導語：研究國外成功經驗指導我國政府技術采購模式論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從引言；政府技術采購的模式；對我國政府技術采購模式的啟示三個方面進行論述。其中，主要包括：我國正處在政府技術采購制度的構建階段、招標采購模式、政府技術采購不同于一般政府采購、團隊需要根據需求說明書發放標書，選擇合適的供應商、合作伙伴模式、政府的行政部門并非實際的采購者、采購方與供應商之間常通過各種形式的合作來推動研發的進行、政府引導模式、政府憑借對企業的影響力將各企業組織起來、政府的角色是引導而非控制、我國可按先易后難的順序對政府技術采購進行嘗試、招標采購模式適用于我國公共事業部門的政府技術采購、合作伙伴模式可運用在我國國有大中型企業的技術采購上、政府引導模式適用于對國家有重大意義的技術研發等，具體材料請詳見。

引言

政府技術采購是指政府對當時尚不存在，但可能在一定時期內研發出來的某種技術、產品或服務提出需求意向，通過采購的方式將新的產品引入市場的方法。歐美一些國家已經在政府技術采購方面積累了大量經驗，采購了很多對增強國民經濟和提升國家科技競爭力具有重要意義的技術，并且為企業加速發展創造機會。

我國正處在政府技術采購制度的構建階段，國務院頒布的《國家中長期科學和技術發展規劃綱要》指出“政府對于需要研究開發的重大創新產品或技術，應當通過政府采購招標方式，面向全社會確定研究開發機構，簽訂政府訂購合同”。這表明我國政府已經將政府技術采購列入了推動技術創新的重要方式之一。因此，研究國外成功的政府技術采購模式來指導我國的政府技術采購具有十分重要的意義。在對國外政府技術采購的諸多案例進行分析后，發現可以歸結為3個模式，即招標采購模式、合作伙伴模式和政府引導模式，下面將對這3種模式分別進行討論。

1政府技術采購的模式

1.1招標采購模式

招標采購模式是指政府部門組織采購項目管理團隊，采用招標方式選擇供應商的技術采購。招標采購模式是程序上最為標準的政府技術采購，如圖1所示。當技術需求發生后，政府部門組織與采購相關的各方人員組成采購項目管理團隊實施采購。該團隊的職責是制定需求說明書；進行項目的招標；在挑選出合格供應商后對采購項目進行管理；解決項目進行中存在的問題。待項目結束后項目管理團隊也宣告解散。

這種模式適用于公共事業的技術采購，例如教育、醫療等事業，其最終使用者為學校、醫院等具體單位，并非政府部門。公共事業在發展過程中會產生對新技術的需求，但對新技術的采購存在諸多不確定因素和風險，并需要一定的專業知識，公共事業組織缺乏進行采購的能力，因此需要政府對技術采購進行組織。例如，20世紀80年代，瑞典國內沒有專門供初、高中使用的電腦，瑞典教育部就曾對供學校使用的電腦進行了技術采購。招標采購模式不僅能夠讓公共事業組織的技術需求得到滿足，也能夠促進技術供應商所處行業的發展。在上述案例中，瑞典的計算機業本來處于發展的低谷，正是通過向學校提供新型電腦技術而走出了困境。

政府技術采購不同于一般政府采購，由于所采購的技術是以前不存在的，因此風險要遠高于一般政府采購，為了提高采購的成功率，在這種模式中一般會使用“采購項目管理團隊”來對整個采購進程進行控制。采購項目管理團隊是該模式的核心機構，對整個采購的成敗起著決定性作用，對其成員選擇要慎之又慎，應選擇富有團隊合作精神并在某領域具有一定專業能力的人參加。該機構一般由政府發起組織，需具備完成項目管理的各種能力，因此其成員包括最終使用者的代表、政府部門的人員、技術顧問、工業顧問、項目管理顧問等，各種專業人員的比例要合理。

首先，團隊的任務是形成能夠滿足最終使用者要求的切實可行的需求說明書。最終使用者代表在初期要對新技術提出詳細的需求；技術顧問和工業顧問則可以對這些需求進行評估，指出哪些部分是可以實現的，哪些部分的研發存在風險，并與最終使用者共同對需求進行適當的修正；政府部門的代表則可以將結果與政府決策者進行溝通，行使最終的決策權。最后形成的需求說明書應是先進、清晰、詳細和可行的。需求一旦確定就最好不要更改，否則供應商會無所適從。

