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【摘要】領導者做出正確決策的一個重要前提就是開放性。要做到開放性決策，必須有意識地、積極地克服兩大障礙：自我意識障礙和思維盲點障礙。要克服這兩大障礙，領導者需要從以下幾個方面努力。第一，做一個現實的人。第二，誠懇地相信你也許并不知曉什么是最好的解決辦法，但相比于你知道的東西，如何妥善處理“不知道”才是更為關鍵的事情。第三，領會并感激深思熟慮的意見分歧。第四，利用痛苦來指引自己進行高質量的思考。第五，極度透明。

【關鍵詞】領導者；領導決策；開放性

在領導實踐中，組織的成功是領導者一系列正確決策的結果，組織中的一切行為和努力要么是為決策做準備，要么是對決策的執行。那么，領導者如何做出正確的決策？這是一個大命題，影響決策的各種因素、決策過程的每個環節、各種各樣的決策方法和模型等，都是要研究的對象。這里要討論和研究的是領導決策的前提，也就是說，要做出正確決策，領導者首先要具備什么樣的思想準備或思維模式。正確決策的前提是什么？瑞•達利歐給出的答案是：開放性。瑞•達利歐是全球最大對沖基金——橋水基金公司創始人，被美國CIO經理人雜志稱為“投資界的史蒂夫•喬布斯”。他根據自己生活和工作的成功經歷寫出了專著《原則》。這本書重點論述并極力倡導決策的開放性原則。作者雖然是商業組織的領導者，但是他所總結的原則對各個領域的領導者均具有一般性的指導價值，正如其在論述“領會并感激深思熟慮的意見分歧”這項原則時所說的，“如果人們能奉行深思熟慮的意見分歧，將很容易讓所有領域的決策大大改善，包括公共政策、政治、醫藥、科學、慈善、人際關系等”［1］。基于《原則》的啟發，實施開放性領導決策，我們需要系統思考和探索一系列問題：什么是開放性？領導決策為什么要有開放性？怎么做到開放性決策？中國有開放性領導決策的成功實例嗎？開放性領導決策需要什么樣的內驅力？

一、什么是開放性

開放性，在“大五人格”理論中，指個人具有的求異、創造、智能、想象、審美、情感豐富性等特質。開放性高的人尋求新異和多樣性，有求知欲，善于分析，喜歡挑戰權威、常規和傳統觀念，想象力豐富，能為藝術和美所感動，容易感知自己的情緒和內心世界。開放性低的人理性、現實，更喜歡現實思考；對美缺乏敏感性，對藝術不感興趣；較少感知到自己的情感和內心世界；生活方式固定、喜歡熟悉的事物；不喜歡挑戰，喜歡遵循權威和常規帶來的穩定和安全感，不會去挑戰現有秩序和權威。人格中的開放性反映的是一個人對內外世界“新”與“變”的追求和接納程度等方面的特質。決策的開放性與“大五人格”理論中的開放性有著密切的關系，決策的開放性是開放型人格在決策中的體現，指在決策制定過程中不固守已有信息、觀點和方案，愿意收集、聽取和思考相關的不同的信息、觀點和方案，以做出更優決策；制定決策能根據條件的變化而變化；事后能夠反思決策過程，不但經常自我批判，而且能接受別人的評判，以不斷提高決策水平。《原則》中作者用頭腦的開放表示決策的開放，通過對頭腦封閉的人與頭腦開放的人的對比，具體清晰地表述了什么是決策的開放性。第一，頭腦封領導科學閉的人不愿自己的觀點被別人挑戰，當無法說服對方時會感到沮喪。頭腦開放的人明白自己總會有錯的地方，他們更想弄清楚出現分歧的原因，愿意花時間考慮對方的觀點，以確定自己有沒有忽略一些方面，或者是否犯錯。第二，封閉的人更關心是否被他人理解，而不是盡量理解他人。開放的人會認為有必要從對方的視角重新審視事物。第三，封閉的人不讓或阻撓其他人發表言論。開放的人常常喜歡傾聽別人的意見而不是急于發言，他們希望并鼓勵其他人表達觀點。第四，封閉的人很難在頭腦中同時持有兩種想法，而是只重視自己的觀點，輕視別人的觀點。開放的人會考慮其他人的觀點，同時保留自己深入思考的能力，可以同時思考兩個甚至更多相互沖突的觀點，反復權衡每個觀點的相對價值。第五，封閉的人總是缺乏深刻的謙遜意識，過于自信。開放的人看待事物時，時時在內心擔憂自己可能是錯的。概括而言，決策的開放性是為了實現更優的結果或更高的目標，在思想上保持對自己的謹慎，對外界的“新”和“變”保持思考與合理接納，善于集思廣益。

