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〖提要〗本文認為，企業家的權力配置問題實質上是企業家權力使用空間的拓展及企業家行為與企業利益一致性的校正問題。企業治理結構就是要在各利益相關者的權力與利益矛盾中尋求動態平衡，并在權力配置過程中保證企業家擁有實質上的控制權，這種控制權的分配取決于治理結構的模式。企業家權力配置的基礎取決于財產所有權、管理和知識信息基礎、傳統文化習俗、特定經濟基礎體制下來自于政權的超經濟強制。現代企業的制度安排就在于通過“契約”給予經營者主導和支配地位，使利益相關者規避風險，實現資產增值。當前，國有企業改革最大的問題是國家終極所有權與法人財產權之間的矛盾。相對于傳統國有企業而言，多元化產權結構有助于公司績效的提高。

關鍵詞：企業家權力配置治理模式

前言

企業作為一種經濟組織，其運作的基礎是強制(楊瑞龍，2002年)。在企業的一系列制度安排中，治理結構作為“一組契約的連接點”，涉及到企業交易過程中，各利益相關者的利益關系。因此，企業治理結構的實質就是如何使各種投入要素的利益相關者賴以合作的經濟組織，最大限度地通過權力的合理配置，提高資產的運作效率，使各利益相關者收益。

企業家是企業的領袖，在企業的權力機制中處于核心的地位。在企業權力分配機制中，企業家的權力空間將直接影響企業家才能的發揮及其行為的校正。因此，企業家的權力配置實質上反映的是企業控制權分配的制度安排。

一、企業家權力配置前瞻性理論界定和相關說明

在既往的經濟理論中，經濟學家們對公司治理結構中的企業家控制權和其他利益相關者的權力制衡給予了充分的關注。事實上企業家權力配置在充分考慮利益相關者的要求的同時，更主要的是企業家權力使用空間的拓展與企業家行為及企業利益一致性的校正問題。分析企業家權力配置至少應關注以下幾點：一是有關權力的界定問題。二是利益相關者的利益劃分；三是與權力配置相配套的約束問題。強調權力的界定意味著企業家在不同的企業制度下，應享有的權力與企業效率的關系；強調利益相關者的利益劃分，意味著如何明確主體利益及相關利益的責任問題；強調權力約束意味如何克服企業家權力濫用，治理企業家腐敗問題。

(一)利益相關者的界定

企業治理結構的核心問題，是如何解決利益相關者的責權利關系問題，尤其是剩余索取權和控制權的配置。然而究竟誰是利益相關者，至今尚未有標準、通用的定義。自1963年斯坦福大學的一個研究小組首次定義“利益相關者”算起，迄今經濟學家已提出了近三十種定義。米切爾(Mitchell,AgleandWood,1997)歸納了其中27種，大致分為三類：

第一類是最寬泛的定義。即，凡是能影響企業活動或被企業活動所影響的人或團體都是利益相關者。如股東、債權人、雇員、供應商、消費者、政府部門、相關的社會團體和社會組織，周邊的社會成員等等。

第二類是與企業有直接關系的人或團體才是利益相關者。這一類排除了政府部門、社會組織及社會團體、社會成員等。

第三類認為只有在企業下了“賭注”的人或團體才是利益相關者。我贊同楊瑞龍教授提出的，把第一類定義歸結為潛在的利益相關者，只有潛在的利益相關者向企業投入專用性資產時，才能化為真實的(這里用“現實的”也許更準確)利益相關者。①經濟學所要分析的是現實的利益相關者對企業治理結構的影響。

我們認為現實的利益相關者，是指在企業生產和交易行為產生的過程中，直接影響企業效率的相關團體和個人，這種相關的團體和個人與企業有著各種契約關系，并通過契約參與企業的利益分配。據此，我們可以對企業利益相關者作如下分類：