接下來，團隊需要根據需求說明書發放標書，選擇合適的供應商。在選擇供應商時應綜合考慮需求滿足程度、企業技術實力、企業規模、運營狀況、價格指標等各種因素，避免僅僅以價格為評判標準。采購技術與采購普通商品有很大的不同，技術的研發需要投入大量的人力、物力和財力，這是技術實力不強的一般小企業所很難勝任的。有些小企業為了拿到項目不惜將價格壓得很低，倘若將項目交給不能勝任的小企業來做則失敗的風險會大大增加。

最后，團隊要對技術采購的進程進行監控，解決項目進行中出現的問題。為了將采購風險降到最低，管理團隊要保持對項目的關注，經常向技術供應商了解研發的具體情況，并盡可能地幫助技術供應商解決研發中出現的資金、技術等問題。例如，當供應商的研發資金出現短缺時，項目團隊應尋找財力雄厚的企業或請求政府出資幫助供應商渡過難關；當供應商在技術上沒有足夠能力完成項目時，項目團隊需嘗試為其選擇合作伙伴來幫助它完成研發，這些合作伙伴可能是其它企業、大學或科研院所等。

1.2合作伙伴模式

合作伙伴模式是指采購方與技術供應商結成合作伙伴關系進行共同研發的技術采購，如圖2所示。在這種模式中，政府的行政部門并非實際的采購者，它只是對采購的方向、原則等問題進行政策上的指導。技術采購的真正實施者為由政府掌控的企業，這些企業一般應具有以下特點：本身具有營運能力，這意味著企業能夠在實際運作中積累大量的經驗，可以發現對技術的需求，并形成完備的需求說明書；對技術有一定的敏感性，可以幫助供應商開發出真正具有創新性的產品；規模較大，擁有雄厚的資金，使企業能夠承受采購失敗造成的損失。

這種采購模式適用于電信、能源、交通等國有力量較強的產業企業。當這些產業的企業需要新型技術而自身又無足夠能力研發時，可尋找合適的供應商進行技術采購。由于采購方的企業一般在業界已經營多年對各技術供應商比較熟悉，有的甚至有長期的合作關系，因此采購往往以合作的形式進行。在這種模式中也可能存在招標尋找供應商的現象，但采購方出于穩妥的考慮，最后選擇的往往是與其曾經有良好合作關系的技術供應商。例如，在芬蘭對移動通訊技術的采購中，供應商是與采購方曾有合作關系的諾基亞；在瑞典國家鐵路公司對高速列車進行采購時雖然進行了招標，但選擇的也是與其有幾十年合作關系的ABB公司。

采購方與供應商之間常通過各種形式的合作來推動研發的進行。雙方的合作基礎是采購方要擁有一定的研發能力，可以為供應商提供有益的幫助。合作形式可以是多種多樣的，按合作緊密程度劃分可分為以下幾種：高層互訪，即雙方負責技術的高層管理人員進行不定期的互訪對新技術的研發動態進行溝通；員工交換，即兩方的技術人員可進行定期或不定期地在組織間交流，以達到溝通和互相學習的目的，這種人員互換可以形成制度來促進雙方合作；技術委員會，即由雙方的管理層組織技術人員和部分管理人員形成同定的委員會對研發中的技術問題進行推動和解決；合資公司，即雙方共同組建專門的公司對新技術進行研發。高層互訪旨在公司的上層對技術研發情況進行溝通，形成一致意見；員工交換則較為靈活，適合于采購者與供應商平時的技術交流，即使沒有采購項目也可以進行；技術委員會結構自由，無需動用雙方太多資源，適合用于采購前期及技術不復雜的情況下；合資公司適用于研發任務艱巨和深入合作的情況，但成立合資公司時采購方要處理好與供應商的利益分配問題，對于知識產權的歸屬和產品銷售利潤的分配等關鍵問題必須在合資公司成立時就達成一致的協議。

1.3政府引導模式

政府引導模式指當一家企業的力量不能夠完成技術研發，而該項技術對國家的發展具有重大戰略意義時，政府組織多家企業進行聯合研發的技術采購。例如，20世紀70年代，美國的IBM了比日本計算機性能強數倍的360電腦。為研制出可以與其抗衡的電腦，日本政府的國際貿易產業部動用3000萬美元組織6家企業進行聯合研發。其中，日立、富士通和NEC組成團隊研發主機和集成電路，三菱、東芝和Oki則研究外圍設備。