二、領導決策為什么要有開放性

決策的優劣首先依賴相關信息的數量和質量，其次是制訂的備選方案的數量與質量，以及對方案的評估和選擇。《原則》中提到，影響決策的兩大障礙——自我意識障礙和思維盲點障礙，正是通過影響一個人信息的收集、方案的制訂與選擇而影響決策的。自我意識障礙，是指人潛意識里的防衛機制，它使人難以接受自己的弱點和錯誤。人在內心最深處有一些需求和恐懼，例如，害怕失去別人的愛，需要被愛；害怕自己無意義，需要讓自己有意義。這些需要受控于大腦內部的杏仁核部分，它簡單化地處理事務，指揮人做出本能反應，這部分區域渴望認可和贊譽，把批評看作是一種攻擊。盡管大腦更高級的區域能夠認識到很多建設型批評對自己有利，但這些區域使人產生戒備性心理，特別是在涉及對自己的完美性進行評價的時候。因此，瑞•達利歐認為，要有效決策，你就不能讓“想要自己正確”的需要強于“找出真相”的需要。如果你對自己擅長的事情和掌握的知識過于自豪，你能夠學到的東西自然就會變少，決策質量就會下降，自己的潛力也將難以發揮。思維盲點障礙，指人的思維方式時常會阻礙其客觀準確地看待事物。人們認知理解事物的能力是有差異的，往往以自己擅長的方式看待事物。例如，一些人就是能看到小細節但看不到大圖景，另一些人相反，能看到大圖景但看不到小細節；一些人習慣發散思維，另一些人習慣線性思維。人們的思維方式使他們看不到一些東西，且無法理解自己看不到的東西。雖然每個人都有思維盲點，但自己不愿意承認這個事實。當你指出某個人的不足時，對方通常的反應是感到不舒服，就像你指出他的身體有缺陷一樣。這兩大障礙造成的最終結果是，意見分歧的各方通常始終堅信自己是對的，對方有問題。這是不理性的，也會導致人們無法做出最優決策。

三、怎么做到開放性決策

要做到開放性決策，就要有意識地、積極地克服決策的兩大障礙。第一，做一個現實的人。要學會欣賞所有現實的美好，甚至是嚴酷的現實；不要固守你對事物的看法，認為它應該是什么樣的，這將阻礙你理解真實的情況；不要擔心自己的形象，而要關心如何實現目標；尋找最好的答案，而不是自己必須得出最好的答案。第二，誠懇地相信你也許并不知曉什么是最好的解決辦法，但相比于你知道的東西，如何妥善處理“不知道”才是更關鍵的事情。只有善于在一種“不知道”的狀態下探索，你才有可能做出很好的決策。如果你能客觀看待事物，就會認識到你總是擁有最好答案的概率是很小的，而且即便你擁有最好的答案，在沒有經過他人考問之前，你也不能如此確認。第三，領會并感激深思熟慮的意見分歧。在遇到意見分歧時，讓對方相信你是對的不是你的目標，弄明白誰是正確的并決定該如何做才是根本。意見分歧不是威脅，而是學習的機會，學到了東西進而改變想法的人是贏家，頑固拒絕學習和改變提高的人是輸家。第四，利用痛苦來指引自己進行高質量的思考。如果你過于執著一個觀點，當該觀點被某個人或某件事挑戰時，你就會產生心理痛苦，特別是在相關挑戰指向你的某種缺點的時候。這種心理痛苦恰恰是一個跡象，告訴你以前可能錯了，需要你以高質量的方式重新思考這個問題。把挫敗感、憤怒感作為提醒信號，從而冷靜下來，系統深刻地思考眼前的問題，反思自己的不足與局限，尋求解決問題之道，這也是開放性的一種體現。第五，極度透明。以公開透明、實事求是的態度對待同事，同事也以同樣的方式對待你，才能確保重要的問題被明確地擺到桌面上，而不是把問題隱藏在暗處，各自揣摩對方。這有利于強化良好的思考和行為。以上是《原則》中提到的方法，這些能夠促使思想的開放。怎么以思想開放為源點，在組織制度上、文化上促使領導者實施開放性決策呢？看華為公司的實例。

