導(dǎo)語：企業(yè)推行項目管理的文化探究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文摘要:項目管理是一系列的工作價值觀和獨特的管理哲學(xué)。在我國企業(yè)中推行項目管理，要以進行相應(yīng)的丈化變革為切入點，把項目管理所要求的價值現(xiàn)內(nèi)在化，使企業(yè)文化在潛移殷化中朝著適應(yīng)項目管理的方向發(fā)展，形成新的文化氛圍，使員工形成“對事不對人”的價值觀，把時間和精力用在開創(chuàng)性的工作上。

論文關(guān)健詞:項目管理工作價值觀文化變革

一、引言

時下，越來越多的組織意識到了項目管理的好處，把許多工作當作項目來做，以便更好地定義、控制和管理這些工作。項目管理不僅是傳統(tǒng)線形管理的補充和一定程度的替代，更是提高。

傳統(tǒng)的項目管理被定義為用來運用各種資源以便在時間、成本、質(zhì)量和范圍的條件下完成獨特的、復(fù)雜的、一次性的工作的一系列工具和技術(shù)。如今，項目管理已不止于這些傳統(tǒng)方面，還被稱之為“項目管理文化”的“一系列態(tài)度和行為模式的集合”(Hobbs&Menard,1993)以及與傳統(tǒng)管理有顯著區(qū)別的“管理哲學(xué)”(Cleland&Gareis,1994)。因此，推行項目管理絕不僅僅是采用一系列的計劃控制技術(shù)，而更重要的是需要有相應(yīng)的組織文化(工作價值觀)的支持。組織文化與項目管理文化相差越大，項目就越會被從組織中隔離出來，變得孤立。組織文化越趨于傳統(tǒng)，形成矩陣結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)就越大，項目管理所需要的矩陣結(jié)構(gòu)組織就很難建立，也很難運作。

中國加人世界貿(mào)易組織以后，受國際潮流的影響，越來越多的人在學(xué)習和應(yīng)用項目管理，越來越多的企事業(yè)單位試圖運用項目管理來提高組織運行效率。由于項目管理發(fā)源于美國，其中的許多做法是基于西方文化，因此在中國推行項目管理就必然會遇到一些文化障礙。項目管理已經(jīng)在中國有了一些成功應(yīng)用的例子，但要想更廣泛地得到推廣，更有效地得到應(yīng)用，就必須對中國傳統(tǒng)文化的價值觀和項目管理所要求的價值觀進行比較研究，以便相互調(diào)整和適應(yīng)。

二、中庸之道與整合管理

中庸之道是中國傳統(tǒng)文化的重要觀念。受中庸思想的影響，傳統(tǒng)的中國經(jīng)營者，對待問題習慣于權(quán)衡再三，將影響問題的各種主要因素和次要因素考慮清楚，在利與弊之間反復(fù)比較，最后才“不偏不倚，擇中而行”。經(jīng)營管理者借助中庸之道的積極因素培養(yǎng)諸如“追求合理利潤”、“內(nèi)求團結(jié)、外求發(fā)展”、“協(xié)作博弈”等企業(yè)經(jīng)營風格、風險觀念乃至競爭觀念及策略，已在實踐中取得了一定的積極作用。從這一點來說，中庸之道與項目管理所追求的“整合管理”有相同之處。項目管理追求把不同專業(yè)、不同組織的力量有機地整合成項目管理團隊，并由該團隊把相互沖突的成本、進度、質(zhì)量和范圍等項目分目標整合在一起，尋找一個最佳平衡點來達到項目目標的最優(yōu)化。

中國傳統(tǒng)的中庸之道有兩個主要的消極方面:一是管理上的中庸，特別是這種中庸與傳統(tǒng)的道德化、情感化相結(jié)合所導(dǎo)致的是非不清，回避斗爭，回避風險，主張維持現(xiàn)狀和否定變革等，往往引發(fā)過分追求“中和”、消極保守、因循守舊、不思進取等管理風格。二是中庸之道對個人的創(chuàng)造性和個性的扼殺，極易造成工作中的平均主義，從而導(dǎo)致員工進取精神的喪失，助長偷徽及機會主義行為。

