiān)督、分析與考核的控制流程應(yīng)當(dāng)清晰嚴(yán)密，對(duì)年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制方法、審批程序、計(jì)劃執(zhí)行情況檢查、計(jì)劃調(diào)整、計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果的分析與考核等應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定。以年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與審批（見圖2）為例，公司應(yīng)建立年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理崗位責(zé)任制，將計(jì)劃的編制與審批具體落實(shí)到崗位，明確內(nèi)部相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限和業(yè)務(wù)范圍，確保年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相關(guān)工作按照既定流程和標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)準(zhǔn)確的完成，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，并保證目標(biāo)的執(zhí)行。3.建立分級(jí)授權(quán)制度，嚴(yán)格控制支出資金管理包括收入和支出，公交公司固定資產(chǎn)比重高，固定性成本較大，支出是控制的重點(diǎn)。目前公交集團(tuán)公司在資金審批權(quán)限的設(shè)計(jì)方面不是特別明確，審批權(quán)限的設(shè)置較為混亂，影響了資金的合理使用和資金的有效利用。因此，應(yīng)建立貨幣資金業(yè)務(wù)的分級(jí)授權(quán)審批制度。公交集團(tuán)公司在建立和實(shí)施資金業(yè)務(wù)內(nèi)部控制中，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)以下關(guān)鍵方面或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制，并采取相應(yīng)的控制措施，確保資金支付合理、準(zhǔn)確，避免給公司造成經(jīng)濟(jì)損失：(1)明確審批人授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。(2)明確經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職權(quán)范圍和工作要求。審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)貨幣資金授權(quán)批準(zhǔn)制度的規(guī)定在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越審批權(quán)限。對(duì)于審批人超越授權(quán)范圍審批的貨幣資金業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員有權(quán)拒絕辦理，并及時(shí)向?qū)徟说纳霞?jí)授權(quán)部門報(bào)告。對(duì)重大決策失誤造成的貨幣資金被貪污、侵占、挪用需追究決策人的責(zé)任。(3)嚴(yán)格按照支付申請(qǐng)——支付審批——支付復(fù)核——辦理支付的程序、辦理貨幣資金的支付業(yè)務(wù)并及時(shí)準(zhǔn)確入賬。以資金支付（見圖3）為例，首先要提出支付申請(qǐng)。有關(guān)部門或個(gè)人用款時(shí)，應(yīng)當(dāng)提前向經(jīng)授權(quán)的審批人提交貨幣資金支付申請(qǐng)，注明款項(xiàng)的用途、金額、預(yù)算、限額、支付方式等內(nèi)容，并附有效經(jīng)濟(jì)合同、原始單據(jù)或相關(guān)證明。第二，資金支付需審批。審批人根據(jù)其職責(zé)、權(quán)限和相應(yīng)程序?qū)χЦ渡暾?qǐng)進(jìn)行審批。對(duì)不符合規(guī)定的貨幣資金支付申請(qǐng)，審批人應(yīng)當(dāng)拒絕批準(zhǔn)，性質(zhì)或金額重大的，還應(yīng)及時(shí)報(bào)告更高一級(jí)審批人。第三，資金支付需復(fù)核。復(fù)核人應(yīng)當(dāng)對(duì)批準(zhǔn)后的貨幣資金支付申請(qǐng)進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核貨幣資金支付申請(qǐng)的批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序是否正確，手續(xù)及相關(guān)單證是否齊備，金額計(jì)算是否準(zhǔn)確，支付方式、支付企業(yè)是否妥當(dāng)?shù)取?fù)核無誤后，交由相關(guān)負(fù)責(zé)人員辦理支付手續(xù)。最后，資金辦理支付。相關(guān)人員根據(jù)復(fù)核無誤的支付申請(qǐng)，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時(shí)登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。4.建立辦理資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，實(shí)施職責(zé)分離公司應(yīng)當(dāng)建立辦理資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理資金業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。做到做到會(huì)計(jì)和出納相分離。保管和出納相分離，網(wǎng)銀支付提交人員、支付人員相分離，出納人員不得兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案管工作，以及收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的部門和人員辦理貨幣業(yè)務(wù)和直接接觸貨幣資金。辦理資金業(yè)務(wù)的不相容崗位職責(zé)內(nèi)容包括：資金計(jì)劃的編制與審批；資金業(yè)務(wù)的授權(quán)審批與執(zhí)行；資金賬戶記錄與核對(duì)調(diào)節(jié)；收入類資金的收取與對(duì)賬；支出類資金的的申請(qǐng)與審批；資金的保管與資金的記錄；資金的保管與資金的盤點(diǎn)清查；銀行票據(jù)管理與檢查；預(yù)留印鑒管理與使用；財(cái)政補(bǔ)貼、財(cái)政返還資金的申請(qǐng)與收取。5.建立有效的內(nèi)審稽核制度，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的貨幣資金審計(jì)工作有效地審計(jì)工作有利于保障企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制的高效進(jìn)行，完整的企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制體系離不開有效的審計(jì)工作，因此，這就需要企業(yè)不斷加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，確保企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備以及工作的獨(dú)立性，切實(shí)最大限度的發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)有的作用。具的體的做法有：(1)由內(nèi)審人員不定期進(jìn)行現(xiàn)金盤點(diǎn)，檢查有無庫(kù)存現(xiàn)金超限額的情況存在，定期對(duì)現(xiàn)金進(jìn)行盤點(diǎn)，看有無挪用現(xiàn)金或白條頂庫(kù)現(xiàn)象。(2)隨時(shí)監(jiān)控網(wǎng)上銀行支付的款項(xiàng)。(3)每月由內(nèi)審人員對(duì)銀行賬戶余額進(jìn)行核對(duì)。(4)由內(nèi)審人員對(duì)業(yè)務(wù)收銀部門的發(fā)票和單據(jù)進(jìn)行抽查，重點(diǎn)檢查單據(jù)是否有跳號(hào)情況、打折銷售是否有授權(quán)人員的簽批等。(5)檢查財(cái)務(wù)印鑒是否有兩人分管。

五、結(jié)論

內(nèi)部控制是為了保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)正確和財(cái)產(chǎn)物資的安全完整而設(shè)置的各種會(huì)計(jì)處理方法和程序，是科學(xué)管理的主要工具和手段；是隨著企業(yè)對(duì)內(nèi)加強(qiáng)管理和對(duì)外滿足社會(huì)需要而逐漸產(chǎn)生并發(fā)展起來的自我檢查、自我調(diào)整和自我約束的系統(tǒng)，有助于企業(yè)達(dá)到自身規(guī)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展的背景下，內(nèi)部控制在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中的重要性越來越突出。隨著環(huán)境的變化，企業(yè)內(nèi)部控制制度也需要不斷的調(diào)整、變化。只有根據(jù)新的變化不斷調(diào)整改進(jìn)企業(yè)的管理制度，才能使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。公交是保證人們正常出行、構(gòu)建和諧社會(huì)的不可或缺的重要組成部分，加強(qiáng)公交企業(yè)內(nèi)部控制，加強(qiáng)資金、資產(chǎn)管理，執(zhí)行好財(cái)務(wù)全面預(yù)算制度，能夠防范公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證公司健康快速發(fā)展，為廣大人民群眾更好的服務(wù)。

作者:馬馳 單位:武漢公交集團(tuán)總公司