四、開放性領導決策的成功實例

在帶領華為公司從小到大、從弱到強的發展過程中，華為公司創始人任正非開放性的領導作風以及他主導制定的公司開放性的管理制度，保證了公司各項經營決策的相對科學性、合理性，創造了輝煌的業績。任正非認為，開放、妥協、灰度是華為企業文化的精髓，也是一個領導者應具有的風范。擁有開放的文化，才能努力地汲取別人的優點，才不會被逐漸邊緣化。開放是華為生存下去的基礎。有關個人的開放，他認為：世界上只有不要面子的人才會成功。孔子就是一個不要面子的人。一個人太過注重面子，就容易忽略對自我的批評。從泥潭里爬起來的都是圣人。［2］華為公司是怎么做到開放的呢？第一，領導者率先垂范，既能自我批判，又能接受別人評判，甚至聞過則喜。任正非曾總結：“我一生有過這么多經歷，我批評別人很多，自我批判更多，每天都想哪些事情做對了、哪些做錯了。”他常常以多種方式聽取公司其他人的意見甚至批評，例如，2018年，華為公司的高管曾在公司網上提出“任正非十宗罪”，指出任正非一些管理理念的不當，以及有些管理制度的問題。任正非欣然接受并公開認可這種批評方式。第二，運用人事制度手段。領導者如果沒有自我批判能力，總是自以為是，聽不進內部與外部的批評，就會被一票否決，不能往上提拔。調整干部時，要把敢于講真話、敢于自我批判、聽得進別人批評的干部放到重要的崗位。要重點審查群眾對他沒有意見的干部；要分門別類地識別與處理群眾意見很大的干部，只要不是品德問題，那么這樣的干部也是可以培養的。第三，運用組織手段。華為公司模仿軍事演習于2006年成立藍軍部，隸屬于公司戰略營銷體系，專門提供反對意見。藍軍部的核心職責，是對抗華為的執行戰略和方案，主要考慮未來三年怎么“打倒”華為。藍軍部采取逆向思維，往往從不同的視角審查公司的戰略及技術發展，論證華為戰略、產品、解決方案存在的漏洞或問題；模擬華為的策略來對抗華為。第四，運用交流平臺實現公開透明。1997年，華為公司開始創辦《管理優化報》，員工可以通過報紙反映公司存在的管理問題。2010年，隨著公司發展壯大，僅僅依靠《管理優化報》已經不能及時反映各方面的管理問題了，任正非決定開放心聲社區，讓員工多講真話。在心聲社區上，華為員工可以自由跟帖評價，即便是罵公司的話也照登不誤，公司不會去查哪個人罵公司。如果這個人的發言有真知灼見，人力資源部就會直接與他談話，請教相關問題，甚至會重點培養他。現在，公司的很多文件第一時間都會發在心聲社區上，讓員工去評價，這和讓員工直接反映問題一樣，是通過員工講真話讓公司形成自我批判的氛圍。公司之外的人也可以通過瀏覽心聲社區來了解華為。

五、開放性領導決策需要什么樣的內驅力

對于領導者來說，開放性是思維方式，是行為模式，是外在表現。那么開放性的內在動機是什么？是什么樣的內在需求驅動一位領導者走向開放？開放性來自于領導者對事業成功與個人成長的強烈追求，來自于對自身局限的清醒認識，來自于對外界不可控因素的敬畏。現在的環境更加復雜多變，領導一項事業，無論是政府組織還是經濟組織，也無論大小，都需要認清形勢和關鍵所在，需要確立正確的方向和策略，需要找準合適的方法和工具，需要調動和挖掘各種積極因素，尤其是人的因素，以促進組織目標的實現。如果說以前因循守舊、頭腦封閉還能維持，現在卻難以為繼，必須更加開放才能適應時代要求。就像我們的國家，越是遇到更大的外部挑戰，越是堅定開放的決心。初心高尚、目標遠大、更具開放性的領導者，才能適應時代的要求，快速學習和提升能力，才能領導一項事業從小到大，由弱變強，不斷成功。

參考文獻：

［1］瑞•達利歐.原則［M］.北京：中信出版集團，2018：192.

［2］黃衛偉.以奮斗者為本［M］.北京：中信出版集團，2014：179-193.

作者:楊宏斌 單位:河南財政金融學院