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1.我國國有企業人力資源管理的現狀：

1.1.計劃體制影響下，全國人事管理分割，制造人為的勞動力流動障礙我國的人事管理由各級的人事部、勞動部、組織部來進行，三個部門管理的范圍各有側重，組織部門管干部，人事部門管一般國家工作人員，勞動部門管普通勞動者，各個部門為了各自的部門利益，對各自管理范圍內人員的轉出設置各種限制，這就造成了全國范圍內的人事管理的部門分割。由于三個部門的管理范圍不是絕對界限分明，再加上隨著市場經濟改革的深入，人員的流動更頻繁，這種人為的障礙，必然會增大企業的人力成本。

1.2.我國很多國有企業人才觀念和人力管理觀念落后，高級人才流失嚴重由于我國企業的發展長期受到資金瓶頸的制約，我國絕大多數企業還處在以物為中心的發展階段，領導層并沒有重視人力資源管理的作用所在，企業人事管理的作用得不到充分發揮，員工的積極性和創造力也受到極大的壓抑。尤其是對一些高級人才，隨著外資的大量進入，跨國公司優厚的待遇和企業環境吸引了很多高級知識分子，造成國有企業的人才流失。

2.企業人力資源管理存在的主要問題

2.1.觀念落后

人力資源作為一種經濟性資源,它具有資本屬性,又與一般的資本不同。它作為一種資本性資源,與一般的物資資本有基本的共同之處。資本的共同屬性表現在:①它是投資的結果;②在一定時期,它能獲取利益;③在使用過程中也有損耗或磨損。人力資源同樣具有這三種屬性。首先它是投資的產物。傳統的理論在很大程度上忽視了這一點,甚至錯誤地認為它是自然形成的同質資源。事實上,人力資源確實是社會和個人投資的產物。人力資源的質量完全取決于投資程度。一個人的能力固然與先天因素有關,但能力獲取的后天性是最主要的。一個人后天獲取能力的過程,便是接受培訓教育的過程,教育培訓就是一種投資。可以講,人力資源投資是人力資本形成的基本條件。現在,人們已經普遍認為:人力資源的教育培訓是一種投資,而不是一種消費。在當代世界,“投資于人力資源并使之優先發展”已成為大多數國家的戰略共識。在工業發達國家,培訓費用在過去10年間一直是政府支出項目中增加最快的一項。許多國家盡管受到財政的壓力,但仍試圖不斷加大人力資源投資的強度。在發達國家用于人力資源的投資占國民生產總值的比例平均為6.5%左右,發展中國家平均為4%,世界平均水平為5.7%。“投資于培訓”已成為許多企業和公司的投資重點。當日產汽車公司在美國田納西州開始經營時,在工廠開工之前,它花了6300萬美元培訓約2000名工人,每個人培訓多達3萬美元。而我國的大多數企業卻只管使用人才,不注重人才的培養。很多企業不想在員工培訓上下功夫,認為對員工培訓投入大量資金。所以企業便實施“不用不招、現用現招、不行再招、只用不養”的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出;原有的上不去被“炒”掉,新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等,隊伍不穩思想渙散,可想而知企業將如何?

2.2.理與企業發展戰略不匹配

多數企業對企業發展的戰略規劃都非常重視。然而,在這些精心制定的“科學”的戰略規劃中,卻很難找到有關人力資源管理的戰略規劃。這種管理與企業的發展戰略相脫節,強調人事管理本身管理功能的發揮,著重規章管理,以解決企業當前的問題和執行交辦事項。這種體系從50年代到80年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革,但企業人力資源管理仍還處于傳統的人事管理階段,職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等,還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃,更未制定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等規定,以達到盡可能的利用人的創造力,增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜,人事配置手段較弱,形不成合理流動的優化配置的機制,企業的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。[來2.3培訓工作與人事部門分離

相比較而言,我國企業的培訓工作通常是與人事部門分離的,一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班,這種培訓僅限于崗位培訓,常著眼于當前。這常見于企業引進先進設備和IS09000系列達標驗收等的應急培訓。而不是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教育和開發計劃,以提高雇員崗位技能,更重要的是開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才,從而來改善員工和整個組織的工作績效。美國福特汽車公司的人力資源培訓,其高層管理人員認為教育的關鍵是改變公司員工對公司的態度,要求他們以股東的心態對待工作。比如在職工培訓中,一項“發展創造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5.5萬名雇員為對象,以節省公司開支和增加收入為目的而提出的,結果員工提出的方案使公司的生產效率大幅度提高。其“管理人員培訓”課程是針對有潛質的管理層雇員,派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的學習至少8個星期,象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領導對經常遇到的挑戰者有全方位的了解,尤其是資源調配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策,在短時間內掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。