項目管理要在多個目標中尋找一個平衡點，在多個項目關(guān)系人中尋找一個平衡點，但這是主動地、科學(xué)地平衡，并不是實行平均主義。項目管理承認成本、進度、質(zhì)量和范圍等分目標之間的矛盾，強調(diào)運用科學(xué)的方法進行平衡。項目管理在承認項目關(guān)系人之間利益沖突的基礎(chǔ)上，強調(diào)實行科學(xué)的項目關(guān)系人管理，以便在主要項目關(guān)系人之間形成團隊和共同成就感。不僅如此，項目管理在追求平衡的過程中，強調(diào)事物的獨特性，正視獨特性所帶來的項目風險，以求有所創(chuàng)新地完成一項事業(yè)。這與中庸之道的平均主義、回避風險和維持現(xiàn)狀的思想是不同的。

三、等級觀念與橫向式管理

中國經(jīng)歷了封建社會長期的高度集權(quán)專制統(tǒng)治，人們頭腦中的等級觀念根深蒂固，成為傳統(tǒng)文化的重要價值觀之一。這種等級觀念加上儒家思想所倡導(dǎo)的“忠孝觀”(尤其強調(diào)忠君思想和尊卑等級)，極大地抑制了平等、民主、法治觀念，造成在權(quán)力面前沒有公平、正義，只有格守自己的等級限制，絕對地服從上級。等級觀念及服從意識共同導(dǎo)致上級對下級的專制及下級對上級的盲從，導(dǎo)致較大的權(quán)力距離。這種狀況與傳統(tǒng)的、主要依靠上級對下級的行政命令來行事的、縱向的官僚“金字塔”式管理沒有太大的沖突，但是顯然不適應(yīng)新型的、主要依靠高度整合的團隊的、橫向式的項目管理的要求。

項目管理從本質(zhì)上講是扁平化管理，幅度大，層次少。在現(xiàn)代項目團隊中，雖然也存在一定的縱向權(quán)力結(jié)構(gòu)，但要求上下級之間保持較小的權(quán)力距離，要求所有成員之間平等合作，鼓勵成員間全方位的交流與溝通川。這種狀況與下面三個方面密切相關(guān):一是由于項目經(jīng)理的職位是在正常的組織權(quán)力階梯范圍之外的臨時性職位，而且項目團隊中的不少成員是臨時從各相關(guān)職能部門借來的，因此，項目經(jīng)理通常沒有足夠的上級對下級的正式權(quán)力，不可能像傳統(tǒng)職能部門經(jīng)理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進行縱向管理，而只能依靠項目權(quán)力和個人影響力在項目團隊中進行跨部門、跨專業(yè)的橫向管理。二是項目管理以“結(jié)果”為導(dǎo)向，注重完成工作任務(wù)，而不是下級服從上級;在此基礎(chǔ)上，人們在工作中的地位主要來源于其做了什么(工作業(yè)績)，而不在于其是誰(身份地位)。三是因項目經(jīng)常是跨專業(yè)的，而項目經(jīng)理不可能在所有領(lǐng)域都是專家，必須充分發(fā)揮項目團隊成員的作用，讓相關(guān)方面的專家(成員)說了算。由于團隊成員大多受教育程度高，必然要求較多的工作自主權(quán)，而不是簡單地服從上級。

四、家庭意識與團隊觀念

在中國傳統(tǒng)文化中形成了相對于西方“個人主義”的“家庭意識”。這種家庭意識包含了強烈的歸屬感，團結(jié)一致的奮斗精神和榮辱共擔的集體主義精神，以及支持項目管理所要求的團隊建設(shè)。在項目團隊中成員要求具有強烈的團隊精神和共同的成就感，每個隊員都要為項目貢獻力量。

