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一、江蘇農商行信貸業務經營管理的主要做法

（一）信貸業務經營體系。江蘇農商行信貸經營主要包括三種方式：一是傳統的支行（網點）分散經營。目前大多數農商行以網點為基本營銷和經營單元，網點一般配備4名左右客戶經理（不含網點主任），專職從事信貸營銷、調查及貸后管理工作。如無錫農商行在每個支行均配置4~5名客戶經理。二是分層經營。網點主要經營小額貸款，承擔貸款的營銷、調查、審查、審批以及貸后管理職責，總行、一級支行則按照分層承擔較大額度貸款的經營。三是專業化經營。主要采取總行集中經營模式，在總行成立小貸中心，實行準事業部制，負責營銷、調查、貸后管理等工作，這種方式將成為主流方向。

（二）信貸審批模式。一是實行審貸分離。全省農商行普遍建立了審貸分離制度，在總行、支行分別設立相應的部門或崗位承擔審查審批職責，保證部門、崗位間的相互支持和相互制約。二是實行分層審批。通常采取支行（網點）與總行兩級審批模式，支行（網點）僅承擔一定額度內的小額貸款審查審批，超過支行（網點）權限全部報總行分級審查審批。三是專家與會議審批相結合。堅持“高風險長流程、低風險短流程”，額度較低的由部門人員雙崗審批，額度較大的由會議審批。如無錫農商行對敞口200萬以下的法人授信和100萬元以下的個人授信由總行小貸部A、B崗背靠背交叉審批。對風險敞口較高的授信則提高調查、審查層次，按照金額的不同分別由總行會辦小組或貸審會審批。四是用信審批方面，對小額貸款采取“一次授信、隨用隨貸、余額控制、周轉使用”的模式，如無錫農商行推出的“福盈卡”信用支付功能，持卡人可在核定的信用額度內先用款后還款。對法人客戶授信額度內的單筆用信業務，一般采取逐筆審批。

（三）信貸風險控制。一是在額度控制上，實行小額分散控險，注重單一客戶風險限額控制。如海安農商行規定單一客戶貸款不超過1億元，集團客戶單戶不超過2億元，該行單戶平均法人貸款規模僅為1095萬元，單戶個人平均貸款規模僅50萬元，基本都為個人生產經營和農戶貸款。二是在準入上，注意汲取、借鑒同業及現代商業銀行的經驗，既有較先進的準入政策，也有傳統的經驗型準入要求。如江南農商行通過制定行業政策與組合管理，將常州市國標行業細分為重點支持、一般支持、謹慎支持和嚴格控制四類，明確行業分類并實施資產組合管理，年度資產組合計劃和行業限額剛性較強。又如無錫農商行在準入時，對經營者是否本地人、是否持有綠卡、有無不良嗜好、有無移民、是否冒名借戶融資、是否過度融資等方面重點把握，對用信對象或實際控制人為異地的一般不介入；對新介入客戶，合作銀行不得超過5家；對微型企業堅持獨家支持，對他行已進入的一律不予介入等等。三是在貸款調查上，實行雙人上門現場檢查，強調真實性調查，并注重財務報表的核實分析。如無錫農商行所有對公授信客戶必須提供與稅務部門一致的報表，由客戶經理現場從企業與稅務部門聯網系統中打印，防止了假報表、假數據。四是在貸后檢查上，普遍推行表式化運作，不拘泥于報告形式，每次檢查結束后對每筆貸款作出客觀風險判斷，揭示隱形風險，并通過表格化形式形成檢查意見，經支行行長簽字并承擔檢查責任，后期一旦發現有風險隱瞞不報的將嚴肅追責。五是重視抵押管理。穩妥推進產品創新工作，按照傳統要求落實抵押物，審慎創新和辦理動產質押、倉單質押、應收賬款質押等業務。六是注意防范道德風險。實行強制性輪崗和休假制度。無錫農商行、淮安農商行對二級支行、客戶經理定期（3~5年）必須進行異地輪崗，輪崗期在3個月至1年不等；無錫農商行堅持不定期強制休假制度，休假對象、休假時間由總行高管層親自指定并高度保密，在休假的前一天下班前公布，具有強制性、突然性，對員工的震懾力巨大。