其一，與企業產權相關。如：股東，債權人以及為企業資產運作提供服務的中介機構；如券商、投資銀行家等。

其二，與企業生產相關。如職工、經理人員及相應的部門管理人員。

其三，與企業經營相關。如：銷售商，市場中介機構。這些利益相關者與企業往往存在一種契約關系，企業在生產和交易過程中與這些利益相關存在著千絲萬縷的聯系，對企業家而言，以法人代表的身份與利益相關構成契約，因此他們必須從企業整體利益出發去平衡各利益相關者之間在利益分配上關系。所以，我們也可以這樣認為，企業家是各利益相關者之間關系的中心點。

（二）企業治理結構

治理結構就是指這樣一種契約制度，它通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權和控制權，以形成科學的自我約束和相互制衡機制，目的是協調利益相關者之間的利益和權利關系，促使其長期合作，以保證企業的決策效率。從經濟學分析，治理結構一般包括兩個層次：

第一層次，企業的外部治理。主要包括產品市場、資本市場和勞動力市場。外部治理實質上是市場對企業的治理。它提供企業績效的信息，評價企業行為和經營者行為的優劣，并通過自發的優勝劣汰機制激勵和約束企業經營者行為。它是利益相關者(如股東、債權人、供應商等)與公司的契約、控制權市場以及經理市場對企業外部控制和影響。比如企業兼并、收購、接管等市場機制對企業家控制權的作用。

第二層次，企業的內部治理。內部治理即人們通常所說的法人治理結構。是指企業內部通過組織程序所明確的所有者、董事會和高級經理人員等利益相關者之間權力分配和制衡關系。其內容包括：如何配置和行使控制權，如何監督和評價董事會、經理人和職工，如何設計和實施激勵和約束機制。

企業治理結構實際上是一種制度安排，主要是為了解決因所有權和經營權相分離產生的問題。從理論上講，有效的或理想的治理結構應著重解決好兩個方面的問題。一是有效地處理好利益相關者之間責權利關系，尤其是剩余索取權和控制權的配置，能切實保證企業家有足夠的控制權使用空間，能自由地經營和管理企業，同時保證企業家從資產所有者的利益出發，正確地使用實際控制權，并平衡各利益相關者之間的利益沖突。二是建立規范、科學的程序和機構，尤其是表決程序、利益分配程序、人事任免程序等，要通過明確的權力和職責界定，保證各機構運行的正常化和規范化。

因此，企業治理結構就是要在各利益相關者的權力和利益的矛盾中尋求動態平衡，這種動態平衡的標準就是企業內部各種權力的合理匹配，并在權力配置過程中保證企業家擁有實質上的控制權。

（三）企業家權力配置的理論基礎

企業家才能的發揮在很大程度上影響著企業效率。而企業家才能發揮的最大效用在于企業家權力空間的大小。究竟應給企業家什么樣的權力，取決于治理結構的模式。在企業治理結構中，通常地講，最重要的是控制權，這種控制權包括兩個方面：一是經營決策權(也就是資源配置權)；二是監督決策權(也就是激勵與約束權)。現代企業理論所討論的企業剩余權力，一般就是指這種控制決策權(也叫剩余控制權)和收益權(剩余索取權)。就控制決策權而言，一般地講，來自于四個方面：其一，財產所有權。其二，管理才能和知識信息基礎；其三，傳統文化習俗；其四，特定經濟體制下來自于政權的超經濟強制。在現代市場經濟中，企業的決策權最重要的基礎是財產所有權和管理才能及知識信息基礎（用知識經濟學術語解釋就是指知識勞動成本，對企業家而言表現為管理才能，以下簡稱管理才能。張和生《知識經濟學》）。

在現實中，財產所有權與管理才能有時并非是統一的。早期的古典企業中，財產所有權和管理才能是統一的，企業的經營者就是企業的財產所有者。隨著經濟的發展，企業規模的擴大，當財產所有者越來越覺得自己管理企業力不從心的時候，或者感覺到聘請專業管理人員管理自己的資產比自己直接管理更是有效率的時候，他就會聘請專業管理者來經營自己的企業，而自身只保留收益權，這就是我們前文提及的“經理革命”。