但是，傳統(tǒng)文化中的家庭意識會導(dǎo)致“由親而信”，即基于血緣關(guān)系或其它親近關(guān)系的信任，而不是基于一個人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯親等以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系。由于具體的人情、情感關(guān)系，管理者容易突破和沖淡制度的嚴肅性和無差別性，使規(guī)章制度失去意義。項目管理強調(diào)合同信用和以“業(yè)績”為主要通用標準來對待其他人，而不是以其他人與自己的親疏程度為特殊標準來對待其他人。由于項目管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，其目的是要在規(guī)定的時間、成本、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成項目，所以以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系價值觀是不符合項目管理要求的。

傳統(tǒng)的家庭和集體觀念忽視個人作為個體的獨立存在，而更多地把個人著成是群體的附庸，每個個體喪失對群體的獨立性，造成個體個性(差別性)和意愿的喪失。由于項目經(jīng)常是跨專業(yè)、跨部門的，項目管理承認項目團隊成員之間的個體差異，并且在一定的行為規(guī)則下鼓勵成員之間的個體差異。許多研究表明，如果管理得好，一個高差異(多樣)性的團隊能夠具有非凡的創(chuàng)新能力，而這正是項目管理所需要的。另外，傳統(tǒng)的家庭觀追求永久性的家庭及其不斷延續(xù)，容易造成人們對項目的臨時性和人與人之間的抵觸情緒。在項目團隊中，團隊成員必須接受“臨時性”這個內(nèi)在特性，學(xué)會與“臨時性”的同事合作共事。

五、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向與工作導(dǎo)向

在中國傳統(tǒng)文化中，官本位、家長制等根深蒂固，表現(xiàn)在工作中則是以上級(領(lǐng)導(dǎo))為導(dǎo)向，即一切從取悅上級、讓領(lǐng)導(dǎo)滿意出發(fā)，花大量精力揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，唯領(lǐng)導(dǎo)意圖是從，唯領(lǐng)導(dǎo)指示是從。領(lǐng)導(dǎo)者也把下級是否服從自己當作最重要、評價下級工作表現(xiàn)的標準，從而導(dǎo)致下級不敢提任何不同意見，下級的工作創(chuàng)造性被極大扼殺。讓領(lǐng)導(dǎo)者滿意固然是重要的，但傳統(tǒng)文化中的“以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向”的價值觀已經(jīng)淹沒了“以工作為導(dǎo)向”的價值觀。這應(yīng)該需要調(diào)整的。

項目管理強調(diào)以工作為導(dǎo)向，即團隊成員最重要的是要完成工作任務(wù)，而不是取悅上級。作為一個管理者，項目經(jīng)理考核團隊成員的主要標準是他們的言行是否有利于完成工作任務(wù)，是否有利于最終完成項目。雖然是否服從上級有時也是用來考核下級的標準之一，但它只是次要的標準。項目管理不是以少數(shù)“精英”和“精英(領(lǐng)導(dǎo))”為核心，而是依靠全體成員和以工作為核心的管理。靠項目團隊所有成員形成強有力的整體，共同完成項目工作任務(wù)。

從另外一個角度來看，中國傳統(tǒng)文化中的“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向”是一種“對人不對事”的價值觀，而項目管理文化所要求的“工作導(dǎo)向”則是一種“對事不對人”的價值觀。前一種價值觀會造成人與人之間的關(guān)系比較復(fù)雜，大家都要花大量時間和精力處理人際關(guān)系;后一種價值觀則可以使人與人之間保持相對簡單和單純的關(guān)系，有利于大家把主要時間和精力花在完成工作任務(wù)上。

