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進入新世紀以來，發生在發達國家間的企業購并浪潮有所冷卻，而發生在中國企業與國外企業之間的購并案件卻日益增多——

2001年10月經過18個月的談判，阿爾卡特在支付了3.12億美元的現金后擁有新成立的上海貝爾阿爾卡特有限公司50%1股的股份；

2003年11月21日中國香港雅虎以純現金方式收購香港3721網絡軟件技術有限公司的股份，并與北京3721科技有限公司結成技術同盟；

2003年12月5日德隆旗下的沈陽合金投資有限公司提示性公告，稱該公司獨資收購美國MURRAY集團全部資產項目的可行性研究報告已得到政府有關部門的批準；

同月11日全球最大的化妝品集團巴黎歐萊雅在巴黎和北京同時宣布歐萊雅正式收購中國護膚品牌小護士；

2004年1月29日TCL國際與全球“彩電之父”法國湯姆遜完成跨國購并之旅……

一時間，中外企業間的購并市場風起云涌。

購并有成功就會有失敗。據調查，全球過去20幾年中有65%的購并是以失敗告終，其中有85%的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成購并失敗的主要原因。而中外企業在購并以及之后的整合過程中發現企業文化上的差異是順利實現購并目標最大的、也是天然的障礙。

思維方式的不同

國內企業華立集團在收購了美國飛利浦公司的全球研發中心后成立了新的項目小組，負責人是名外國專家。為了表示對項目的關注，華立董事局總裁汪力成每天打電話向他詢問項目的進程，同這名外國專家進行溝通。可是一個星期之后，這名專家卻提出了辭呈，理由是沒有得到信任。這就是雙方認識上的差異：在國內企業中，最高管理者每日的溝通是賞識的表示，但在國外卻被理解成不信任。

所以企業在購并整合中不能忽視雙方價值取向、思維方式的不同。意識決定行為，意識上的差異導致雙方在同一問題上認識的不同，最終導致整合“事倍功半”，雙方陷入互相指責的境地。

治理理念的差異

受傳統價值理念的影響，中國企業在員工治理上更注重以“情”治人：一張龐大的關系網維系著企業的運轉，公司規章制度在制定時更多的考慮感性因素，以“情”治人是企業的一大特色；而以美國企業為代表的國外企業則更注重“法”治：公司的規章制度是最根本的。在員工治理上，理性因素占絕對統治地位。因此，在企業購并后的整合中，情治與法治產生了激烈的沖突，無論是走出去的企業還是引進來的企業都面臨這個問題。

曾有國外企業A收購了國內企業B，之后在整合中出于精簡機構的需要將取消原企業的副經理一職。消息一傳出，這些副經理們紛紛動用各種關系進行游說，甚至威脅將帶走一部分業務骨干。最終購并方沒有妥協，堅決裁掉了這幾名副經理。但是在之后新企業的運行中卻發現員工“遵規守紀”意識加強了，但是工作效率卻沒有達到預期目標，企業缺乏原有的凝聚力。究其原因發現是新企業的做法讓中國的員工覺得人人自危，而在國外員工看來裁員卻是剩余員工動力的源泉。這就是企業在購并后整合中碰到的治理理念差異帶來的問題。

主動與被動的矛盾

不論是原先企業內部整合還是國內企業之間的購并整合都存在員工主動性與被動性的矛盾，但是在跨國購并整合中這一矛盾更加尖銳：習慣“上傳下達”工作方式的國內企業員工的思維方式已被固化，他們認為只要執行上級的指令就是盡職——“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的觀念讓他們習慣于被動的工作方式；但在國外企業中，員工更習慣于主動的工作方式：他們會將個人的觀點溶入日常工作指令中，追求個人目標與企業目標的最佳結合點。這種工作方式上的差異導致在跨國購并整合中出現了中方領導常發出“外國員工不好管理”的感嘆，而外方管理者卻認為“中方的員工沒有個性，創新意識不強”的問題。

實現“文化整合”

如何解決整合中文化差異形成的障礙呢？

在跨國購并整合中，走出國門的海爾的成功經驗對后來者應該有重要的意義：立志進入世界500強的海爾通過購并、獨資進入了美國、日本、歐盟等發育健全的市場，和東南亞一些市場化程度比較低的國家，如果單純照般照抄青島海爾的成功經驗成本太高，而完全按照當地的習慣辦事又會為企業經營帶來巨大的風險，海爾的解決方法是：在輸出資本的同時輸出文化——將青島海爾的先進積極企業文化與當地特有的文化底蘊相結合，吸其精華，去其糟粕，實現“文化整合”，創造出新的適合企業生存發展的文化土壤。

以一個美國海爾子公司為例：為了將中美兩種文化的沖突降到最低，海爾在海外的企業都是雇傭當地的員工，任命當地的管理人員。在激勵員工制度上，青島海爾的做法是將干好和干不好的員工的名單一起公布，但是在美國就不行了，當地的員工不同意。怎么辦呢？最后子公司的管理者想出了一個方法：采用玩具熊和玩具豬——干好的得到玩具熊，干不好的得到玩具豬。這樣既體現了海爾“賞罰分明”的特點又得到當地員工的支持，順利解決了中美兩種文化的沖突。

反面教材則是肯得基“兩進”香港市場的例子：肯得基很早就對香港市場虎視眈眈了，在它第一次進入香港時，完全照搬自己在西方的做法，沒有注意到香港人的飲食習慣與東方傳統飲食是一致的——排斥非常油膩的食品，所以肯得基進軍香港市場的第一次行動以失敗告終。到了第二次進軍香港的時候，肯得基對自己的食品做了改變：在保持肯得基全球同一形象的前提下，結合香港人的口味開發香港肯得基的特色食品，讓肯得基真正走進人們的日常飲食中。可以看出在第二次進軍香港時常的時候，肯得基改變的不僅僅是食譜，而且形成了有自己特色的適合香港人的經營方式，實現了兩種文化的融合。

從海爾和肯得基的例子我們認識到文化的差異是企業購并整合的天然障礙，實現文化融合對企業有著至關重要的作用。

企業文化是企業價值觀在員工中的內化，它在很大程度上受一個地區自身文化習慣的影響，又通過員工的行為表現出來，所以對于采用跨國購并方式的企業，文化因素不容忽視。

在全球經濟一體化、全球市場競爭激烈化的大背景下，任何一個立志要在全球市場上大展手腳的企業一定不會忽視購并這一快速有效進入目標市場的方法；同時，隨著中國入世后5年過度期的結束，大量外國資本將涌進國內市場，而國內的企業也紛紛通過購并方式走出國門、參與國際競爭。但是，購并的結果有成功也失敗。在眾多失敗的購并案件背后，文化差異以及文化整合失敗是最根本的。