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[摘要]在世界許多國家都在為創建學習型社會而努力的大背景下，近年來國內大中企業、大小城市、團體組織以“運動”的形式大張旗鼓地創建學習型組織，例如，青島海爾運用學習型組織理念成功地進行了企業流程再造，上海寶鋼開展的自主管理，安徽江汽集團實行的“40＋4”培訓模式，都在不同程度上實踐著學習型組織的理念。在中文搜索引擎Google中以“學習型企業”為關鍵詞進行搜索，會驚人的發現竟有550000項之多的查詢結果，但究竟有多少國內企業真正清楚學習型組織的模型、創建的條件和實施步驟以及究竟能帶來怎樣的變革等問題。眾多“學習型企業”、“學習型社區”、“學習型家庭”、“學習型城市”、“學習型政府機關”、“學習型政黨”、“學習型社會”、“學習型成人教育”、“學習型領導”等“學習型XX”的詞匯橫空出世，難免使人們出現對學習型組織會日益“務虛”而流于過場的擔心，因此對學習型組織的冷靜思考可謂迫切而必要。

學習型組織的概念，是當代管理大師彼得·圣吉在其《第五項修煉----學習型組織的藝術與務實》中系統提出的。在這本被譽為“21世紀管理圣經”的書中指出學習型組織必須經過五項修煉：個人熟練（Personalmastery）、心智模型（mentalmodels）、共同愿景（sharedvision），團隊學習（teamlearning）以及系統思考（systemsthinking）。

在世界許多國家都在為創建學習型社會而努力的大背景下，近年來國內大中企業、大小城市、團體組織以“運動”的形式大張旗鼓地創建學習型組織，例如，青島海爾運用學習型組織理念成功地進行了企業流程再造，上海寶鋼開展的自主管理，安徽江汽集團實行的“40＋4”培訓模式，都在不同程度上實踐著學習型組織的理念。在中文搜索引擎Google中以“學習型企業”為關鍵詞進行搜索，會驚人的發現竟有550000項之多的查詢結果，但究竟有多少國內企業真正清楚學習型組織的模型、創建的條件和實施步驟以及究竟能帶來怎樣的變革等問題。眾多“學習型企業”、“學習型社區”、“學習型家庭”、“學習型城市”、“學習型政府機關”、“學習型政黨”、“學習型社會”、“學習型成人教育”、“學習型領導”等“學習型XX”的詞匯橫空出世，難免使人們出現對學習型組織會日益“務虛”而流于過場的擔心，因此對學習型組織的冷靜思考可謂迫切而必要。

學習型組織----一個沒有確切定義的概念

學習型組織的思想存在已久，圣吉博士對這些凌亂或分散的，潛意識的思想進行了梳理和理論論證，并整合了一些其他內容，從而成了一個比較系統的理論。學習型組織的概念已經經歷了幾十年的發展，但近年來兩種力量重新激起了人們對學習型組織的興趣：一是各種組織對變革的需要，二是人們越來越意識到，知識是一種存在于組織內部而并未得到充分利用的資源。

圣吉博士提出了學習型組織的五項標志：超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統思考。學習型組織的標志和特征對于處于日益激烈市場競爭的企業具有很大的誘惑力，關于學習型組織的各種定義也應運而生。實際上圣吉博士本人在《第五項修煉》中并未給學習型組織下一個嚴格的定義，也沒有在現實中找到學習型組織的明確典范。有關學習型組織的定義現狀使我們認識到要形成一個統一公認的定義具有很大的難度。各種定義都從各自的角度把握和突出了其某一方面的特征，難以全面而透徹。圣吉博士自己也曾表示，沒有人真正理解什么是學習型組織，甚至包括他自己，每個人對學習型組織的描繪只是有限程度的近似。在國內各行各業興起創建學習型組織熱潮的形勢下，為數不少的學習型組織概念只是語言和文字的游戲，或是受其啟發后的豐富聯想，而不是反映其真正的客觀狀態。

學習型組織的“泛化”和“虛化”

從理論研究角度來看，學習型組織（LearningOrganization）的內涵從最早的“組織學習”逐步擴展到知識管理、組織行為學、人力資源管理、社會心理學、信息技術等領域。其內涵不斷擴大，內容越發龐雜。雖然這種傾向可能有利于學習型組織理論體系的完善，但是不免增加導致學習型組織成為一個無所不包的“大熔爐”的危險，從而使其失去鮮明的特色，也就失去了持久的生命力。

“泛化”傾向在實踐領域的一個普遍表現是泛用概念，將其范圍肆意地延展。林林總總的“學習型XX”分屬于不同范疇的組織，存在顯著的特性差異，卻硬要用同一套理論去套用。另一方面，現在越來越多的教育培訓、企業文化建設、戰略規劃與業務流程優化、信息技術應用，甚至研討會、學習班、送技術下鄉等都被貼上“學習型組織”的標簽，誠然“學習型組織”建設是一個系統工程，但如果企業的每一項活動都被作為學習型組織的重要內容，那么很難想象學習型組織將會是一番什么景象。