從決策效率角度看，(不考慮機會主義和外部性的存在)，決策權的基礎是知識和信息，在企業我們理解為管理素質。當生產的日益專業化和協作分工的擴大，管理日趨競爭激烈的企業最重要的是決策效率問題，在知識勞動日趨滲透到社會各個領域，管理成為一個專業技能的時代，最有效率的決策往往就是具有管理才能的知識勞動者。

對資產所有者而言，提高資產收益率是其投資的根本目的，然而無論是自己經營企業還是委托別人經營企業都是有成本的，自己經營企業意味著監督成本較小，但受管理才能的制約(楊瑞龍稱為知識成本)。委托別人經營則存在監督成本(也稱為成本)較高，而資產收益也可以比自己經營更高。如何在自己經營和委托經營之間進行選擇最終取決于成本與收益的比較。

知識成本和成本的矛盾揭示了企業組織發展中的兩個基本問題，如何提高資源配置效率和發展動力問題。資源配置效率問題在于通過企業權力分配拓展企業經營者不斷創新的權力空間，由企業經營者最大限度的發揮其管理才能的效用，提高資產運作效率。而成本問題實質是企業權力配置中激勵與約束的統一問題。激勵意味著所有權者最大限度的讓渡企業的收益，而約束則意味防止企業經營者行為的扭曲，非法侵蝕企業收益問題。

因此，企業家的權力空間的界定取決于財產所有者對剩余控制權的授予，而權力使用的績效取決于所有者對收益權的讓渡，以及對權力使用的約束。從這個意義上講，企業治理問題實質上就是通過決策權的配置有效地解決，決策效率，提高資本運作收益的問題。其核心就是企業家權力問題配置的最優安排。

二、治理結構模式與企業家權力配置的比較分析企業治理結構是在各利益相關者的權力和利益的矛盾中尋求動態的平衡，正是這種動態平衡的內在要求，決定了企業治理結構的靈活性。事實上任何國家都沒有固定不變的，適合于所有企業的完善的治理結構，只有適應企業股權結構、經濟環境和市場環境的變化而不斷調整的治理結構。而這種不斷調整和改進治理結構的過程，在很大程度上表現為企業家權力配置的動態調整過程，表現為利用控制權機制調整激勵企業家行為的過程，進而表現為企業效率的改進過程。

2.1從治理結構模式的國際比較看企業家權力配置受各國法律制度、歷史文化、市場環境以及價值觀和思維方式的影響，各國的企業治理結構存在著明顯的差異。這種差異性是不同制度下企業的利益相關者之間博奕的結果。在當代市場經濟國家中的企業治理結構模式主要有英(美)模式、日本模式和德國模式。以美國為典型的英美企業治理結構模式強調“股權至上”其特點在于對公司的控制主要是通過市場機制來實現的，即主要通過資本市場上的接管和兼并來達到監督、約束、控制企業家行為的目的。這種以市場機制控制企業家行為的治理結構模式以四個方面的條件為前提：即，要求有發達的資本市場和股市，尤其是股票價格變化能較清晰地反映公司的實際營利能力及其變化，以保證投資者對人的監控和選擇具有必要的真實市場信息和市場機制；要求具備相應較發達的“經理市場”。對作為他人資產者的企業家必須有市場競爭的壓力和相應的績效評價，一方面使企業家之間存在市場競爭，另一方面使投資者能夠識別并選擇企業家，否則投資者的資產效率難以保障；要求建立完整的信息披露制度，獨立的審計、會計制度和健全的有關法律制度；要求存在相應的社會道德秩序基礎，即“企業家精神”能夠得到社會的普遍承認和弘揚。日本企業的治理結構模式，其特點是出資者作為股東享有法律賦予的最高權力，股東選舉董事組成董事會作為公司的決策機關，同時選舉監事組成監事會作為公司的監督機關。董事會選聘是經理及其他公司的高層經理負責公司日常決策工作。在日本的企業中，董事會通常由20—25人組成，董事一般是從企業內部產生，通常分為常務董事、專務董事和董事等級別，他們通常是從本企業一步步爬上來的。大多數董事由公司各事業部部長或分廠的領導兼任。日本的公司中普遍設立由主要董事組成的常務委員會，董事會的決策一般以常務委員會為主體，這些常務委員會的成員一般兼任公司高級管理員。這樣，董事會成員既作為董事會與公司的重大決策、又作為經營者掌握企業的執行權，這種決策權與執行權相統一的公司占日本股份有限公司的92.8%。（宋利芳《日本企業制度的特點分析》《現代日本經濟》1994年第4期。）日本企業的監督和約束的力量主要來自于兩個方面：一方面來自于交叉持股公司，實際上是企業集團內的相互持股企業間的相互監督。另一方面來自于銀行。因為銀行等金融機構是日本企業集團的主要持股者。德國模式的最大特點是設立雙重委員會制，即分設監事會和理事會。監事會作為所有者的代表，相當于英美和日本等國的董事會，內在于公司監督企業。理事會則是實際管理和運作的執行者。在德國公司中董事會成員的任命和報酬由監事會決定，并向監事會負責。董事會作為的重大決策必須得到監事會的批準。董事會與監事會成員不改變交叉任職，但公司董事長可以擔任下屬公司的監事會主席。董事會成員大多數來自于企業內部。