3.對國有企業人力管理工作提出的建議

3.1合適的人放在合適的崗位

做好人力資源配置是人力資源管理的基礎。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。每個人從性格、氣質、興趣到專業、合作精神都有很大差別，崗位也有不同的要求，到底如何配置才最好？國有企業因為歷史原因常常是一種粗放型的配置，大多數人員是一配定終身。配置應該包括兩層意思，一是人員數量的配置；二是配置的合適與否。人員數量配置不夠，工作開展不起來，配置的人員過多，勢必人浮于事，效率低下。到底怎么配置合適，第一，要預測崗位數量，要按崗配人，不能按人設崗。第二，配置合適不合適，最公平合理的做法是通過競爭上崗實現合理配置。崗位基本要求、條件公布出來，每一個員工都可以對照權衡，公開競爭上崗。組織通過對崗位和對人的雙重衡量，把合適的人配置到合適的崗位上。國有企業要走出僵化模式，應該競爭上崗，優勝劣汰，這樣才能實現人力資源的合理配置。第三，機構設置還需合理，企業必須根據生產經營情況，對機構科學設置，做到精簡高效。

3.2重視個體成長激勵。

人才對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷地追求。企業要結合實際需要,為人才提供具有挑戰性的工作,激發起爭強好勝的斗志;

為人才提供學習新知識、創新思維的機會,延長其才能的“保鮮期”;努力營造融洽的環境和良好的文化氛圍,提高其工作效率,創造最大效益。

3.3重視工作自主激勵。

提高參與度可以激發人才的工作熱情。為體現對人才的尊重,企業管理者可以讓人才參與與自身利益相關的重大事情的決策。在工作中,讓他們享有較大的決策權和自主權,以此激勵人才。

3.4做到人盡其才。

所謂人盡其才,就是知道用人所長。據說,中國古代有一個管工非常會用人。他的具體做法是:讓腰粗的人背土——不傷;讓腿粗的人挖土——有勁;讓駝背的人墊土——彎腰不吃力;讓獨眼龍看準繩——不分散注意力。只有人盡其才,才能逐步提高工作效率。大量事實證明,人才使用得當可以不斷增強對員工的吸引力,進而開發員工的潛能。

3.5大力加強企業文化建設。

企業文化是企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的特有的價值觀念和行為準則。搞好企業文化建設,對于深化國企管理體制改革,促進國有企業穩定發展和構建社會主義和諧社會具有十分重要的意義。企業文化對人力資源管理的導向作用,主要是指這種企業價值觀念和思維方式對從業人員職業精神潛移默化地影響。企業文化是亞社會文化,企業的員工走進企業并不是一個抽象的人,而是一個社會人,是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業文化為導向的人力資源管理就是要把企業文化賴以形成的這兩個方面更好地結合起來,從物質、精神、制度和行為等各個層面全面啟動,提煉形成企業精神、價值觀念、經營管理理念、員工道德規范和行為準則,樹立企業形象,加強品牌建設,從而更加激發廣大員工的責任感、使命感和榮譽感,使企業與員工成為共榮共生,雙贏發展的命運共同體,進而產生強大的向心凝聚力和創造力,推動企業與員工職業生涯的良性互動發展,真正實現人力資本投入產出效益的最大化。

【論文關鍵詞】：國有企業人力資源人才

【論文摘要】：面對知識經濟和市場競爭的挑戰，人力資源管理在企業中的重要性越來越突出，企業的人力資源管理完善與否，直接影響到了企業的生存和發展，尤其是在國有企業中。本文從國有企業人力資源管理的現狀出發，分析了當前這些企業人力管理存在的問題，并針對這些問題，提出了相應對策建議。

【參考文獻】：

[1]戴呂鈞.人力資源管理【M】.天津：南開大學出版社，2001.

[2]趙曙明.人力資源管理研究【M】.北京：中國人民大學出版社，2001.