六、文化變革

在中國企業(yè)推行項目管理，除了保持和加強傳統(tǒng)文化中與項目管理文化相吻合的價值觀以外，還需要合理修正一些不符合要求的傳統(tǒng)價值觀，比如中庸之道的消極面、過分的等級觀念、過大的權(quán)力距離、以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系、忽視個體差別性、過分的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向和對人不對事，等等。

作為文化一部分的價值觀的變革是一個漫長而艱苦的過程，其間會遇到傳統(tǒng)價值觀和某些利益團體的抵制。推行項目管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及中高層管理人員必須檢查一下自身的價值觀，通過對項目管理的學(xué)習和實踐，逐步把項目管理所要求的價值觀內(nèi)在化，然后有意識地把這些價值觀傳輸給員工。

企業(yè)要形成符合項目管理價值觀的企業(yè)文化，需要做好以下工作:(1)開展廣泛的項目管理培訓(xùn)，使大多數(shù)員工不僅掌握項目管理的基本知識和技術(shù)，而且了解項目管理對提高個人和企業(yè)工作效率的價值所在。(2)在廣泛培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，選擇一兩項工作進行項目管理的試點，即運用項目管理的方法、組織項目團隊來完成這些工作，并且讓員工隨時了解試點工作的進展情況，使他們對實行項目管理和不實行項目管理的差異有直觀的認識。(3)有意識地對企業(yè)文化進行綜合診斷，找出企業(yè)文化中維持現(xiàn)狀、阻撓變革的因素，找出哪些價值觀需要保留，哪些需要改進，哪些需要拋棄等。(4)分析文化變革的主要受益人和受害人，找出相應(yīng)的支持者、中立者和反對者，設(shè)法充分利用文化變革的支持力量沖破各種阻力。(5)以現(xiàn)有企業(yè)文化和理想中的企業(yè)文化為依據(jù)，制定好策略，建立所希望的、有利于推行項目管理的企業(yè)文化方案，并決定實施文化變革的切人點。不要先選擇企業(yè)文化變革中會遇到的最頑固、最保守的因素，而應(yīng)努力去獲取容易取得的勝利，做出大多數(shù)員工都可以認同的變革。選拔合適的人員帶頭推動企業(yè)文化變革。鼓勵所有員工改變不適用的價值觀和相應(yīng)的工作行為，對與新文化保持一致的行為加以表揚，對推動新文化建設(shè)的行為給予獎賞。(6)制定合理的評估時間表，對企業(yè)文化變革的進程做出評估，以便了解目前的狀況，了解已經(jīng)取得的進展和剩余的工作。對所面對的重大事項和障礙作全新的認識，制定應(yīng)對策略。

按照以上方法，經(jīng)過一段時間的努力，企業(yè)文化會在潛移默化中朝著適應(yīng)項目管理的方向發(fā)生變化，最終導(dǎo)致新的文化氛圍的形成。

七、結(jié)語

項目管理已經(jīng)不僅僅是一系列的計劃與控制技術(shù)，而且更重要的是包含特定的工作價值觀和管理哲學(xué)在內(nèi)的工作方法論。作為從西方引進來的先進管理科學(xué)，項目管理在中國的廣泛和有效推行需要相應(yīng)的文化氛圍作支持。推行項目管理，不僅對傳統(tǒng)的組織管理的價值觀帶來沖擊，而且會對中國的傳統(tǒng)文化的某些價值觀帶來沖擊。中國傳統(tǒng)文化的價值觀中既有符合和支持項目管理的要求的因素，也有不符合甚至有悖于項目管理的要求的因素。中國企業(yè)在推行項目管理的過程中，需要檢討一下現(xiàn)有企業(yè)文化中的工作價值觀，并進行因素相應(yīng)的文化變革，以便逐步建立適應(yīng)項目管理要求的企業(yè)文化。

項目(化)管理是21世紀組織管理的新潮流。作為從西方引進的先進管理技術(shù)，如果沒有相應(yīng)的文化與理念(價值觀)來支持它的應(yīng)用，項目管理就不可能在中國企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮有效作用。