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內容摘要:近幾年來,中國企業人才流失率高居不下,企業人才問題凸現出來,所以,企業應該進行人力資源儲備的戰略性思考,應對可能出現的人才危機。企業人力資源儲備的戰略思考就是針對我國中小企業存在以上問題而提出的,以此指導企業的人力資源工作。

關鍵詞:人力資源儲備戰略性思考

中國企業人才流失率高居不下,特別是中小城市的中小民營企業出現人才斷層現象嚴重,而企業繼承人問題也已經凸現出來,企業不能及時招到或找到職位空缺的合適任職者,或是等到企業要發展某一產業、某一技術時才急于向人才市場招聘,這樣不僅造成人力資源不穩定性,使得經營環節中各個節點的工作難于順利開展,而且還會造成相當大的成本支出,包括離職成本、重置成本、招聘以及培訓與開發成本,尤其是核心員工和專業技術人員的離職,企業要為此付出沉重的代價。所以,企業應該進行人力資源儲備的戰略性思考,未雨綢繆,防患于未然,保持企業人力資源的相對穩定,降低人力資源成本支出,并應對可能出現的人才危機。

企業人力資源儲備的戰略思考就是針對我國中小企業存在以上問題而提出的,以此指導企業的人力資源工作。人力資源儲備戰略指的是企業根據未來的發展和可能出能出現人才缺位,在企業整體戰略框架上,事先做好各職位候選人的規劃、招聘、培訓、晉升和考核,并輔于相關的制度安排和后勤建設的全局思考和預見性的謀劃,實現科學的留才、育才、用才觀念,使企業人力資源戰略與企業的發展戰略同步、穩定、協調的運作。世界很多知名的公司如IBM、通用、諾基亞、朗訊、貝爾等都進行公司人才的儲備戰略。

實施人力資源儲備戰略的原則

自知自明原則

人力資源儲備戰略實施的主要目的是避免出現人才缺位,并滿足企業戰略發展需求。而保持企業員工的穩定,企業應該定位好自己,企業規模、對人才的實際要求、地理區域、資源條件等,對人才的要求絕對不能脫離或超越企業所能為員工提供的各種福利待遇。一個位于邊緣城市中的中等規模企業,市場的品牌度不高,欲招聘大城市中一般以上高校的畢業生,可以說其結果是賠了夫人又折兵,即使是招進來了,也將很容易離去,關鍵還要全面衡量企業所提供待遇與他所能為企業創造的價值之間的距離。當然例外的也有,在企業的誠懇承諾加上高薪的條件下也會有“勇夫”。總之,企業要根據自己的條件,量體裁衣,合身就行,重在實用。

人本原則

人本原則重在要求企業要建立與新老員工之間的誠實信用關系,以員工的實際利益為中心,將企業的實際情況和員工的未來發展晉升規劃等方面內容全部向員工交待清楚,使之有較好的心理準備或重新進行職業選擇,這樣才能使員工從內心深處樹立起自身發展與企業的發展血肉相連的關系,忠誠于企業。

權變原則

權變原則不僅是針對市場變化,而且也可以運用于企業的發展戰略和內部人員調整。企業經營環境處在不斷的變化之中,企業的人才儲備方向和人力資源要求層次、知識結構、工作經驗等也不能脫離具體的環境,要善于把握環境變化和企業自身的實際情況。

人才儲備戰略實施的流程

有效人力資源的儲備戰略要做到兩個方面:企業自身的準確認知、多渠道合理選才、進行人才的內外部培養、輔助制度和措施的實施、戰略實施的績效反饋。

分析和認知企業的主客觀環境

企業的主客觀環境的分析和認知是為了使企業對所處的地理區位、擁有的資源條件、未來的發展前景、企業的市場競爭地位、企業所能提供的各種發展空間和福利空間有一個明確的把握,從自身著手分析以往員工流失的原因是否與這些要素相聯系,如果偏離這些要素的實際情況,那么,企業就應該進行調整,而不是凌駕于這些資源能力之上,使得企業對員工的期望與企業自身所能提供環境相一致,這樣才能留住與企業實際情況要求相一致的員工。

如圖1所示,圖形中的各個環節的要素最終都指向一個點即員工對企業的總體評價,也就是員工對企業總體滿意度,而這是員工選擇留下還是離職的最重要決策點。而前面的各個要素之間是相互關聯的,相互協調作用于員工的內心感受,這些要素都是企業在進行人才儲備決策中必須要考慮的,缺一不可,只有這樣才能最大程度發揮企業人力資源工作的效果。

