導(dǎo)語：企業(yè)個人資源管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)入成長期后，企業(yè)市場和規(guī)模迅速擴(kuò)大受到了人力資源瓶頸的約束，企業(yè)從初創(chuàng)時生存轉(zhuǎn)向發(fā)展的目標(biāo)，人力資源開發(fā)成為企業(yè)成功的必要條件。本文應(yīng)用高新技術(shù)企業(yè)的生命周期理論，分析了高新技術(shù)企業(yè)成長期的人力資源特點，提出了高新技術(shù)企業(yè)成長期人力資源管理策略。

[關(guān)鍵詞]成長期高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理

一、高新技術(shù)企業(yè)核心競爭能力與人力資源

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)很多方面與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比,其人力資源有自己的特色，員工一般年齡較輕,受教育水平高,工作能力強(qiáng),可以獲得的工作機(jī)會多。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)對技術(shù)依賴的強(qiáng)度和技術(shù)更新的速度都遠(yuǎn)大于其他產(chǎn)業(yè)。在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中,有了合適的研發(fā)人員，就能創(chuàng)造資金、信息、市場、設(shè)備,建立起欣欣向榮的企業(yè)。但同時有些原來已經(jīng)發(fā)展得很好的高新技術(shù)企業(yè),盡管有良好的設(shè)備、充足的資金、廣闊的市場,由于種種原因,或因人力資源儲備不足,人才流失,缺乏源源不斷的技術(shù)創(chuàng)新的支持而使技術(shù)日趨落后,最終失去競爭優(yōu)勢而破產(chǎn)。因此，高新技術(shù)企業(yè)的所面臨的人力資源現(xiàn)狀具有高成本，高收益，流動性強(qiáng)，風(fēng)險高的特點。

由于高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的鮮明特征，就要求高新技術(shù)企業(yè)必須通過有效的人力資源管理，不斷將人力資源轉(zhuǎn)化為適用的產(chǎn)品、先進(jìn)的技術(shù)、進(jìn)取的文化等有形無形的資產(chǎn)，從而構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。在高新技術(shù)企業(yè)里，高新技術(shù)人力資源的高技術(shù)性和專業(yè)性是高新技術(shù)企業(yè)不斷發(fā)展的核心競爭力源泉。

二、高新技術(shù)企業(yè)的生命周期

對企業(yè)生命周期進(jìn)行了最系統(tǒng)研究的學(xué)者伊查克·愛迪思在20世紀(jì)80年代出版的一本名著《企業(yè)生命周期》中從5個階段對企業(yè)生命周期進(jìn)行了劃分:產(chǎn)生、成長、成熟、衰退和死亡，并更進(jìn)一步地把企業(yè)生命周期細(xì)化10個時期:孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展特征，這里我們將企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、成長期、成熟期、衰退期和蛻變期五個階段。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展競爭的加劇，科學(xué)技術(shù)的不斷推陳出新，高新技術(shù)企業(yè)層出不窮，很多企業(yè)都能安全的度過孕育期。但是，隨著企業(yè)的成長，規(guī)模的擴(kuò)大和競爭的激烈，許多企業(yè)由于不能駕馭更大的企業(yè)規(guī)模和多變的市場，成長期成為企業(yè)不可逾越的一個最重要環(huán)節(jié)。高新技術(shù)企業(yè)如何能快速渡過成長期，平穩(wěn)進(jìn)入企業(yè)的成熟期是需要研究的重要課題。在孕育期企業(yè)通常是以項目小組或課題組的狀態(tài)生存，其以項目開發(fā)為指導(dǎo)的管理體系是一種自然管理狀態(tài)，企業(yè)沒有系統(tǒng)的人力資源管理。成長期的高新技術(shù)企業(yè)從項目組走向真正意義上的企業(yè)，系統(tǒng)的人力資源管理開始形成，它決定了高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。

