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【摘要】巴基斯坦作為“一帶一路”戰略實施的重要組成部分，受投標環境影響，項目法律主體、稅務主體的不同對項目執行過程產生著重要影響，本文主要探討了中國水電七局有限公司在巴基斯坦項目運行的幾種模式，并對財務集中化管理進行了初步思考。

【關鍵詞】巴基斯坦;財務管理;集中化;經營模式;

水電七局長久以來，受到基礎設施建設薄弱、電力短缺、安全因素的制約，巴基斯坦工業制造業發展水平較低，消費市場增長緩慢。市場消費主要依托國際進口貿易，貿易逆差逐年增大，對該國的持續正常發展造成不利影響。隨著“一帶一路”戰略的實施，越來越多的中資企業及外來資本涌入巴基斯坦基礎設施建設行業，巴基斯坦政府也抓住此有利時機，批準上馬了一大批基礎設施建設項目。水電七局作為較早進入巴基斯坦市場的施工總承包企業，在巴基斯坦建筑施工行業積累了豐富的經驗，對材料市場、人力資源市場、機械設備租賃市場具有較深的了解。在此背景下，公司承攬了涵蓋水電施工、火電施工、道路建設、水利工程等為主的一大批工程施工項目，逐步形成了巴基斯坦項目群格局。巴基斯坦境內不同的合同經營主體及經營模式決定了各個項目不同的財務運作流程，比較分析各類經營管理模式對財務工作流程及對成本效益的影響，將有助于提高公司在巴項目的盈利水平，切實加強財務集中化管理水平。

1從資金管理角度的分析與思考

目前，巴基斯坦區域項目按照經營主體不同可以分為三類，第一類是以渠道群項目、高莫贊、汗華等項目為代表的，以水電國際公司名義開展業務的總承包類施工項目;第二類是以塔貝拉、柯亞華、達蘇線路安裝項目為代表的，以中國電建名義開展的總承包施工項目;第三類是以卡西姆、卡洛特、PKM項目為代表的，以水電七局名義承攬項目，以總承包名義對外開展業務的承包工程。根據中國電建相關文件規定，目前階段以中國電建名義對外開展的工程承攬項目由水電國際公司代為管理，反應在財務工作流程上主要體現在資金管理方面。合同結算額中非盧比結算款集中匯集到水電國際工程國內資金池中，故此兩類項目在資金管理層面具有相似之處。目前以水電國際及中國電建名義承攬項目的現場巴基斯坦盧比資金主要由各項目部自行管理，項目部對此類資金具有完全的支配權，在完稅情況下，相應利潤也可以自由匯回國內，通過借貸名義亦可以在不同稅號間調撥資金。非巴基斯坦盧比資金在業主方支付后集中匯集到水電國際代管資金賬戶中，項目部使用該類資金都需要經過水電國際工程公司審批，且需要專款專用，不同項目資金無法在水電國際公司代管賬戶間進行調撥，貨幣資金的流動性受到一定限制。由于不同項目的運營模式不同，對貨幣資金幣種的需求亦不盡相同，在某一項目盧比資金短缺的情況下，只能從水電國際公司申請調撥外幣資金至巴基斯坦境內進行換匯處理，其中因調撥時間較長，存在利息收入損失;由于國際貨幣市場匯率波動，亦存在匯兌損失的可能。項目部亦可以申請自水電國際公司調撥資金至七局內部銀行資金池，用于支付以七局名義在國內采購的材料設備款及對分包單位付款，但是資金存留時間短，對擴大公司資金池作用不顯著。隨著“一帶一路”戰略的推進及外來資本涌入巴基斯坦，以卡希姆、卡洛特項目為代表的分包項目逐漸成為公司在巴基斯坦進行工程承攬的主要模式。由于巴基斯坦稅收具有典型的稅負流轉特點，除了具備流轉稅典型特征的銷售稅外，所得稅亦采用鎖定現金流的模式執行所得稅代扣代繳模式，在年末匯算清繳后應退稅額自動遞延至下年用于調整應納稅額。以卡希姆項目所在的信德省為例，如果我公司作為分包商與總承包方簽訂當地分包協議，并在巴基斯坦境內接收資金支付，結算產值13%的銷售稅及凈支付額7%的預扣所得稅將導致資金流入中的20%流向稅務管理機構。其中由于巴基斯坦稅收監管力度不強及我公司項目運行成本控制問題，造成該部分現金流出最終很可能不能轉化為債權而形成成本。基于巴基斯坦的稅法特點及稅收管理特征，大量中資企業間采用內部分包的模式，即在會計核算中采用分包模式而對外經營采用統一企業名稱及稅務登記，在此模式下，分包商完美規避了流轉稅銷項稅，主承包商將其流轉稅進項稅轉嫁給分包商，但如果分包商具有較高的賬務凈利潤，將使得主承包所得稅應納稅額提高及可抵扣銷售稅進項稅額減少。在此情況下，分包商為了將賬務利潤轉化為現金流入將面臨兩大問題，一是來自主承包的稅務成本壓力，在不能以主承包商名義提供足夠完稅成本的情況下，主承包商很可能拒絕支付相應利潤，將稅務成本轉嫁至分包商處;二是資金支付的模式，近年來，巴基斯坦央行通過與海關等多方合作加強了對資金流出的管制，在未在巴基斯坦簽訂分包協議的情況下，主承包商以何種名義何種方式將資金轉移至我公司國內賬戶值得思考。現階段，可通過適當提高設備物資報關價格，將運費及相應材料設備出口至巴基斯坦產生的成本增添至貨物報關價值中，一方面可以為主承包商提供更多完稅成本，另一方面，主承包商可以根據報關價格支付相應貨款至公司國內賬戶，實現貨幣資金的流回。但是從長期來看，此模式無法解決利潤轉回的問題。