2.2誰主宰企業：企業實際控制權的界定從企業治理結構模式的國際比較中我們可以看出，在企業治理結構中，企業的最高權力機構一般在董事會，而總經理則是董事會指令的執行者，這就引申出一個問題，究竟誰主宰企業。這里我們可以用一個形象的比喻，假定我們把企業看成一個劇團，劇團的團長就是董事長，而事實上給劇團帶來收益的不是劇團的團長，而是在舞臺上表演的主角演員，演員的努力、名氣和他表演的節目的好壞，關系到門票收入，假如沒有演員，劇團是不存在的。問題的關鍵在于演員對劇團的收入是否存在控制權，這在企業治理結構中最突出的表現在于經理的努力問題。因此給予總經理多大的權力決定著企業的績效。這種權力我們稱之為特定的控制權。從理論上講，總經理擁有的特定控制權是一種商事權，這種權主要表現在管理權和代表權，前者是指總經理在公司內部所享有的可以抗衡股東、董事或監事，并以之處理一些特定事務的權力和能力。后者是指總經理以公司名義進行活動，并與第三者締結契約，使公司直接承擔該契約的后果的能力。如果我們根據這種定義來解釋是總經理的權力可以概括為以下幾方面：(1)代表公司簽訂業務合同；(2)任免經理以外的其他公司職員；(3)執行董事會制定的經營方針和計劃；(4)定期向董事會報告業務情況；(5)向董事會提供年度經營報告和分配方案；(6)主持公司的生產經營管理工作，負責管理公司的日常事務；(7)代表公司參加訴訟；(8)列席董事會議；(9)公司章程或董事會授予的其他職權。而股東大會擁有的剩余控制權可以概括為：制定和修改公司章程，規劃公司總體目標，決定公司的分立和合并，任免董事會成員和監事會成員，批準企業年度財務報告和利潤分配計劃等。董事會的職權則包括：提供戰略指導，控制公司總體運行，任免、指導和獎勵公司高級職員，負責召集股東大會，制定和修改公司的規章制度等。從企業建立有效的治理結構來看，企業權力配置上的制衡機制一個十分重要的基礎前提，就是必須讓每個產權主體都有參與所有權分配的機會，值得強調的是這種機會的均等不是權力的平均化。相對于企業共同治理的邏輯而言，企業不僅要重視股東的利益，而且要重視其他利益相關者對經營者的監控；不僅要強調經營者的權威，還要關注利益相關者對經營者的監控。具體地說，就是在董事會、監事會中要有股東以外的利益相關者的代表，如職工代表，債權人代表。從產權經濟學角度看，企業法人財產引致的權益理應歸物質資本所有者和人力資本所有者共同所有，他們通過剩余索取權的合理分配來實現自身的利益，通過控制權的分配來相互制衡。因此，在現代企業中，利益相關者通過合約給定企業經營者特定控制權的使用空間，在一定意義上決定著企業經營者對企業主宰的程度。由此，可以認為現代企業的制度安排不是成功地尋找到了不確定風險的承擔者，而是成功的達成了某種“契約”，在這一契約中，利益相關者給予企業經營者主導和支配地位，讓他通過創新去減少不確定風險，并使利益相關者順利地規避了風險，從而實現其資產的保值增值目標。