（四）信貸績效考核與責任追究。一是對支行（網點）考核目標導向明確。農商行以支行作為經營單元，以考核模擬利潤為核心，僅設置存貸款增量、資產質量等指標，考核指標簡單易懂，導向明確，考核結果與支行績效直接掛鉤。二是客戶經理職責明確，激勵政策到位。客戶經理的職責主要就是信貸營銷、調查、維護與貸后管理。如無錫農商行在存貸款增量考核上，對公存款在年初基礎上，按日均15元/萬元、儲蓄存款按日均增量3元/萬元、貸款按日均增量20元/萬元進行計價；海安農商行根據拓展微貸客戶數、貸款增量、貸款客戶存款、收息率等指標計價，多勞多得，鼓勵客戶經理收入超過行長。三是責任追究到位。對小微企業和個人貸款，農商行普遍按照“包放、包收、包效益”、“盡職免責”的思路追究責任，在工資總額中設置貸款風險金，未出現貸款損失的，三年后全額歸還。

（五）資產質量。總體看，農商行資產質量尚可，從調研的地區看，無錫、海安等蘇南地區農商行貸款不良率較低，但也有部分區域在風險把控方面存在一些問題，如淮安農商行貸款不良率在淮安當地同業中處于較高水平。

二、農行與農商行競爭力比較分析

從農商行的信貸經營管理看，縣域農村是有效的信貸市場，農商行既堅持了傳統的腳踏實地、精耕細作的做法，又積極吸收大銀行的現代商業銀行先進管理手段，取得了較好的經營成果。與其相比，農行在發展小微信貸方面尚有一定的差距。

（一）認識上存在偏差。全行上下普遍存在小微信貸風險大、不可為的認識，基層行、客戶經理發展意愿不強，各級行客戶經理習慣于營銷拓展大客戶、房地產、平臺等項目，習慣于報表調查，表象貸后管理，相當部分客戶經理年齡老化，長期不接觸、不管理小微企業，不會調查、不能識別信用風險信號。客戶經理和網點主任日常忙于營銷負債和中收業務，信貸業務經營能力和經驗嚴重匱乏，長期以來形成了不敢貸、不愿貸、不會貸的“三不”現象，從而導致農村特別是小微市場基本上只有農商行一家在拓展，成為沒有競爭對手的“藍海”。

（二）經營組織體系上存在差別。當前農行的經營組織體系幾乎無法構成有效的小微信貸經營能力，在機構上，農村網點少，特別是蘇中蘇北地區網點大量離開農村，網點數量少；在營銷團隊上，多年來，農行基本已經形成了大中型客戶的經營團隊，沒有專門的客戶經理從事小微信貸的經營，即使近年小微信貸業務被重視了，也只是在上層設立了小微的客戶部門，而支行營銷團隊仍未建立，一線客戶經理更少，導致物理距離長、效率低，營銷體系呈現“倒金字塔”。而農商行客戶經理隊伍基本上可以看成是小微的專營隊伍，網點多、隊伍強。

（三）考核獎懲機制存在差距。農商行業務相對單一，針對支行、客戶經理個人的考核目標明確，激勵考核與責任追究到位，已經形成以客戶經理為利潤中心的考核機制。反之，農行考核指標繁多，網點、客戶經理考核導向不明，客戶經理更多從事有計價的產品，對小微信貸業務發展無動力，激勵機制遠未建立。同時，責任追究、盡職免責不到位，沒有形成一套科學合理的盡職評價體系，形成發展小微信貸吃力不討好的局面，“懼貸”心理普遍存在。

三、發展小微信貸業務的建議

（一）轉變觀念，促進小微信貸業務發展。農商行信貸實踐證明，小微信貸業務可以大有作為，縣域小微信貸市場仍然是一個競爭不夠充分的藍海市場，發展小微信貸業務既是貫徹落實黨中央要求，履行服務實體經濟、服務“三農”社會責任的需要，更是農行拓展客戶基礎、優化信貸結構、培育新的業務增長點的戰略考量及破解當前有效信貸需求不足的現實要求。對此，全行必須統一思想，按照“全員營銷、分級經營、集中審批、高效運作、責任監管、嚴控風險”的總要求，堅持集約經營，克服“三不”心理，將發展小微信貸業務放在全行戰略性、基礎性地位，做真做實。既要防止畏縮不前、慎貸惜貸，也要防止一哄而上、只講發展、不講風控要求，確保業務發展與風險管控的有機契合，實現農行小微信貸的有效突破。