學習型組織的“虛化”傾向在理論研究方面，主要表現為浮躁、不切實際，只停留在表面，講大道理，或做官面文章，甚至隨便生搬硬套、拼湊和抄襲。學習型企業不與中國企業的實際情況相結會，學習型組織就難以在中國立足生根，發揮出應有的效果和作用。而目前在這方面雖有不少學者和有識之士著手研究，但是國內還缺乏深入研究和原創性的重大研究成果，甚至連案例整理也流于表面層次。在實踐領域，學習型組織“虛化”表現在創建活動公式化、形式化和表面化。圣吉斬釘截鐵地說：“成功的學習型組織計劃沒有來源于高層的，一個也沒有。”

但我們國家的情況似乎剛好相反，是各類組織的領導人在極力倡導、推動學習型組織的建立。自上而下、自下而上，兩種學習方式，效果有天壤之別。再者創建活動沒有與企業的業務相結合；不少組織只是領導者個人到處“炒作”，大肆宣傳其“政績”的一種新方式，對于實際工作則是敷衍了事；更有甚者一些企業連學習型組織概念還沒有明白，就爭先恐后地開始學習型組織建設，不免有搞“運動”之嫌。

學習絕不是組織的目標

學習型組織的概念一經提出與推廣，許多人禁不住感嘆其所描繪的美妙前景與產生的神奇功效，希望很快將自己的組織變成學習型組織，并簡單地以為它的建立是一件立竿見影的事。這種想法注定是要碰壁的，因為學習型組織更應視為是一種引發持續性學習過程的發展性力量，它的作用是長期的、漸進式的，例如，中國電力教育協會計劃利用3～5年的長時間來研究學習型電力企業如何制訂戰略方案。

任何組織絕不能僅把學習作為學習型組織的目標，其實它只是建立學習型組織的手段。換句話說，學習這種行為確實能產生新知識，而新知識本身并不足以建立一個學習型組織。新知識必須化為企業的競爭力和提高組織績效的實際行動方能顯現其價值，這正是學習作為一種手段的意義所在。出現這種認為學習本身便是建立學習型組織的目的的錯誤概念，與缺乏公認的學習型組織的定義顯然是密切相關的。因為這一現狀潛含著讓人們各取所需的對學習型組織作出自己的理解的危險。

學習型組織理論是圣吉博士以系統動力學為墓礎，通過近10年對數千家企業進行研究，對一批企業進行輔導后，發展出的一套系統企業管理理論，本是為企業管理量身定制的，學習型組織理論不是萬金油和萬能鑰匙，不是為各式各樣的組織定制的。對于國內政府機關、行政事業單位、城市和社會而言，理應領會其理論精神，靈活運用其思想精髓，而不可盲目照搬“五項修煉”，更不能狹義地將其簡單理解為通常意義的教育培訓和企業文化建設。

學習型組織該是個什么樣子

盡管國內創建了學習型組織的新聞報道多見于媒體，例如，我國第一個創建學習型組織的企業聯想集團通過學習型組織的創建，取得了輝煌的成績，但實際上中國還沒有很多真正有效推進學習型組織的企業，有一些企業宣稱自己在建設學習型組織的企業實際上僅是從培訓入手，這當然是一個可行的切入點，但是僅建立培訓還不夠，還必須具備系統的觀念，必須與企業文化和精神、企業遠景戰略、管理體系與制度、技術和信息手段（顯性知識的管理和協同工作）等相結合。國內企業創建學習型組織更應注重組織成員思想理念和企業文化精神的變革，而諸如電子化學習（e-learning）、知識管理系統（KMS）、企業信息門戶（EIP）以及協同等技術能有利于學習型組織的推進與實施。

綜上所述，我國創建學習型組織可考慮以下具體工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企業特色的管理、經營和服務理念群，落實創建活動領導機構和工作機構；二是建愿景、立標桿，明確企業與員工理想、信念的具體內容，瞄準國際、國內同行業先進水平，找出差距，開展對標活動；三是抓重點、帶全面，把握領導是關鍵、部門是重點、團隊是基礎的原則，從而帶動學習型組織的全面發展。

一個現實存在的學習型組織該是個什么樣子，也許很難有個標準的范本，但如果一個組織具備了注重學習、鼓勵平等交流、開放進取、共同目標、激勵創新的特征，這樣的組織無疑也就具備了學習型組織的最基本要素。

學習型組織已被稱為“21世紀企業組織和管理方式的新趨勢”，學習型組織理論要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，不斷補充新知，而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習、組織學習到學習型組織的目標。管理大師彼得·圣吉將學習型組織的創建定義為“修煉”，這個過程是相對長期的。我們理應保持清醒的頭腦，建設符合中國國情的學習型組織，并且能結合行業特點，將是一項長期而艱巨的任務。