三、國有企業治理結構缺陷與企業家行為扭曲長期以來，我國國有企業的治理主要是以政府為中心，由政府任命主要經營者，決定企業領導體制。進行公司制改革以后，希望通過法人治理結構的建立解決政企不分，產權不清、企業動力機制和風險約束缺乏，國有資本不能流動等問題。然而自1993年中共十四屆三中全會提出建立現代企業制度并進行試點以來，這些問題并沒有得到很好的解決，特別是在企業治理結構方面，問題尤其嚴重，企業家“敗德”行為并沒有得到有效地校正，我們認為，根源就在于企業治理結構的制度安排上存在著嚴重缺陷。

3.1國家終極所有權和企業法人財產權關系從理論上講，公司制在解決資本主義私有企業兩權分離問題上是成功，并且公司制一直被認為是一種能夠使公司所有者和經營者各負其責，協調運轉、有效制衡的機制。從我國國有企業公司制改造的初衷來分析，希望通過公司制改造來實現“兩權”分離，讓企業享有獨立的產權，以調動經營者的積極性和主動性；另一方面，把所有者和經營者劃分為股東會，董事會、監事會、經理層，使經營者不能憑借手中的經營權侵吞企業所有者的利益。然而事實上這種愿望并沒有達到預期的效果。其一，國有企業財產的所有者代表仍然很不明確。中國國有企業改革的目標之一是實現政企分開。按照憲法規定，中國政府是國有資產的所有者代表，要求所有者不管自己的企業是不可能的。從另一角度看，企業可作為法人承擔有限責任，但一個企業不能沒有所有者。沒有所有者或沒有所有權，經營權就不存在。這里具體到現實中表現出兩個現實問題。一是國有企業的董事長怎樣產生；二是政府部門能否撤換由它任命的國有企業董事長。這里存在著一個悖論不能解決，即在國有獨資企業中，國家是企業唯一的股東，在國有控股企業，國家是最大的股東，根據現行的企業制度，對這兩類國有企業，國家機關都有權委派董事長，如果不委派就無法體現國有企業的“終極所有權”。有的學者提出可以不委派，由企業職工選舉董事長，這是違反現行公司理論的，因為這樣做實際上把國有制度變成了企業職工集體所有制，并且，由于企業職工是流動的，還會引起復雜的所有權問題。另一個問題是政府機關能不能撤換董事長的問題。由于國家不是自然人，它只能由一個具體的國家機關派出一個自然人擔任國有企業董事長，而這個董事長并不是國有資產的真正所有者，只是國有資產的代表，這就引申出一個問題，如果不能撤換，那就等于把國有資產送給了這位董事長，他可以以國有資產所有權代表的身份，任意處置國有資產，如果可以撤換，董事長就無法擺脫政府機關的干預，這就使政企不分問題仍然得不到解決。政企不分的后果，則是政府干預企業經營，企業不能享有“法人財產權”，不能自主經營。在沒有所有者意志存在的企業，是不可能對經營者有效地制衡和約束的，最終的企業治理只能由經營者說了算。如果在沒有所有者約束的情況下，必然會出現風險制造者是企業的經營決策者，而風險的承擔者卻是財產所有者，在這種風險和責任不對稱的情況下，必然會導致經營者行為的扭曲。其二，股東大會和監事會形同虛設。在國有企業，國有股東至少處于控股地位。按照股份制企業的治理邏輯，董事會、監事會和經理班子的成員大部分都應當由政府這一大股東指派、推薦或任命，服從政府這一大股東的權威。在這種情況下，他們很難成為獨立自主、自擔責任的決策主體，如果這些代表都不能成為責任自負的決策主體，又怎么期望他們相互監督呢。在目前的國有企業中，絕大多數企業的廠長（經理）都有“官本位”色彩很濃的行政級別，甚至還有的廠長是由上級政府主管部門的行政長官兼任（如機械局的副局長兼任某廠的廠長），在這種體制下，低級別的人又如何去監督高級別或同級別的人呢。因此，當董事會、監事會和經理班子的主要成員均由政府組織部門考察任命，并且只代表政府這大股東利益時，在企業設置董事會、監事會、股東大會是毫無意義的。其三，國有企業缺乏多元投資主體，企業治理結構難以有效運轉。國有企業自然是國家或政府這一大股東說了算的企業，由于是國有股東主導，期望在國有企業形成多元投資主體相互制衡的機制是不現實的。縱觀世界上各國的治理結構，都不是隨意設立，其治理結構模式的形成，與特定時期、特定區域，政治、經濟、文化意識及法律背景相適應。在國有股東占絕對優勢或是唯一股東的情況下，照搬別國人模式，建立“新三會”，同時還必須保留“老三會”，在成員之間由于權責界限不清，常常發生矛盾，如此不切實際的套用公司法怎么可能提高企業的組織運作效率。從理論上講，任何企業治理結構類型的選擇都必須首先服從所有制結構的安排。如果從所有制性質的基本規定上講，某些企業如果不是以市場競爭目標為主要行為目標，那么就不可能真正接受市場規則的硬約束，而社會經濟發展同時又要求這些領域的企業不必也不可能根據市場經濟要求的現代企業制度特征去設計和安排，對這些企業如果以獨資方式最有效率，不需要投資者采取資產委托--制，那么就不必按照委托--制去安排企業治理結構。