三、成長期中高新技術(shù)企業(yè)人力資源的特點與問題分析

高新技術(shù)企業(yè)所面臨最重要的一個發(fā)展階段是企業(yè)的高速成長期階段。這一階段企業(yè)的產(chǎn)品逐步被消費者所接受，銷售量、銷售額、利潤同步增長，開始出現(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金凈流入現(xiàn)象，企業(yè)完成創(chuàng)業(yè)，解決生存問題進(jìn)入快速成長期。

這個階段高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的特征是:伴隨實力增強(qiáng)，企業(yè)生存問題基本解決，高新技術(shù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大大增加，籌措資金能力增強(qiáng)。創(chuàng)新能力強(qiáng)，技術(shù)商品化速度快;企業(yè)的專業(yè)化水平逐步提高。營銷策略仍然是產(chǎn)品銷售導(dǎo)向，但銷售被動，以市場拉動為主;雖形成了自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，但產(chǎn)品發(fā)展方向上缺乏科學(xué)性，市場的不連續(xù)，沒有明確的市場定位和戰(zhàn)略重點。企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)由單個企業(yè)向多廠企業(yè)發(fā)展，開始向縱向一體化或相關(guān)多元化發(fā)展。管理逐步規(guī)范化，建立起一個基本按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，分工比較明確;主要管理制度和規(guī)則初步建立起來；職工的激勵制度和工作標(biāo)準(zhǔn)開始醞釀；正式溝通開始。由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，專業(yè)管理人員進(jìn)入企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者已無法全部控制企業(yè)，卻又不愿分權(quán)，經(jīng)常在集權(quán)和分權(quán)之間搖擺不定，最后逐步由集權(quán)制向分權(quán)制發(fā)展。由于員工的分層化，在企業(yè)正式組織建立與完善的同時，非正式組織也開始形成，企業(yè)文化開始形成，同時也醞釀著亞文化的形態(tài)。

伴隨著技術(shù)的成熟和市場的發(fā)展，高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)一步成長的要求受到了人力資源瓶頸的約束。這一時期，高新技術(shù)企業(yè)人力資源所面對的主要問題和矛盾主要表現(xiàn)在：

1.落后的人力資源管理觀念

高新技術(shù)人力資源的全部價值最終決定于高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理與整合的結(jié)果。根據(jù)我國高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的非成熟性特征和人力資源管理與開發(fā)的現(xiàn)狀，以成熟階段為目標(biāo)，必須進(jìn)行必要的人力資源管理與開發(fā)的改進(jìn)工作。我國人力資源質(zhì)量的兩極分化極為明顯，因而平均的質(zhì)量水平較為代下，這就給企業(yè)造成了“找人比找資金、找設(shè)備容易”的表面現(xiàn)象。由于人力資源、特別是高新技術(shù)力資源在生產(chǎn)力增進(jìn)中的特別行為，使得“人本主義”成為現(xiàn)代管理必須的理性選擇。

2.不同企業(yè)之間員工報酬存在不合理差距

不同高新技術(shù)企業(yè)員工報酬存在較大差異，如國內(nèi)的外資金融機(jī)構(gòu)的華人高級人員總監(jiān)、總裁等年薪普遍在50萬人民幣以下，高者甚至可以達(dá)到三、四百萬無，而國內(nèi)機(jī)構(gòu)多數(shù)不會超過80萬元，一般在30萬元～50萬元之間，與外資機(jī)構(gòu)相比存在很大差距，而實際上他們所付出的勞動、他們的價值并不一定存在這樣的差距。這種企業(yè)間存在的工作報酬方面的差異，是導(dǎo)致人才流向外資企業(yè)、民營企業(yè)的重要原因之一。