2從成本控制角度的分析與思考

由于公司在巴基斯坦區域項目運營模式多樣，造成不同項目部間人力成本、材料成本、機械使用費及管理費用占比構成差異明顯，相應的也應當采用不同的成本控制策略以保證其合理的凈利潤指標。以6B渠道升級改造項目為代表的管理型項目，在成本構成方面表現出分包成本占比較高的特點。以2015年決算報表數據來看，其分包成本占主營業務成本的比重達到了96.69%。從項目成本控制角度來看，在當地分包商履約進度與合同成本控制之間尋求均衡點是保障項目正常運行并維持一定利潤指標的關鍵。擴大公司在巴基斯坦當地分包商伙伴名錄，引入分包競爭機制是管理型項目在未來的發展中保障盈利的出路。由于在當地進行了二次分包，且分包成本占比較高，則分包商的成本完稅情況將直接影響項目的完稅狀況，分包商基于自己利益考量，往往會采取消極的稅務策略，并以施工履約進度綁架主承包商，有可能引起所得稅費用增加，造成營業利潤指標良好，但凈利潤指標慘淡。以卡希姆、卡洛特項目為代表的切塊分包工程，我公司一般主要從事臨建設施及土建開挖、混凝土澆筑等利潤率較低的切塊工程。目前針對臨建工程及開挖工程，公司往往采取當地分包模式運營管理;針對混凝土澆筑工程，大量采用國內勞務分包模式進行管理，以確保履約進度及施工質量。以卡希姆項目2015年決算報表數據為例來看，分包成本占到了主營業成本的29.15%，而機械使用費占比僅為0.28%，人工費用中當地雇員工資占比為22.93%，說明項目運行過程中大量采用了分包模式，雇員本土化程度不高，當地雇員多而不精。公司在巴基斯坦有必要建立人才數據庫，加強雇員本土化，通過經濟激勵等各項措施增強當地員工歸屬感，逐步形成一支能夠掌握較為復雜施工工藝的當地技術工人團隊。以塔貝拉項目為代表的自營總承包項目施工流程復雜，施工工藝多樣，項目在運營過程中采用了自營加專業切塊分包的模式。此模式有助于發揮公司內部各單位特長，在溝通協調方面也存在一定優勢，但是管理鏈條長，管理模式不夠扁平化。以塔貝拉項目2015年決算報表數據來看，分包成本占主營業務成本的比重為46.11%，局內部專業分包成本占分包成本比重為82.08%。雖然在大部分主材上采用了項目部統供的方式加強了集中化管理，但是各專業分局仍舊保留了較大的人力資源配備及物資設備采購權，項目部及各專業分局同時設立同類職能崗位，同一供應商分別針對各專業分局設立客戶名錄，當地雇員管理分散化等現狀使得項目成本控制呈現分散化特點，從公司層面來看，降低了單位勞動生產效率。在這種情況下，財務部門應當從資金控制層面倒逼各專業分局加強管理，增強職能部門集中化管理程度。

3從財務集中化角度的分析與思考

財務集中化的核心是資金集中化，而巴基斯坦各項目境外盧比管理呈現分散化特點。主要原因:一是在于業主方及總承包方要求項目資金專款專用，影響集中化管理;二是支票作為巴基斯坦境內主流的支付手段，支票聯名授權人必須與項目總承包方授權代表人保持一致。由于我公司未在巴基斯坦注冊，總承包項目以項目部名義開立賬戶，銀行雙簽人為公司授權項目經理及財務主管;分包項目則以總承包商名義對外開展業務，支票雙簽人為總承包方授權代表人，從支付手段上增大了資金集中化管理的難度。在財務賬務核算方面，巴基斯坦各項目在公司內部報表層面具有統一的核算主體，但是由于經營模式多樣造成境外財務核算主體多樣，目前包括中國電建、山東電建三公司、中國水電國際公司、中國建筑、三峽發展公司等。經營主體不一致必然導致公司項目境外財務賬務核算同公司內部財務核算脫節，進一步造成財務職能分散化，加劇了財務集中化管理的難度。

4結語

綜上所述，目前公司在巴基斯坦處于業務爆發期，機遇與挑戰并存，項目運營模式的多樣化對財務人員提出了更高的要求，我們仍需要不斷學習以面對公司運營對財務人員提出的新的要求。

作者:李璽 單位:中國水利水電第七工程局有限公司國際工程公司