簡單案例分析:企業的位置是中小城市,企業發展前景良好,能提供高出本地的工資水平,但企業資源優勢不是很明顯,那么,企業的招聘對象就不應該是那些重點大學畢業的學生,而最好的選擇是一般院校中的中上等學生,最好是本地院校,作為企業儲備發展的人才。如果企業是為了開拓外地市場,則應該結合目標市場的實際情況而定,對上海市場和鄭州市場的人才選擇要求和提供的薪資標準肯定不一樣,上海的地理位置好,工資可以結合當地的實際條件而定,可高可持平,人才要求中等就行,而在鄭州市場如果企業能提供高于市場的工資水平,招聘標準可以高一點。其中有一點關鍵的是在上海工作比在鄭州上班的員工心理感覺好,這也就是要明確企業地理區位的原因。

當然,企業還要綜合考量當地的人才供需情況、企業的市場競爭位置、企業的資源情況等,也可以對這些因素進行細分,結合市場競爭的實際,賦予各要素一定的比較權數并劃分等級運用于企業的儲備戰略之中(如表1所示)。

多渠道合理選才

基于上面的多因素分析,企業基本上對自身的總體情況有了明確的把握,那么企業就可以量體裁衣,制作合身的“衣服”,將合適的人才充實到具體的崗位上。

多渠道選才按人才來源方向可分為:內部招聘和外部招聘,但主要是企業立足于人才市場,通過外部的人才的引進,補充新鮮的血液;外部招聘的渠道通常有:招聘廣告、職業介紹機構、大學校園、網上招聘及獵頭公司等。外部招聘人才,有利于企業解決人才短缺特別是高層次的技術、管理人才短缺的燃眉之急,有利于新的經營理念和創新思維的產生。外部招聘人才,同樣應遵循“適才”觀點,企業不一定要選聘最好的,但一定是最適用的,只有招聘來的是合適的人才,人才才能為我所用。而如果招聘的人才不適合,則會浪費企業資金,增加企業運行成本,造成很大的損失。而“外才”若能為我所用,就必須打破國企傳統的用人機制,制訂一系列引進人才的優惠政策,才能吸引人才留住人才。

制藥企業烏蘇里江藥業在這方面就走在前沿,該公司深刻認識到市場競爭的核心是人才競爭,人才是贏得市場的法寶,所以該公司就把人才引進和儲備作為提高企業整體素質的重要手段,制定了精心篩選,廣招賢才,合理儲備,擇優而用的人才儲備戰略。實施廣泛引進人才的戰略舉措,該公司總經理走訪了并參加了幾十家院校的供需見面會。當然該公司還從市場引進有經驗的合適人才,實現知識結構、年齡結構、經驗結構的層級梯隊,便于彼此間的交流和溝通,同時也是一種變相的人才能力提升方式。

由此可見:廣泛招聘選才過程中的關鍵點是招聘渠道和儲備人才數量的確定問題,過多會導致人力儲備成本過高,過少而不能找到真正合適的人才,在這個過程中企業就必須對先前的戰略因素進行認真的界定和分析,進行權數的再分配,同時要結合公司對崗位人才的基本能力要求和歷史經驗進行,對人才的要求眼光不能過高,也不能過低,重在實用合適。

培養和塑造儲備人才

所謂十年樹木,百年樹人,就是這個道理,企業要對儲備人才進行戰略性的素質能力培養,細分不同崗位不同人才的培養方案,或針對不同的儲備人才特點進行專業化的引導和培養,使各種人材能夠在實際的工作中脫穎而出,在需要的時刻發揮其作用。儲備人才的培養機制包括專向培養和內部培養。

專向培養,擇優而用,企業可將部分優秀員工帶薪送往大學脫產進行專業學習,形成優選、代培、優用的人才激勵機制。

內部培養,崗位成材。內部知識培訓,使新進員工具備完成本職工作所必需的基本知識、了解企業的經營發展戰略、目標、方針、規章制度以及知識的及時更新,增強員工的主人翁精神;內部技能的培訓:通過培訓,使員工掌握完成本職工作所必備的技能,如談判技能、操作技能、處理人際關系的技能等,以此培養、開發員工的潛能;外請專家培訓和走出去參加各種培訓班相結合,形成了自培、代培、聯接的繼續教育工作機制;或在企業內部實施崗位輪換、新老員工的連接扶幫指導機制、企業內部的交流討論等;態度的培訓:員工態度如何對員工的士氣以及公司的績效影響很大,必須通過培訓,建立起企業與員工之間的相互信任關系,培養員工對企業的忠誠,培養員工應具備的精神準備和態度。

