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內容提要：

良好的內部溝通機制不僅能夠充分體現企業對員工的尊重與重視，同時也能夠及時發現企業在生產管理方面的問題。相互平等、互相尊重、有人情味的關系氛圍是企業保持穩定和持續發展的必要保障。隨著企業各項改革舉措的深化，如何在企業內部建立和完善溝通機制，引發了各級管理人員的濃厚興趣和關注思考。筆者就蚌埠電信近期在企業內部建立和完善溝通機制工作中的一些具體做法和已經取得的初步成效，淺述對此問題的認識。

目錄

概述

一、管理者與員工溝通障礙的原因

二、建立和完善溝通機制的關注點

1、建立全方位的溝通機制

2、良好的溝通機制應該是多角度、雙向的、多級的

三、蚌埠分公司在完善溝通機制、搭建溝通平臺工作中的具體做法

1、部門內部溝通機制

2、跨部門溝通機制

（1）班組長之間的溝通

（2）部門負責人之間的溝通

（3）前后端之間的溝通

（4）協調

3、溝通無處不在

（正文）

良好的內部溝通機制不僅能夠充分體現企業對員工的尊重與重視，同時也能夠及時發現企業在生產管理方面的問題。相互平等、互相尊重、有人情味的關系氛圍是企業保持穩定和持續發展的必要保障。隨著企業各項改革舉措的深化，如何在企業內部建立和完善溝通機制，引發了各級管理人員的濃厚興趣和關注思考。筆者就蚌埠電信近期在企業內部建立和完善溝通機制工作中的一些具體做法和已經取得的初步成效，淺述對此問題的認識。

一、管理者與員工溝通障礙的原因

管理層無法聽到來自底層的聲音，原因一般有兩個：

第一，溝通機制不完善，員工的意見往往無從表達，有時即使提出也無法上傳到管理層；

第二，員工覺得根本就沒有必要提出，因為管理層根本不會認真對待，也許還可能招致更壞的后果。

消極對待的結果會帶來不少負面影響，如員工士氣低落導致企業整體效率低下，公司管理中存在的問題得不到及時發現和解決，甚至引發企業凝聚力下降。

二、建立和完善溝通機制的關注點

改善企業內部的溝通狀況，我們認為要做到以下兩個方面：

1、建立全方位的溝通機制。幾乎所有的企業在發展過程中都會碰到溝通不良的問題，一般來說，企業的機構越復雜，管理層次越多，職能越不明晰，其溝通的效果就越差，高層指令傳達到基層的時候往往已經走樣；同樣，底層人員的建議與意見未到達管理者之前，歷經層層反映往往已經消失殆盡。建立全方位的溝通體制，首先要摒棄那種只是由公司領導層向下屬命令，下屬的反饋和意見卻很少有人傾聽的單向溝通模式，這樣的溝通方式不僅無助于監督與管理，長此以往也會嚴重挫傷員工的積極性。

2、良好的溝通機制應該是多角度、雙向的、多級的。應該在企業內部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通。要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見，他們所做的一切都在被關注，使每個員工都有參與和發展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。

三、蚌埠分公司在完善溝通機制、搭建溝通平臺工作中的具體做法

2006年初，蚌埠分公司根據集團公司扎實推進精確管理的指示精神，在分公司領導的指導下，在全區范圍內開展了強化有效管理的活動，有效管理要求各部門在管理工作中，要重點關注五個環節，做到四個到位。五個環節分別是：計劃環節、計劃執行環節、執行結果測評環節、溝通環節及總結環節。四個到位是：認識到位、管控到位、溝通到位及考核到位。力爭通過強化有效管理活動的開展，使全區各部門的管理水平邁上一個新的臺階。

在有效管理中，溝通環節是一個重點環節，有效管理工作開展的好壞，溝通環節起到關鍵作用。為此我們建立了相應的溝通機制，搭建溝通平臺：

1、部門內部溝通機制

有效管理要求各部門管理人員每周要制定周計劃，每周計劃完成后要進行周小結。為使管理人員周計劃做得科學合理，部門負責人應對周計劃進行審核，并與管理人員進行溝通，對計劃的制定情況進行指導，提出改進意見，并與計劃制定者達成共識。在計劃實施后，部門負責人對計劃完成情況進行測評后，將測評結果通知被測評者，對被測評者提出的疑問給出合理的解釋，并達成共識。