政府引導模式如圖3所示，政府憑借對企業的影響力將各企業組織起來，并引導研發的方向，協調企業之間的利益。這種采購模式的好處在于政府可以將各種力量整合起來形成強大的創新力量進行協作研發，參與的企業可以取長補短，采購效果要高于對單一企業的政府技術采購。在上述日本電腦的案例中，企業的協作研發使得日本計算機行業渡過了難關，并且在硬件方面研發出了能夠和IBM競爭的產品。

研發任務的分配和協作機制的形成是該模式需解決的重要問題。采購方應組織專家將需研發的技術進行模塊化，并將每個模塊交與在該領域技術力量較強的企業團隊負責，每個企業團隊專注于一到兩個模塊的技術研發。企業團隊的數量不宜過多，數量過多會對團隊間的溝通產生阻礙。由于各團隊的研究成果最終要整合在一起，因此團隊之間需要對技術標準、產品規格、研發進度等問題進行經常性的溝通和協調，以便各模塊可以無縫對接。

值得注意的是，在政府引導模式中，政府的角色是引導而非控制，即政府不能違背市場規律用行政命令對企業進行干預。這是因為在采購中信息分散在參與者中，政府對信息的掌握比較缺乏，過多地對企業行為進行干預容易造成盲目指揮，反而會引起企業的排斥。在日本電腦的案例中，日本政府曾希望6個主要的電腦公司進行合并以獲得市場競爭力，卻遭到各企業的聯合抵制。日本政府意識到了自己的手段過于強硬，因此沒有強迫公司合并，并且發現在寬松的協作環境下更容易激發企業的創新能力。

此外，由于參與方較多，各方都希望自身利益最大化，因此難免會發生利益沖突。政府要積極且恰當地對各方利益進行協調，設計出合理的利益分配機制，盡量讓各方都有滿意的結果。例如，政府可以出資獲得各項專利的所有權，并允許參加研發的公司以低價使用各項專利，這樣可以避免各企業在專利權分配上的糾紛。

2對我國政府技術采購模式的啟示

以上3種模式各具特色，必須在合適的情境中才能發揮作用，表1對它們進行了細致的比較。

以上3種模式在在國外均有成功的范例，通過對它們的比較可以為我國的政府技術采購提供寶貴的借鑒。

(1)我國可按先易后難的順序對政府技術采購進行嘗試。首先，合作伙伴模式的難度是最低的，而我國又有為數眾多的國有大中型企業，完全可以通過政府出政策，國有企業實施的方式對這種模式積極進行嘗試。其次，招標采購模式的流程非常規范，政府可以通過加強對項目的控制來降低采購的風險，也可以逐步進行嘗試。最后，政府引導模式不但需要政府有很強的協調能力，還需要企業間要有良好的合作關系，實施難度較大，必須經過詳細的論證和細致的規劃才能進行，可以在總結前兩種模式經驗的基礎上慢慢介入。

(2)招標采購模式適用于我國文化、教育、衛生、環保、體育等公共事業部門的政府技術采購。政府的主管部門可以主動挖掘或讓下屬單位主動通報對新技術的需求，從中篩選出急需發展的技術，并組織采購管理團隊進行政府技術采購。當技術研發成功后可以在下屬單位中進行推廣，如果該技術在國際上也處于領先水平，可以將新技術打入國際市場，提升我國在該領域的國際競爭力。

(3)合作伙伴模式可運用在我國國有大中型企業的技術采購上。國有大中型企業如中國電信、寶鋼集團、中石油等可以將需要研發的技術與技術力量較強的公司采用合作的形式進行共同研發，共享知識產權和產品利潤，以達到雙贏的效果。

(4)政府引導模式適用于對國家有重大意義的技術研發。當某種技術對國家有重大意義而一家企業無法承擔起研發的責任時，需要政府采取這種模式。例如，政府可以組織多家企業對核電、無線通信等產業中的重大技術創新進行技術采購。需注意的是，政府在采購過程中需遵循市場規律，采取引導的方式，不要對企業進行強制性的行政干預。