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編者按：本文主要從企業管理中為什么要引入激勵；激勵是以員工需要為基礎的；企業激勵方法的選擇；激勵的誤區四個方面進行論述。其中，主要包括：激勵可以調動員工工作積極性，提高企業績效、激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量、需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態、為員工提供滿意的工作崗位：為員工提供一個良好的工作環境；員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配；工作的內容要豐富、具有一定挑戰性；為員工制定職業生涯規劃；給予員工培訓的機會、制定激勵性的薪酬和福利制度、股權激勵、人性化的管理手段、注意管理中的細節、管理意識落后、企業中存在盲目激勵現象、激勵措施的無差別化、激勵就是獎勵、激勵過程中缺乏溝通、重激勵輕約束、過度激勵等，具體材料請詳情見。

摘要:近幾年來，人力資源不再像過去那樣被當作一種成本，而作為一種重要資源越來越被企業重視。激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法已經被越來越多的企業運用。文中就有關激勵的一般性問題做了闡述，總結了企業中常用的激勵方法和使用激勵時存在的一些問題。

關鍵詞：激勵薪酬

如何才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地？企業長久發展的動力在哪里？無數優秀企業的實踐告訴我們：人力資源作為現代企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內容中，激勵問題是重要內容之一。激勵的科學與否，直接關系到人力資源運用的好壞。很多企業都有人才外流現象，留不住人才已經成為制約企業發展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。

一，企業管理中為什么要引入激勵

1，激勵可以調動員工工作積極性，提高企業績效。

企業最關心的是什么？是績效！企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。

以往我國的企業過分強調員工的個人能力，認為企業效益完全由員工素質決定。其實，這個觀點是非常片面的。從“績效函數”（如下）我們可以看到，個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優良好的行為表現的。

P=f(M×Ab×E)P------個人工作績效

M-----激勵水平（積極性）

Ab----個人能力

E------工作環境

2，激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量

挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%——30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80%——90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。

由此可見，以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的表現，更是迎接未來挑戰的一劑良方。

二，激勵是以員工需要為基礎的

員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。

需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。

馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足，尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。

激勵之所以有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要，才會產生積極的有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。

客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。

隨著企業的發展，員工的需要也會隨之變化，通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，調整激勵政策。達到激勵員工的最好效果。

三，企業激勵方法的選擇

任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現在，大多數企業已經引入了激勵，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法。現對常用的激勵方法總結如下。

1，為員工提供滿意的工作崗位

熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創造一份滿意的工作需要注意以下幾點：

（1），為員工提供一個良好的工作環境。這包括企業必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協調等。

很多企業只關心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的。若環境對員工的工作產生副面影響，員工會有持續的不滿。當員工總可以感覺到環境的不適時，企業無論怎么激勵都不會有良好的效果的。

（2），員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業往往認為員工的素質越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個高素質人才去干一份平淡、簡單的工作，結果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業而去。

現代企業的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質過高，對工作提不起興趣；素質過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。

（3），工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。

對工作內容的設計，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，擴大其工作內容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術人員，工作內容較為豐富，企業鼓勵其在工作上的創新，增強工作的挑戰性，就可以有效地激勵他們。

（4），為員工制定職業生涯規劃。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員工會滿意沒有前途的工作。企業要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業生涯規劃，讓員工明白自己在企業中的發展機會。

以往國內的企業很不重視這點，很多員工不知道自己將來的位置，發展存在很大盲目性。如果企業能夠重視員工職業生涯規劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，結合企業實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳結合，員工才有動力為企業貢獻自己的力量。員工職業生涯規劃設計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。

（5），給予員工培訓的機會。如今已經到了知識經濟的時代，科學技術突飛猛進，新技術、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時補充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰。所以，對培訓的需要已經越來越強烈。針對員工這一需要，建立符合自己企業實際的培訓體系就很重要。

培訓員工時要注意，培訓只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓有效地結合起來，才能達到培訓的目的。

2，制定激勵性的薪酬和福利制度

員工進入企業工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。

（1），激勵性的薪酬政策的制定。

雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。

①在保證公平的前提下提高薪酬水平。

研究發現，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。

②薪酬要與績效掛鉤。

要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。

③適當拉開薪酬層次。

反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。

另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。

薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易于企業控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

（2）設置具有激勵性質的福利項目。

福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。

①采取彈性福利制度。

不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調。以往企業給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。

彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。

②保證福利的質量。

拿一個簡單例子來講，很多生產型企業都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結果卻很糟糕。在企業中類似的例子有很多。

因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。

在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。如今，又興起了一種現代化的激勵手段——“股權激勵”。