建立輔助制度和措施實施人才儲備

輔助制度和措施的實施,不僅是對新進員工的一種承諾,如:薪資制度、福利制度、工作場所的優越性、營造良好的人際關系等,其實更多的是為了使這些人才在心里上認可公司,減少內心的緊張和壓力,增強自己對未來的發展信心,避免由于自己在短時間內不能得到重用而產生思想動搖,有利于員工明確自己的發展目標,保持良好心態,全身心投入到公司的各種工作考驗中去,在較短的時間內提升自己的能力。

輔助制度主要有企業為引進人才而制定的各種優惠政策,例如對于有困難的優秀大學生,向其提供學費和生活費的支持;對于積極進取的學生,要支持其進一步的進修和深造;對新進員工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的滿足感,對企業所提供環境不滿意的員工,企業領導者與其進行思想指導,定期的關心疏導,穩定隊伍。

當然,企業的文化也是員工感受企業凝聚力和發展未來很好的一面鏡子,豐富多彩的生活能讓員工更真切的感受到新環境的溫暖,和睦融洽的工作環境能讓員工心情舒暢,和諧競爭合作的環境使大家競相提升自己的能力,并在合作中深化感情,溝通你我。

制訂關鍵職位接班人計劃

企業的人力資源管理者要為儲備人才中的優秀者制定一些關鍵性職位接班計劃,以免在最后一刻才采取行動,造成不必要的損失。在國外的許多著名大企業,通常會將各級管理人員送往大學接受正規的大學管理教育或進研究院學習。例如在美國的IBM公司采取職務晉升培訓制,經過競爭,優勝劣汰,從中發現一些拔尖人才做定向培養。從一般基層經理、部門經理到中高層經理,每一次晉升前,均需接受崗位培訓:基層經理接受課堂培訓,包括學習公司歷史、理念、政策、管理技巧等;部門經理需進入公司的管理學習培訓,學習經營、戰略計劃、人事管理等;中高層經理則必須進入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大學進修,從1個月到1年不等。在美國通用電氣公司,還成立了經營開發研究所,公司每年撥款約10億美元,在此接受培訓者從高級經理到新任經理每年多達一萬人。CEO韋爾奇直接聽取研究所的匯報,并同研究所一起制定研修計劃。在過去的18年中,韋爾奇曾250多次出現在位于克羅頓維爾的學校教室里,向公司的大約1.8萬名經理和行政管理人員授過課。如法國液氣公司,每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察,并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人,就要考慮接替他的人選。埃索公司,在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位,一一作了安排。實踐證明,這種提前準備的做法是很有道理的,因為根據人員流動原則,領導干部每4年至5年就要更換崗位。所以企業要未雨綢繆,預見性地看到企業人才的晉升前景,制定類似于馬爾科夫鏈的候選人機制,以備突發問題的發生。

分析儲備戰略實施效果的反饋信息

衡量儲備戰略實施的效果反饋目的在于不斷優化戰略,衡量此戰略實施的效果與投入成本之間的比較,取得成功的關鍵點在哪里,出現問題的點在哪里,哪些方面做得還不夠,哪些需要不斷改進等,都是這個階段企業要考慮的。

效果反饋的數據和材料獲取途徑可以采用調查問卷、談話、討論會、深度會談等,內容涉及企業的績效、企業人力資源的總體表現(缺位率、流失率、人才結構、技能結構等)、員工的工作滿意度(制度措施的有效性和吸引力、影響員工心理活動的措施)、企業其他部門的評價、人力資本的支出和企業業績利潤等,具體內容還可以進行進一步的細分。

通過這個階段的反饋和考核,企業就能更加明確儲備戰略實施的整個過程的成果和問題所在,幫助企業進一步修正原有的儲備戰略,以更加準確科學的戰略計劃指導企業的人才儲備工作,實現人力資源的持續優化。

“凡事預則立,不預則廢”,人才的戰略性儲備,是為企業的持續發展而儲備的,如果一個企業可持續發展的人才梯隊尚未形成,人力資源出現青黃不接,而企業欲在當代這樣一個激烈競爭的環境中勝出,那絕對是南柯一夢。企業只有始終以人才的培養作為企業發展的創業之本,競爭之本,發展之本,以獨特的人才招聘戰略,開闊的事業發展空間,優良的人才成長環境,有效的激勵機制和以人為本的企業文化理念,“筑巢引鳳”,才會使公司成為人才聚集的高地。只有擁有一流的人才,才能打造一流的企業。

參考文獻:

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