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［摘要：人力資源管理，在不同國家、不同行業、不同企業表現出不同的特征。舍棄表象因素，對“黑箱”進行解構，揭示不同管理模式的最終決定因素，找出內在的因果關系規律，是目前人力資源管理領域深化研究的突破點。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法，對東方的日本企業和西方的美國企業人力資源管理模式進行比較分析，先歸納探究其模式產生的根源，再從中國鄉鎮企業這一特定對象所面臨的輸入因素出發，演繹推導出其人力資源管理模式的輸出特征。］

一、美日人力資源管理模式特點比較

人力資源管理模式的特點，可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面，進行概括和描述。

（－）美國人力資源管理模式的特點

這里談到的美國人力資源管理模式是在上世紀末本世紀初形成的，至今仍是美國企業顯著特征，它是資本主義大規模生產的典范。

1.人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發揮著基礎作用。作為需求方的企業，幾乎任何時候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規范的程序招聘，或通過有目標的市場競爭，從其他企業“移植”；企業過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據自身條件選擇職業，即使從業后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業和勞動者之間是簡單的短期供求關系，沒有過多的權利和義務約束。這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現全社會范圍內的個人／崗位最優化匹配；缺點是企業員工的穩定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業的職工，有70％在本企業工作時間超過10年，而相應的數字，美國是37％。

2.人力資源管理上，實現最高度專業化和制度化。美國企業管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，講求用規范加以控制，對常現問題處理的程序和政策都有明文規定。大多數企業都有對其工作崗位所設的《工作崗位要求矩陣》，詳細描述每個崗位對人員素質，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業分工精細、嚴密，專業化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內容簡化，易勝任，即使出現人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內容也易形成明確的規章和制度，擺脫經驗型管理的限制；缺點是員工自我協調和應變能力下降，不利于通才的培養形成。

3.人力資源使用上，采取多口進入和快速提拔。美國企業重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進人企業后，擁有管理學碩士學位的人可以直接進入管理階層，受教育多的人起點也高。企業的中高層領導，可以從內部提拔，也可以選用別的企業中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創造了能人脫穎而出的機會；缺點是減少了內部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務年限和資歷，導致員工對企業的歸屬感不強。

4.人力資源激勵上，以物質刺激為主。美國企業多使用外部激因，少使用內部激因重視外酬的作用。認為，員工工作的動機就是為了獲取物質報酬。可以不向員工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95％甚至99％以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于，企業景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發展成本；缺點是如遇經濟不景氣，企業無法說服員工通過減少．工資、降低成本來幫助企業渡過難關，只能解雇員工清除剩余的生產能力，導致員工對企業缺乏信任，形成對抗性的勞資關系。

（二）日本人力資源管理模式的特點

二戰后，日本經濟恢復和高速發展時期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規模生產的典范。

1.人力資源配置上，主要依靠內部培訓。日本企業具有用人上的相對封閉性，內部培訓是滿足企業對人力資源需求的主要方式。認為，高素質的員工，只要經過培訓，就能勝任所有工作。所以，在聘用員工時，特別強調基本素質，不著重個人具體技能。由于重素質而輕技能，在培訓員工上要花很大功夫，日本企業在職工培訓上的投入是美國企業的25倍。培訓時不僅要學習技術方面的硬技能，還要學習企業內部的管理制度、上下協調關系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是，職工在本企業繼續就業才能發揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業穩定性增強，員工不愿離開熟悉的企業，企業也不愿意放棄自己培養的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓費用，阻滯了員工的流動，難以實現社會范圍內，人力資源的最佳配置。

2.人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業管理的基礎是關系，重視富有彈性的制度安排，組織結構上具有含蓄的職務主義，側重于靠人對企業進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業更側重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業目標和要求保持一致。企業內良好穩定的人際關系，情感上的互動，是管理的主要手段。日本企業允許而且鼓勵職工在精通本職專業技術同時，學習其他專業知識，實行工作轉換制。這種手段的好處在于，極大地調動和發揮了員工的潛在積極性和創造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業的深化，個人的全面發展和技術上的創新與開發；缺點是內部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

3.人力資源使用上，采取有限入口和內部提拔。日本企業具有保守性和排他性，有新的工作需要時，一是從學校吸收，二是盡可能通過內部調節來滿足，因為從勞動力市場上招聘的人員。或許只具備新工作需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業工作需要的軟知識和軟技能，重新培訓已具備軟知識和軟技能的員工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業人才使用的人口狹窄，進入企業必須從基層干起，通過按部就班的培養過程，逐步了解企業、認可企業、完善自身、創造效益，求得提拔重用。對人的評價與提升采取比較慎重的態度和漸進式的方法，不以一時一事取人，側重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對人做出評價，鼓勵人們踏踏實實工作，樹立長遠的工作觀念，避免短期行為，保證人才選拔的正確性；缺點是縮小了人才選擇面，不利于吸引外部人才，不利于企業人才結構的優化。

4.人力資源激勵上，以精神激勵為主。日本企業在直視使用外部激因同時，更多地使用內部激因，發揮內酬的作用。采取終身啟傭制度，不輕易解雇工人，即使企業處于困難時期，它可放假、停工也不會將工人趕出工廠，除非職工犯了嚴重錯誤或觸犯刑律，才會解職。領導與員工

之間，雇主與雇員之間，以及職工之間，除了工作上互相配合、通力協作外，還注重不斷增強相互間的親密感和信任感，努力創造一個友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感，在工作中體味人生的樂趣和意義。企業還吸收職工參加管理，使職工不但對企業經營狀況能及時了解和掌握，而且能對重大問題的決策發表意見，形成合作性的勞資關系。物質激勵也是彈性工資，工人收入的25％左右是根據企業經營狀況得到的紅利。這種措施好處在于，精神激勵調動了普通職工的積極性和獻身精神，工資成本的靈活性使日本企業無需大批解底工人也能比較容易地渡過經濟不景氣難關；缺點是淘汰率低容易影響員工進取心，集體決策影響決策的果斷性和時效性。