（二）創新和調整經營模式，落實小微信貸經營主體。縣域一級支行要成立小微信貸專營團隊或在客戶部門組建小微信貸專營小組，配備不少于2~3名專職小微客戶經理，專門負責轄內小微信貸的營銷、調查及貸后管理。網點調查實行二級分行準入。準入網點應符合以下基本條件：區域小微信貸資源豐富、網點等級為B類及以上、至少配備1名有資格有能力的專職小微信貸客戶經理（不含網點主任）。將來條件成熟后，可逐步建立專職的小微信貸專營團隊，試點推進一級支行集中經營模式，組建差別化的經營組織體系。小微信貸業務堅持屬地核算，即根據客戶所在地，將貸款核算到客戶所在地的經營網點，以調動網點參與小微信貸的積極性。

（三）縮短業務流程，提高運作質效。小微信貸業務屬于輕資產業務范圍，應按照“低風險短流程、高風險長流程”原則，簡化小微信貸業務運作流程，真正做到“一次調查、一次審批”的短流程運作，對具有共同特征和金融需求的小微企業群體，進行批量營銷、上報、處理。試點推廣“工廠化”運作，制定表格式的信貸調查、審查、審批模板，統一各環節操作要求。對授信業務，在調查后，經由一級支行行長（或分管前臺行長）審核后，直接報市分行審查、審批；授信項下用信業務則不需經一級支行行長（或分管前臺行長）審核，直接報市分行審查環節。加大直接審批業務量。原則上，簡式貸和授信下的用信業務全部采取直接審批，超過直接審批額度的，由本級行貸審會（合議會）審批。逐步建立小微信貸業務專業審查團隊。蘇南、蘇中分行在業務量逐步增加的情況下，專設小微信貸業務審查團隊；蘇北分行的法人業務審查則以小微企業為主。嚴格限時辦結。接到客戶申請后，2個工作日應上門接洽開展調查；授信額度的核定，從客戶受理、調查，到審查完成，原則上不超過7個工作日；授信項下短期用信業務原則上2個工作日完成受理、調查和審查。

（四）強化風險管控，積極穩妥推進業務發展。發展小微企業是把“雙刃劍”，既可實現高收益，但也面臨高風險，只有有效控制風險，才能夠獲得高收益。第一，全面提高小微業務客戶經理隊伍整體能力。在嚴格持證上崗制度的同時，省、市分行要定期開展小微企業信貸專題輪訓，既要把小微企業相關政策、制度、產品傳導、貫徹落實到位，還要圍繞小微信貸的特點，提高客戶經理調查能力和貸后管理水平，通過加強典型案例培訓，切實提升客戶經理和審查人員的“三查”能力。第二，做真做實做細貸前調查和貸后管理。從把握風險實質出發，貸前調查、貸后管理要始終突出真實性、合法性，圍繞三品三表一流、財務報表的真實性、資金用途進行現場核查，原則上要求提供稅務部門報表，始終做到隨時掌握企業動態，嚴防資金挪用、民間高息借貸、多銀行融資及他行抽貸等風險情況發生。第三，認真篩選，保證營銷質量。對小微企業授信建立支行行長、分管前后臺副行長、前后臺客戶部門負責人組成的五人小組預審制度，報批前必須經五人小組預審同意。第四，強化小微信貸業務風險監控與排查責任。對照《江蘇分行法人信貸客戶分級風險監控指引（試行）》要求，落實分級監控責任，分支行要定期對轄內微貸業務風險進行排查。省分行嚴格停復牌管理，對相關產品連續3個月不良率超過3%的支行、網點重點監控、取消網點信貸調查權。

（五）健全績效考核，嚴格責任追究。一是對小微信貸中心模擬按準事業部制要求運作與考核。二是完善客戶經理績效考核機制，將小微信貸業務營銷與拓展、貸后管理、資產質量、存款、貸款收息、創造價值等納入考核范疇，核算到客戶經理個人，建立可以量化的客戶經理績效評價機制。三是建立責任追究制。參照農商行的做法，制定責任追究制度，對盡職進行分級，對于盡職的給予免責，對于不盡職的給予責任追究，對于失職的要予以行政處理。

作者:周吉 徐明富 相躍進 單位:農業銀行江蘇省分行