3.2.國有企業經營者行為的扭曲現行的企業治理模式由于存在著前文提及的制度上的嚴重缺陷，由此對企業經營者行為的校正是失靈的，具體表現在：一是監督者缺乏監督的動力。在國有企業資產屬國家所有，國有股占絕對優勢的情況下，政府作為國有資產的代表，政府部門的官員和在企業的代表（廠長、經理）應該成為監督的主體。然而事實上，國有企業廠長的身份是雙重的，一方面代表國家，一方面代表企業，這種自己監督自己的行為是十分可笑的。（如第五章圖5-12）對于廠長個人而言，由于不是真正的所有者，企業經營的好壞，并不會給自己帶來多大的收益和損害，由自己監督自己意味著沒有監督，相反給企業的廠長（經理）提供了侵害所有者利益的機會。二是經營者選擇渠道狹窄。國有企業經營大多數由政府部門任命，選擇范圍小，通常封閉在部門的系統內，公平性差，常常由主管部門說了算。在缺乏職業經理市場的情況下，這種單一的選拔方式既不利于增強企業經營者的職位競爭意識，也不利于具有管理才能的經理人具有施展才能的實踐機會。并且現狀的經營者報酬待遇往往與行政級別掛鉤。而與經營者業績脫鉤，異地為官現象暴露出國有企業經營者責任風險意識的弱化，這種狀況導致“企業家偷懶”的不可避免。三是對經營者激勵不足。目前對國有企業經營者業績的考評無論從價值標準還是應用手段來看，都是十分混亂的，這一點我們在前文已經討論。

