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一、高校行政管理人員績效考核的重要性

績效考核是識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的，包括從設定目標和任務，觀察績效，再到提供、接受指導和反饋的過程。實施一套設計良好的績效考核體系能夠實現高校的戰略目的、管理目的、信息傳遞目的、開發目的、組織維持目的以及檔案記錄目的。如果績效考核體系設計不佳，執行不力，則有可能會給涉及的各方帶來負面后果。高校行政管理人員主要是指從事教學、科研以外的行政管理工作的干部。他們是學校工作的計劃者、組織者和協調者，對于確保學校正常運轉，促進高校發展具有重要作用。績效考核作為人員評價和選拔任命的基礎環節，一直是人事工作的重點，也是難點。長期以來，高校行政管理人員的績效考核沿用政府行政人員績效考核的方式，無法體現大學與一般公共行政部門的區別，更不能全面、公正、客觀地評價高校行政管理人員的能力和業績，影響了其積極性的發揮，弱化了績效考核的功能。因此，通過探討高校行政人員績效考核問題，有助于我們建立全面考核的體系，也有助于提高大學培養人才、科學研究和服務社會的三大職能。本文試圖通過對高校管理干部考核政策、考核過程的研究，分析當前高校管理干部考核中存在的一些主要問題，并嘗試建立一套新的行政管理人員績效考核指標體系，為高校行政人員管理提供服務。

二、高校行政管理人員績效考核存在的問題

1.針對性績效管理認識不清。績效管理并不是績效考核，績效考核僅僅是績效管理眾多環節中的一個。大學的各級領導在對績效管理的內涵理解上應進一步深化，不能將績效管理僅僅停留在“打分”和“量化”的基礎上，最后以得分高低或多少來評判行政管理人員的工作業績，或作為年底發獎金的依據。這無疑沒有發揮績效管理在學校管理方面應有的效能，使績效管理流于形式，偏離其本質和內涵。

2.績效考核過程及結果失真嚴重。高校行政管理人員是組織決策和目標實現的執行者，其工作體現出專業化及流程化并存的特點，流程原則上要服務于核心業務流程(教學科研)，主要為支持、服務。相對于教學、科研績效考核的標準量化模式，管理工作的考核標準則存在廣泛的模糊化、抽象化，無法準確衡量管理人員的真實績效，具體體現在以下幾方面：

（1）工作的非量化。高校管理人員的很多工作無法通過定量指標來進行測量，工作的業績并不能只以量的多少來鑒定，還需要從定性的角度來分析，要看工作的重要性和貢獻度，難以量化。

（2）工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程，其結果具有滯后性，成果在當期考核中不能充分體現，特別是針對于跨年度并涉及人員交接的工作，這將影響考核者對高校行政管理人員工作績效判斷的準確性。

（3）工作的臨時化。在日常管理工作中，管理人員參與與本職工作相關的臨時性、突發性工作較多，長期計劃執行的準確性受到嚴重影響，直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。

（4）工作的跨部門化。高校管理工作往往需要縱橫協調相關職能部門才能開展好本部門的工作，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至整個組織的業績，反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效，因此對其工作質量的衡量可能會有多個考核者，需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍。此外，我國高等學校管理有其特殊性，管理者一方面必須履行工作職責，通過引導和協調下屬或者與下屬一起以提高效率、增加效果的方式向著既定的組織目標努力；另一方面他們又基本上是學校的專業技術人員甚至是學科帶頭人，承擔了大量的管理之外的科研教學工作，雙重身份加上非行政職能工作對行政管理人員管理工作產生的不確定性影響，使績效考核的準確性難度加大。因此，建立科學的績效考核標準勢在必行。

3.績效考核體系缺乏完整性。高校對于行政管理人員的考核重結果，輕過程，考核結果也只是在學校人事部門封存，并不會主動拿出來向大家解釋反饋。這種體系導致考核部門與行政人員缺乏必要的溝通、反饋與輔導，造成體系不完整。最終的考核結果也并不能很好的與被考核者的收入、獎金、津貼和晉升等直接掛鉤，不能充分發揮其激勵作用，造成了多數行政管理人員對績效考核缺乏信心，考核流于形式，大大削弱了考核結果的作用。

三、高校行政管理人員績效考核的解決對策

1.正確把握績效考核管理的內涵。解決高校行政管理人員績效考核中存在的問題，管理者和全體行政人員都必須樹立正確先進的績效考核理念。績效考核的目的是通過考核來了解行政管理人員的工作現狀，并以此提高行政人員的工作熱情和工作效率，只有不斷的強化他們的競爭意識和服務意識，才能實現高校長期發展的戰略目標。高校可以根據自身實際情況，制定行政管理人員績效考核工作方案，就指導思想、方法步驟、時間安排等內容做詳細安排。有效的績效考核依賴于整個績效管理活動的成功開展，要讓每位管理人員認識到績效管理是一個循環的系統，包括績效計劃的制定、績效過程的實施以及績效結果的反饋，是全員參與的一個過程。在績效考核過程中，促進考核實施者與其他行政管理人員的溝通與協調，營造積極參與、主動溝通、開放合作的校園文化，增強學校的凝聚力，達到個人發展與組織發展的和諧，從而激發管理人員的熱情和潛能，促進學校的全面發展。

2.完善績效考核體系內容。高校行政管理人員的績效考核不同于一線教學人員的考核，其工作效率和工作結果很難量化，因此高校應采用定量和定性相結合的考核辦法，有針對性的從“德、能、勤、績、廉”五個方面的內容作為一級指標進行考核，重點考核工作實績，同時確定這四個考評要素的權重。德，主要考核政治、思想表現和職業道德表現；能，主要考核業務技術水平、管理能力的運用發揮，業務技術提高、知識更新情況；勤，主要考核工作態度、勤奮敬業精神和遵守勞動紀律情況；績，主要考核履行職責情況、完成工作任務的數量、質量、效率，取得成果的水平以及社會效益和經濟效益。然后根據不同部門的管理人員所處職位的要求和不同的工作職責，分別設計相應具體的考核指標以及指標中的權重分配，實行分級分類考核，增強考核的可操作性。

3.重視績效考核結果反饋。高校的人事部門對績效考核過程的準備、動員、組織實施等階段都比較重視，但大部分忽視了結果反饋這一環節。其實考核結果的反饋是整個績效考核體系中非常關鍵的一個環節，如果在績效管理中忽略了績效的反饋工作，績效評估就不能稱之為一個公平、公正、科學的績效管理體系。人事管理部門應當派專人或委托被考核人的主管將考核結果與被考核人進行績效面談，聽取被考核者的意見及自我評價情況，同時幫助他們分析工作中取得的成績和存在的不足，提出改進意見，以在來年取得更好的績效。另一方面，還要幫助他們設計未來的職業生涯，以幫助他們成長和發展。這樣既提高了大家對組織的親近感、信任感，又有助于組織發展目標的實現，這才是績效考核的最根本目的。

4.提高績效考核隊伍素質。考核隊伍的素質和水平的高低直接決定考核的質量。高校的考核隊伍主要由主管人事工作的校、院級領導和人事部門的人員組成，人事部門主要負責考核日常工作。根據普通高校目前的狀況，由于受到多種因素的制約，不可能設置一個專職的考核機構或成立一支固定的專職的考核隊伍，因此參與考核工作的人員必然是業余或兼職的，其專業水平和業務熟練程度也必然受到影響。因此必須加強培訓，學習關于考核的理念和方法。同時還要注意保持考核隊伍的相對穩定性，人員變化不宜過大，保證考核隊伍的整體水平，減輕培訓的壓力，減少培訓費用。