3，股權激勵

據統計，美國500強中，有90%的企業采用了股權激勵后，生產率提高了1/3，利潤提高了50%。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。

股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯系到一起，具有束縛員工和穩定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現只對常用的兩種作以介紹。

（1）股票期權

這是美國企業中運用最多、最規范的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用于對高層領導人、核心員工的激勵。

（2）期股

這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現在中國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。

期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。

針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業整體績效與他們的工作關聯度及個人收入關聯度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業績好壞直接關系到企業的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業。

股權激勵在我國企業中的運用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業采取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣的股權激勵是不可能起到作用的。

股權激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業的管理者們結合我國企業實際，參照外國成功經驗，對其創新繼承。

4，人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發點、尊重員工的。人性化管理是現代化管理的需要，是激勵員工的重要手段。

企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。

（1）授予員工恰當的權利

現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業的長期發展。（授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作。只有恰當的授權才有激勵作用。

授權的過程中還要注意。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。

（2）目標激勵

目標激勵是指通過設置恰當的目標，激發人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。

目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。

①員工的目標要與組織目標一致。

企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標想一致是目標激勵得以實現的基礎。在企業目標中分離出員工的個人目標是非常重要的。

②目標必須是恰當的、具體的。

目標恰當是指，難度不能太大也不能太小。過高的目標，員工無法完成，會挫傷員工積極性；過低的目標，員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。

目標具體是指，目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。

要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。

③當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進一步實現自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。

（3）鼓勵競爭

很多管理者害怕企業內的競爭現象，認為這樣會破壞企業的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員工的作用。

對于企業中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在企業內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。

在企業內創造一個公平的競爭環境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業也可以制定一些獎懲措施，規范競爭。

（4）營造有歸屬感的企業文化

企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業，人才的流失是明顯低于那些不重視企業文化塑造的企業的。當企業的文化和員工的價值觀一致時，當企業文化充分體現到對員工的尊重時，員工會與企業融為一體。員工會為自己的企業感到驕傲，愿意為企業奉獻自己的智慧。

良好的企業文化有著以下特征：

①尊重員工。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑。尊重激勵是一種基本的激勵手段。員工之間的相互尊重是一股強大的精神力量，有助有員工之間的和諧，有助有凝聚力的形成。

尊重員工，是人本管理的體現。

②強調人與人之間的協調合作關系，強化團隊協作。

③鼓勵創新。

5，注意管理中的細節

細節是管理的縮影。在細節上體現對員工的關懷，是真正貫徹先進管理思想的體現。一個小禮物，一聲問候更能體現企業對員工的重視。企業對細節上的疏忽往往會使員工產生企業口是心非的感覺。

另外，還要注意，企業領導者的示范作用。企業領導者的帶頭作用是不可忽視的。領導人做不好工作的話，還怎么去要求下屬去完成自己的任務！

從上面我們可以看到，企業中常用的激勵方法有很多。但僅僅知道這些方法還不夠。要想讓激勵方法起到積極作用，必須在正確的指導思想下進行。很多企業在激勵的思想、原則上把握不夠，在對激勵的認識和運用上存在很多誤區，往往采用了激勵手段，也無法起到激勵的效果。

四，激勵的誤區

1，管理意識落后。

有的企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。

2，企業中存在盲目激勵現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

3，激勵措施的無差別化

許多企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

另外，企業要注重對核心員工的激勵。在企業中，核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。

4，激勵就是獎勵

這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性。

企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。

但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。

5，激勵過程中缺乏溝通

企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環境中，不會有高積極性的。

（1），對員工所做成績進行肯定。

所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。

管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。

（2），透明管理。

讓下屬了解公司的發展方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的。創造一種透明的環境，為員工提供相應的信息，可以極大地提高工作效率。

6，重激勵輕約束

在中國的企業界，有這么一個現象，國有企業不重激勵重約束，留不住人才；民營企業重激勵不重約束，也留不住人才。可見，只強調對激勵的重視還是不夠的。

武漢晨鳴采用嚴格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。

7，過度激勵

有人認為激勵的強度越大約好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。

激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經濟的發展滋生出新的問題。本文只把一般性問題論述。中國企業要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，結合自己的實際創出適合中國企業的激勵體制是必由之路。

參考書目：

[1]斯蒂芬•P羅賓斯.組織行為學.中國人民大學出版社.1997

[2]加里•德斯勒.人力資源管理.中國人民大學出版社.1997

[3]傅永剛.如何激勵員工.大連理工大學出版社.2000

[4]陳坤.哈佛人才管理學.中國三峽出版社.2000

[5]陳天祥.人力資源管理.中山大學出版社.2001

[6]邁克爾·波特.競爭優勢.華夏出版社。1997