3.人力資源管理效率低下

許多國有企業(yè)中，沒有或不完全形成現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理停留在耍“大棒”的水平，強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的主觀能動性的發(fā)揮，忽略了人的積極參與。只重視人的現(xiàn)實存在，注重人現(xiàn)實的教育文化程度，現(xiàn)實的工作能力、已經(jīng)可以使用的體能，而忽視了人的進(jìn)一步學(xué)習(xí)、提高的需求;只強(qiáng)調(diào)人的社會性，看重紀(jì)律、制度，通過制定各種規(guī)章制度來約束人的行為，而沒有考慮到員工的真正需要，把人看作是成本而不是可供開發(fā)的資源，把注意力集中的如何節(jié)約成本上，忽視員工培訓(xùn)開發(fā)等。這種人力資源管理使人不能盡其才、不能用其潛能，缺乏工作積極性和創(chuàng)造性，直接導(dǎo)致人員嚴(yán)重流失。

4.人才激勵機(jī)制的主要對象不夠明確

高新技術(shù)企業(yè)作為知識和智力密集型的企業(yè)，對人才對知識具有極大的依賴性，管理人才和技術(shù)人才對高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)該成為高新技術(shù)企業(yè)激勵機(jī)制的主要對象，然而在現(xiàn)實生活中，高新技術(shù)企業(yè)的人才激勵機(jī)制的主要對象不夠明確。有的企業(yè)的人才激勵機(jī)制所針對的對象往往只是企業(yè)的高層管理者，對于那些對高新技術(shù)企業(yè)而言至關(guān)重要的技術(shù)人才重視不夠，這在一定程度上打擊了技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，使他們產(chǎn)生不滿情緒，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。

高新技術(shù)企業(yè)在成長期內(nèi)不能解決上述制約問題，企業(yè)將減緩快速發(fā)展的步伐;在調(diào)整過程中如果對人力資源管理沒有很好重視，將很可能失去發(fā)展機(jī)會，甚至于停止成長，提前進(jìn)入衰退期。

四、成長期中高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理實踐對策

針對以上成長期內(nèi)高新技術(shù)企業(yè)所面臨的問題，企業(yè)應(yīng)該從以下方面加強(qiáng)人力資源管理。

1.快速建立專業(yè)化的人力資源管理體系

隨著企業(yè)步入高速成長期，人力資源管理越來越成為企業(yè)實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的關(guān)鍵。這時候，高新技術(shù)企業(yè)需要更多的專業(yè)人才,高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略性要求人力資源管理者具有更強(qiáng)的專業(yè)性和更高的職業(yè)技能來適應(yīng)企業(yè)的高速發(fā)展。企業(yè)決策者應(yīng)明確這一時期的根本任務(wù)是從自然管理狀態(tài)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)管理，專業(yè)人才的引進(jìn)及人力資源管理體系的建立是這一時期企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

2.進(jìn)行系統(tǒng)工作分析，重組組織結(jié)構(gòu)

和傳統(tǒng)企業(yè)相比，高新技術(shù)企業(yè)具有組織結(jié)構(gòu)簡單、管理靈活的特點，因此具備進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的優(yōu)勢，要盡量使企業(yè)內(nèi)部各部門的設(shè)置更簡單，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的縱向扁平化，同時也要注重橫向的合并精簡。此外，管理層要授予員工足夠的工作權(quán)限，這些都將有助于提高員工的工作熱情，留住核心員工。

高新技術(shù)企業(yè)渡過孕育期后，進(jìn)入成長期，企業(yè)必須形成各項規(guī)章制度，形成基本的崗位管理以及流程管理規(guī)范，使企業(yè)從項目管理轉(zhuǎn)向真正意義上的企業(yè)管理。完善企業(yè)內(nèi)部門的組織職能，組織從原來項目組形成松散型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模更大、結(jié)構(gòu)相對更穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。當(dāng)高新技術(shù)企業(yè)的有關(guān)組織結(jié)構(gòu)已確定，并具有相對穩(wěn)定性，高新技術(shù)企業(yè)就可以展開工作分析，在組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，確定工作流程及部門責(zé)任。