為了進一步強化溝通效果，各部門在每周例會上，由部門負責人對上一周管理人員的計劃完成情況進行點評，同時管理人員之間進行經驗交流，以達到經驗共享的目的。

2、跨部門溝通機制

據不完全調查，分公司跨部門的員工和班長層面，發生需要協調溝通解決問題時，分別有80%、70%選擇向上匯報；只有20%、30%選擇直接點對點溝通，這就形成了倒U型溝通鏈條（見附圖）。

倒U型溝通鏈條存在以下弊端：效率低、速度慢環節多、信息易失真、增加各級管理人員工作負擔等。效率降低、推委扯皮現象幾乎是所有大中型企業共有的通病，仔細分析，不外乎以下原因：

流程與組織架構——國外公司BPR的操作是先以客戶為中心確定業務流程，再根據流程設立組織架構，再定績效考核；我們是先定組織架構，人確定下來后，再由這些人去編寫（優化）流程。當市場環境變化速度快于流程更新和組織架構調整速度，流程要求與崗位職責不一致時，“這不是我的職責”成了最常見的推委借口。此外，因市場的快速變化和新業務、服務需要增加修訂流程時，流程制訂者往往從方便本部門角度出發，而公司又沒有統籌，久之，流程會出現臃腫、覆蓋不全、沒有以客戶為中心等問題。流程不能全覆蓋就為推委扯皮提供了土壤；

績效考核——部分績效考核以“問責”為導向，多做多錯，少承擔事為妙；

溝通——如前所示，我們本質上習慣職能管理，流程管理只學得其型。遇事先向上匯報，形成倒U字溝通鏈，效率降低；

文化習慣——我們習慣把“情”、“理”擺在“法”前面，凡遇到損害個體（部門）利益或降低個體（部門）效率的任務時，直接的反應：“這不合情理”、“我來改一下，不按流程做，這樣做，不也完成任務了嗎”等等。許多這樣的誤差累積起來，形成了紙面上的制度（流程）和實際執行的制度（流程）二張皮，整體效率降低的概率就會大于整體效率提高的概率。

為此，我們采取以下措施解決倒U型溝通問題：

（1）班組長之間的溝通

對于本班組無法獨立完成、需要其它班組配合方能完成的業務需求，由班組長與配合方班組長進行溝通，達成一致后完成業務需求。

（2）部門負責人之間的溝通

對于班組長之間溝通后未能達成一致的業務需求，業務需求發起方和配合方的班組長分別上報本部門負責人，然后由發起方部門負責人與配合方部門負責人進行溝通，達成一致后完成業務需求。

（3）前后端之間的溝通

涉及前后端共同完成且部門負責人之間溝通后未能達成一致的業務需求，由業務需求發起方和配合方的部門負責人進行上報，發起方（配合方）是前端部門的上報市場拓展部，發起方（配合方）是后端部門的上報客響中心，然后由市場拓展部與客響中心進行溝通，達成一致后完成業務需求。

（4）協調

前端部門之間溝通后無法達成一致的業務需求，由業務需求發起方的部門上報市場拓展部，然后由市場拓展部進行協調，并進行績效考核；后端部門之間溝通后無法達成一致的業務需求，由業務需求發起方的部門上報客響中心，然后由客響中心進行協調，并進行績效考核；由市場拓展部或客響中心協調后未能達成一致，或客響中心與市場拓展部之間溝通后無法達成一致的業務需求，由市場拓展部或客響中心上報分管副總，然后由分管副總進行協調，并進行績效考核。

3、溝通無處不在。在整個本地網其發生次數是一個天文數字，要對其管控（疏導）一定要有方法。我們定義凡是在員工、班長、部門主任層級就能直接解決問題的點對點溝通為有效溝通，超過三級溝通鏈條的稱為低效溝通。建立有效溝通機制就要提倡有效溝通，監控抑制低效溝通。為了抑制低效溝通的出現，將其納入分公司內部滿意度考核。

此外，為了進一步提高溝通效率，防止在有效管理實施過程中出現走過場的現象，蚌埠分公司正在與相關單位配合，建設一套有效管理IT支撐系統，系統的核心在于溝通，為分公司全體員工提供全方位的溝通平臺，提高員工的生產效率；同時根據溝通的過程和結果，在統一的測評管理下，加強對員工和部門的考核，真實地反映企業的機構和人員執行力情況。另外，分公司的各級領導，均可通過支撐系統掌控下屬員工的工作計劃及計劃完成的情況，對工作計劃在執行過程中出現的問題及時提出修正意見，進一步提升工作效率。

通過采取以上措施，分公司部門內部及跨部門之間的溝通效率有了明顯地提高，減輕了管理人員的工作負擔，推諉扯皮的現象明顯減少，管理人員的素質得到提升，使分公司的管理水平進入了一個新的階段。