3．3關于治理結構模式的選擇問題從企業制度的發展趨勢看，現代企業的主體是股份公司，由于不同的股份其生產要素的組合不同和賴以發展的技術特點，作為功能分配基本依據的邊際生產率，對要素的所有權關系決定了個人分配即各經濟主體對應的收入的索取權，與引相對應的控制權以分配形式形成了各具特色的企業管理結構。這種各具特色的企業治理結構反映出不同的企業之間，由于資產專用性的差異，價格的不確定性，所有權結構的不同安排等方面，反映出不同的企業不可能具有相同的企業治理結構。在不同的國家甚至同一國家，都有關于企業治理結構在法律上的專門規定，比如日本，1996年初共有106家特殊法人企業，就有106部專門的法律。而我國僅靠一部《公司法》對所有的國有企業治理結構模式作出法律上的規定顯然是不切實際的。現代企業理論中，有關公司治理結構的理論在發展趨勢上強調更多的是人力資本擁有企業的全部剩余控制權，考慮到生產要素所有權公布的不同情況，未來的企業治理結構可能是三種基本類型。第一種類型是：完全的內部人控制，即全部生產要素歸企業內部職工所有；第二種類型是純租賃企業，其全部非人力資本均來自于企業外部（資本市場）。相當于所謂的“勞動雇傭資本”或勞動者管理型企業。第三種類型混合型。企業的部分非人力資本來自內部人，其余來自于資本市場。目前國際上企業共同治理的模式大致分為三類：第一類是：股東和治理人員共同治理（SM型）；第二類是：經理人員、工人、股東共同治理（MNS型）；第三類是：控股職工和外部股東共同治理（CES型）。就我國目前企業的性質進行分類，我們認為應針對企業及所屬治理的不同特點，選擇不同的企業治理結構模式，美國、日本、德國的模式對中國都很難適用，我認為不可能直接搬用它們的業已形成的模式。對中國的國有企業而言，通過委托人有效監督人來提高企業治理績效，我們還有很長的路要走。但是，國外治理模式對我國國有企業治理結構的選擇還是有一定的借鑒意義。第一，美國模式給我們的啟示在于發達的資本市場對于公司治理績效的提高是一個非常重要的因素。在這個資本市場中，人力資本市場對于加強委托人對人的監督至關重要。我國目前還沒有形成經理市場，對企業家人力資本價值的評定還處于空白，強化職業經理市場對于造就企業家階層，提高企業運作效率是十分重要的。第二，日本模式的啟示在于，大股東的合理行為對于經理人員的約束作用是相當大的。因此，我們強調國有企業的股份制改革是和產權多元化改革，股權的適當集中應該是合理的。當然企業的三大股東不是指國家股東，而是指法人股東，所以，適當增加法人在公司制企業的控股比重，這當是改進公司治理績效的有效措施。也就是說，對企業家的監督和約束應當“手腳并用”。第三，對于競爭性大中型國有企業，由于競爭性的存在，基本上不存在進入或退出障礙，產品基本上具有同質性和可分性。這類企業主要分布在加工業、建筑業、商業和服務業等領域，應該進行公司制改造，使其成為以利潤最大化為經營目標的市場競爭主體，可以根據不同的情況改造成股票上市公司，股票不上市和有限責任公司，對于由政府提供產品的國有企業，由于要求對象具有高度專用性，尋找潛在供給者的成本非常高，所以要求者容易受到供給者的機會主義侵害，這類企業如國防、社會治安、路燈、城市綠化、環保等企業，應采用國有國營模式。由國家在接控制。對于一些具有報酬遞增，并處于壟斷地位的基礎企業，包括基礎工業和基礎設施，以及受國家產業政策扶持的免檢產品和基礎設施企業宜采取國有國控模式。四、結語產權結構多元化為企業治理結構的建立提供了產權制度基礎。相對于傳統的國有企業的產權安排，多元化的產權結構更有助于公司治理績效的提高。就企業家的權力配置而言，所有者就是經營者的邏輯，隨著知識經濟的興起，人力資本價值得到社會充分肯定的社會化趨勢中或為過去。在未來的企業制度中，經營者變為所有者已成為不可阻礙的歷史潮流，當企業演變為所有者便是最好的經營者，最好的經營者也是擁有最好的資產所有者時，人力資本和貨幣資本的配置也就實現了最優化。

參考書目

1、楊瑞龍，周業安《企業共同治理的經濟學分析》經濟科學出版社2001年版。

2、張和生《知識經濟學》遼寧人民出版社1992年。

3、張金昌《21世紀的企業治理結構和組織變革》（經濟科學出版社2000年。

4、陳佳貴《現代大中型企業的經營與發展》經濟管理出版社1996年版。

5、宋利芳《日本企業制度的特點分析》《現代日本經濟》1994年第4期。

6、《改革內參》2000年第1期。

7、李源山，黃忠河《日本國有財產管理和監控的啟示》《外國經濟與管理》1986年第6期。