3.建立合理的薪酬體系

成長期的高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)該以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，理清企業(yè)權(quán)責(zé)利關(guān)系，本著有利于發(fā)揮最大限度的激勵作用的原則，重新安排員工的物質(zhì)薪酬，解決好創(chuàng)業(yè)者員工以及引進(jìn)人才之間的關(guān)系。

進(jìn)入發(fā)展階段的高新技術(shù)企業(yè)，人員隨之增加，激勵對象相對廣泛，激勵也表現(xiàn)形式增多，需要兼顧到各方面的影響因素。高新技術(shù)企業(yè)的薪酬體系，必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，兼顧高層管理者、中層管理者、研發(fā)人員、普通員工不同層次、不同群體的需求和利益，設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)組合。解決好職位高低及服務(wù)年限的關(guān)系，建立任職資格及工資評價體系，同時向全體員工公開標(biāo)準(zhǔn)，對相應(yīng)工資級別的員工進(jìn)行資格評審和績效評價，為員工營造公平的機(jī)會；注重培訓(xùn)、員工多通道生涯發(fā)展和對員工的情感投入，實現(xiàn)薪酬多樣化。最后，要隨時了解市場薪酬動態(tài)，根據(jù)戰(zhàn)略和生命階段的演變，及時控制與合理調(diào)整薪酬方案，以適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展的需要。

4.營造人才成長環(huán)境，為高新技術(shù)企業(yè)后續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)

我國成長期的高新技術(shù)企業(yè)多為知識密集型企業(yè)，員工整體素質(zhì)高。成長期的高新技術(shù)企業(yè)在管理規(guī)范化和制度化的同時，要為員工的工作和生活留有余地，為員工建立良好的工作關(guān)系。實行自主的彈性工作安排，盡可能的為員工創(chuàng)造一個既安全又舒適的工作環(huán)境，在擴(kuò)大工作范圍、豐富工作內(nèi)容，使得員工的工作多樣化，加大工作時間的可延展性和工作地點的靈活多樣性，建立事業(yè)床罩為主的企業(yè)文化，使員工工作成為一種充實自我和實現(xiàn)自我價值的過程。

5.建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化，實施企業(yè)文化戰(zhàn)略

成長期的高新技術(shù)企業(yè)必須重視企業(yè)文化的內(nèi)涵和功能，有目的的構(gòu)建和重構(gòu)企業(yè)文化管理系統(tǒng)。企業(yè)的成長期正是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵階段，這里一旦形成良好的企業(yè)文化，將影響到高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)入成熟期所采用健康的企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。

當(dāng)高新技術(shù)企業(yè)渡過了企業(yè)的孕育期，進(jìn)入成長期時，企業(yè)應(yīng)重新審視企業(yè)的使命或宗旨，深刻認(rèn)識、系統(tǒng)思考企業(yè)的存在價值和目標(biāo)，在重新定位追求利潤最大化的價值觀的同時，應(yīng)考慮企業(yè)的根本目標(biāo)是通過為企業(yè)中的個體和社會服務(wù)來實現(xiàn)“包含成長和發(fā)展的生存”。以實現(xiàn)社會責(zé)任最大化為目標(biāo)為其基本價值觀，做一個有道德的企業(yè)。

高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)該注重對員工灌輸優(yōu)秀的企業(yè)文化，在制定企業(yè)的使命、宗旨、目標(biāo)，就應(yīng)該堅持不懈地向社會和員工宣示企業(yè)的使命、宗旨和價值觀，將這些優(yōu)秀的企業(yè)文化貫徹于日常的經(jīng)營和管理之中，開展民主化參與企業(yè)管理、豐富多彩的企業(yè)文化活動、表彰先進(jìn)樹立模范活動、企業(yè)內(nèi)環(huán)境管理、企業(yè)對外形象宣傳活動，以及鼓勵嘗試與創(chuàng)新，培育出進(jìn)取的、寬容的、具有凝聚力和富有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，使得員工在良好的企業(yè)文化中得到熏陶，更好的為企業(yè)服務(wù)。

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